薪酬管理簡答題論述

1、薪酬管理 （簡答 +論述）第一章1、人力資本投資的五種形式：（1）醫(yī)療和保健投資； （2）在職培訓(xùn)投資； （ 3）正規(guī)教育投資； （4）社會教育投資； （ 5） 個人和家庭為適應(yīng)就業(yè)機會變換和遷移投資。2、權(quán)變理論給薪酬管理帶來的革命性變化：（1）它強調(diào)薪酬體系的設(shè)計應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化相關(guān)系；（2）薪酬系統(tǒng)是企業(yè)管理的組成部分，它不僅可以有效控制成本、激勵員工，還可以塑造、強化企業(yè)文化，并支持企業(yè)的變革；（3）引導(dǎo)管理者樹立整體和系統(tǒng)的管理理念，并依據(jù)企業(yè)的發(fā)展調(diào)整薪酬政策。3、寬帶薪酬模式的主要特征：（1）重業(yè)績、輕資歷，職位概念逐漸淡化；（2）支持扁平型的組織結(jié)構(gòu)；（3）有利于組織內(nèi)部

2、同級職位調(diào)動與復(fù)合型人才的培養(yǎng)；（4）引導(dǎo)員工重視個人技能的增長和能力的提高；（5）能有效結(jié)合勞動力市場的變化，控制員工薪酬。4、構(gòu)建基于勝任力的薪酬模式的意義：（1）有利于幫助企業(yè)提高員工專業(yè)知識和技能水平，促進組織核心能力的形成；（2）有利于提高員工綜合素質(zhì)，增強員工對企業(yè)的認同程度；（3）有利于吸引和保留高素質(zhì)人才；（4）具有戰(zhàn)略意義。5、如何構(gòu)建基于勝任力的薪酬模式（1）構(gòu)建勝任力模型；（2）勝任力定價；（3）建立基于勝任力的薪酬結(jié)構(gòu)；（4）評估員工勝任力，確定其報酬水平。第二章6、薪酬系統(tǒng)設(shè)計的原則原則：（ 1）公平原則；（ 2）激勵原則；（ 3）核心員工原則；（ 4）適應(yīng)性原則；（

3、 5）員 工參與原則；（ 6）隱性報酬原則；（ 7）雙贏原則。7、最低工資的特點：（1）最低工資保障范圍，不僅包括勞動者本人的基本生活需要，而且也包括勞動者贍養(yǎng)的 家庭成員的基本生活需要；（2）最低工資數(shù)額由最低工資率確定；（3）最低工資只確定了勞動者的最低工資標準，要求所有單位在支付勞動者工資時或通過 勞動合同約定工資數(shù)額時，均不得低于最低工資率確定的最低工資；（4）最低工資率隨著影響最低工資率的各種因素的變化而變化。8、確定最低工資標準的原則：（1）協(xié)調(diào)原則；（ 2）基本生活保障原則；（ 3）民主協(xié)商原則；（ 4）分級管理原則。9、薪酬系統(tǒng)設(shè)計的主要問題：（1）薪酬管理制度的不足；（2）薪

4、酬結(jié)構(gòu)的缺失；（3）薪酬激勵機制的缺失；（4）薪酬體系缺乏溝通。10、實現(xiàn)薪酬管理公平原則的途徑：（1）通過職位評價實現(xiàn)組織內(nèi)員工之間的薪酬公平；（2）通過薪酬調(diào)查實現(xiàn)組織之間的薪酬公平；（3）通過按能力付酬和績效考核實現(xiàn)員工自身公平；（4）通過合理設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)實現(xiàn)薪酬體系的公平。11、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系的步驟（論述）（1）尋找企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸；（2）分析相應(yīng)的人力資源瓶頸；（3）制定相應(yīng)的戰(zhàn)略性薪酬體系；（4）動態(tài)分析企業(yè)發(fā)展瓶頸及其帶來的人力資源瓶頸，并前瞻性地制定戰(zhàn)略性薪酬政策。12、建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬體系應(yīng)注意的問題：（論述）（1）必須保持戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計的動態(tài)性；（2）審慎處理

5、戰(zhàn)略性薪酬帶來的較大薪酬差距問題；（3）合理選擇戰(zhàn)略性薪酬體系的調(diào)整時機。第三章13、建立勝任特征模型的步驟：（1）定義績效標準；（2）選取分析效標樣本；（3）獲取效標有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料；（4）建立勝任特征模型；（5）驗證勝任特征模型。14、如何構(gòu)建基于勝任力的薪酬模型結(jié)構(gòu)的步驟：（1）構(gòu)建勝任力模型；（2）勝任力定價；（3）建立基于勝任力的薪酬結(jié)構(gòu)；（4）評估員工勝任力，確定其報酬水平。15、基于勝任力薪酬體系的評價 : （論述）優(yōu)點： （1）有利于員工個人勝任力的提高與擴展；（2）有利于企業(yè)核心競爭力的增強，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略；（ 3）有利于企業(yè)組織的變革；（ 4）有利于吸引和留住高水平的人

