貝發(fā)集團(tuán)營銷創(chuàng)新案例分析新

1、目錄一、案例回顧及問題的提出（一）案例回顧（二）問題的提出二、貝發(fā)集團(tuán)發(fā)展概況 三、國內(nèi)文具用品市場(chǎng)環(huán)境分析及主要競(jìng)爭對(duì)手（一）國內(nèi)文具市場(chǎng)環(huán)境分析 （二）貝發(fā)集團(tuán)國內(nèi)戰(zhàn)的SWO分析（三）主要競(jìng)爭對(duì)手四、貝發(fā)在國內(nèi)的渠道、品牌建設(shè) 五、貝發(fā)與安徽新華書店的戰(zhàn)略合作的分析-六、貝發(fā)與晨光的比較七、制定市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的意義 “海歸”貝發(fā)的本土戰(zhàn)略案例分析報(bào)告一、案例回顧及問題的提出（一）案例回顧案例介紹的是2007年你1月剛榮獲“中國最佳品牌建設(shè)奧運(yùn)案例”新銳獎(jiǎng)的貝發(fā)集團(tuán) 全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場(chǎng)后的一系列戰(zhàn)略決策。貝發(fā)集團(tuán)最早是從事純外貿(mào)型生產(chǎn)的，目標(biāo)市場(chǎng)主要是在國外，2005年貝發(fā)集團(tuán)全面轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)市場(chǎng)，

2、進(jìn)入國內(nèi)市場(chǎng)之后它頻頻尋找伙伴，與娛樂、體育、會(huì)展、渠道等各個(gè) 領(lǐng)域的知名品牌進(jìn)行廣泛合作，通過戰(zhàn)略合作，借它們的力量來宣傳自己。從2005年的超女到2008年奧運(yùn)再到2010年上海世博會(huì)，近幾年所有的熱門事件中，我們都能發(fā)現(xiàn)貝發(fā) 的存在。通過幾年的一系列布局和活動(dòng)的推出，貝發(fā)正在國內