6、才。 難點：（ 1）能力的評估問題；（ 2）勝任力與薪酬的掛鉤形式。第四章16、薪酬系統(tǒng)設(shè)計的流程：（1）制定薪酬原則與策略；（ 2）崗位設(shè)置與工作分析； （3）工作評價；（ 4）薪酬調(diào)查與薪酬定位；（5）薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；（ 6）工資分等與定薪；（ 7）薪酬系統(tǒng)的實施。17、崗位工作描述的編制內(nèi)容：（1）工作名稱；（ 2）雇用人員數(shù)目； （ 3）職位概況；（ 4）任職條件；（5）職責(zé)；（ 6）管理結(jié)構(gòu)；（ 7）工作環(huán)境；（ 8）工作關(guān)系；（ 9）操作技能。18、編制崗位工作描述的基本原則：（1）整體性原則；（ 2）科學(xué)性原則；（ 3）客觀性原則；（ 4）規(guī)范性原則；（ 5）公開性 原則。19、編

7、制崗位工作描述的時需要注意的問題：（1）描述職位目標；（2 ）確定職位職責(zé)；（3）指明關(guān)鍵要素；（4）規(guī)定核心能力；（5）描述用語規(guī)范、準確。20、崗位價值評估的過程中需要遵循的原則：（1）對崗不對人；（2）適宜性原則；（3 ）評估方法、評估標準的統(tǒng)一性；（4）過程參與的原則；（5）結(jié)果公開的原則。21、崗位價值評估的步驟：（1）崗位價值模型設(shè)計與選擇；（2 ）成立評估小組；（3） 崗位價值試評估；（4）崗位價值正式評估；（5）崗位價值評估數(shù)據(jù)處理；（6）崗位價值評估數(shù)據(jù)的應(yīng)用。22、企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查的目的：（1）調(diào)整薪酬水平；（2 ）構(gòu)建或調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)；（3）估計競爭對手的勞動力成本；（

8、4） 了解其他企業(yè)薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢。23、制約薪酬定位的主要因素：（1）從企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境來說， 最直接的因素是薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念；其次是人力資源規(guī)劃；再次是戰(zhàn)略規(guī)劃。（2 ）從企業(yè)的外部環(huán)境來說，在進行薪酬定位決策時，需要重點考慮目標勞動力市場內(nèi)人 才競爭的激烈程度，以及產(chǎn)品市場的差異化程度等因素。24、 薪酬定位的基本過程：（1）內(nèi)部環(huán)境審視；（2）外部環(huán)境審視；（3）對薪酬定位進 行靈敏性分析；（4）確定薪酬定位。25、 薪酬結(jié)構(gòu)建立的步驟：（2）確定職位等級的數(shù)量；（3）確定薪酬浮動幅度；（4）根 據(jù)確定的各職位等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。第五章26、崗位評估在等級薪酬管

9、理中的作用：（1）科學(xué)地評定崗位價值、設(shè)計崗位等級結(jié)構(gòu)，為崗位薪酬體系奠定標準；（2）使薪酬分配制度化、技術(shù)化；（3）協(xié)調(diào)崗位之間的關(guān)系，體現(xiàn)同工同酬的原則。27、因素比較法的實施步驟：（1）確定標尺性崗位；（2）選擇崗位之間的報酬因素；（3 ）編制因素比較尺度表；（4 ）將非標尺性崗位同標尺性崗位的標準因素逐個進行比較；（5 ）將標尺性崗位在各種標準因素上應(yīng)該得到的報酬金額加總得出這些非標尺性崗位的基 本工資。28、因素比較法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（1）使各種不同崗位獲得較公平的崗位評估；（2）能夠遵循此法來制定合用的尺度；（3 ）簡華評價工作。缺點：（1）因素定義比較含混，適用范圍太廣，且不夠精

10、確；（2）很難避免不公平現(xiàn)象發(fā)生；（3）此法建立比較困難；（4）會使標準崗位失去代表性作用；（ 5）崗位比較尺度的 建立步驟復(fù)雜，難以向員工說明。29、股權(quán)激勵的主要方式：（1）股票期權(quán)；（ 2）業(yè)績股票；（ 3）虛擬股票；（ 4）股票增值權(quán)；（ 5）限制性股票；（6）延期支付；（ 7）管理層收購；（ 8）賬面價值增值權(quán)30、企業(yè)獎金來源的四個渠道：（1）從獎勵基金中提??；（ 2）從節(jié)約的資金中提??；（ 3）從企業(yè)基金中提取；（ 4）由授 獎機關(guān)撥給經(jīng)費。第七章31、社會保險的特點社會保險的主要特點：（ 1）強制性；（ 2）保障性；（ 3）互濟性；（ 4）差別性；（ 5）防 范性。32、社會保

11、險統(tǒng)籌的三種方式：（1）現(xiàn)收現(xiàn)付式；（ 2）半積累式；（ 3）完全積累式33、企業(yè)補充福利的原因：（1）規(guī)避政府監(jiān)督；（ 2）工會的認同；（3）企業(yè)利益需要；（ 4）規(guī)模效益與降低成本；（ 5）政府的鼓勵。34、員工福利管理應(yīng)遵循的原則：（1）平等性；（ 2）激勵性；（ 3）經(jīng)濟性；（ 4）透明性；（ 5）先進性；（ 6）動態(tài)性。35、員工福利的目標：（1）吸引優(yōu)秀人才的加盟； （2）提升員工的士氣； （3）降低流動率； （4）激勵員工； （5） 增強企業(yè)凝聚力；（ 6）更好地利用資金。第八章36、薪酬管理實踐中存在的偏差及對我國企業(yè)薪酬管理實踐的啟示： 偏差：（ 1）錢是萬能的；（ 2）工作

12、的報酬就是工作本身。啟示：（ 1）制定全面薪酬戰(zhàn)略并保持其動態(tài)性；（2）認清個體差異；（ 3）保證薪酬給付的分平性；（ 4）不能忽視金錢的因素；（ 5）薪酬體系的實施要循序漸進。37、薪酬制度需要在什么方面進行調(diào)整：（1）獎勵性調(diào)整；（ 2）生活指數(shù)調(diào)整；（ 3）工齡調(diào)整；（ 4）效益調(diào)整。38、如何讓提高員工薪酬最大的滿意度：（1）為員工提供有競爭力的薪酬；（ 2）重視內(nèi)在報酬；（3）把收入和技能掛鉤；（ 4）增強溝通交流；（5）參與報酬制度的設(shè)計與管理。第九章39、對薪酬制度進行診斷，主要有以下三個方面的原因： （1）先進的薪酬管理理念對現(xiàn)存的薪酬理念體系的沖擊；（2）如果企業(yè)員工工作熱情

13、不高，沒有能夠全心全意投入工作而只是在應(yīng)付差事時，對企 業(yè)薪酬制度進行診斷也就勢在必行了；（3）企業(yè)的薪酬制度固有的穩(wěn)定性，使其適應(yīng)變化時有很大的慣性。但有可能發(fā)生巨大的 變化，原有的薪酬制度在新的形勢下可能就變得不合時宜。 這同樣需要通過對企業(yè)的薪酬體 系進行診斷來判斷。40、對企業(yè)薪酬體系整體診斷的內(nèi)容：（1）對企業(yè)薪酬制度的診斷； （ 2）對企業(yè)獎金制度的診斷； （ 3）對企業(yè)福利制度的診斷。41、對企業(yè)獎金制度診斷時需要考慮的主要問題:（1 ）員工的努力程度是否與獎金有直接的關(guān)系；（2 ）獎金對員工是否具有吸引力；（3）獲得獎金所必需的工作量是否是員工通過努力可以達到的；（4）獎金計劃

14、是否明了、易于計算；（5）獎金的標準是否是固定的。42、什么樣的薪酬制度才算健康的？ 答：健康有效的薪酬制度應(yīng)滿足的要求：（1）符合企業(yè)戰(zhàn)略需要；（2）兼具內(nèi)外公平性；（3 ）成本節(jié)省，富有效率；（4）特殊行業(yè)的薪酬制度還應(yīng)考慮國家政策和制度的限制。43、薪酬制度實施包括的主要內(nèi)容：（1）薪酬制度實施的組織和人員落實；（2）物資統(tǒng)籌；（3）思想宣傳；（4）實施過程的監(jiān)控。前面單、多、填的補充：第一章5、職位薪酬體系的優(yōu)點：（1 ）實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，是一種真正意義上的按勞 分配體制；（2）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低；（3）晉升和基本薪酬增加之間的連帶性加大了員工提高自身技能和能力的動力。職位薪酬體系的缺點：（1）等級結(jié)構(gòu)森嚴；（2）不利于員工職業(yè)發(fā)展；（3）制約員 工知識、技能提高。第二章30、 薪酬系統(tǒng)設(shè)計的內(nèi)部影響因素：（1）企業(yè)發(fā)展階段和組織結(jié)構(gòu)；（2）企業(yè)文化；（3） 企業(yè)戰(zhàn)略；（4）企業(yè)價值觀；（5）員工素質(zhì)；（6）工會。薪酬系統(tǒng)設(shè)計的外部影響因素：（1）宏觀經(jīng)濟政策和經(jīng)濟體系；（2 ）當(dāng)?shù)亟?jīng)濟發(fā)展水 平；（3）勞動力市場；（4）行業(yè)行情和產(chǎn)品市場。31、 表1企業(yè)文化傾向與薪酬手段：由于企業(yè)文化傾向的不同，所決定的薪酬手段的采用也不同。企業(yè)文化傾向強調(diào)個人而采用的薪酬手段強調(diào)團隊采用的薪酬手段強調(diào)激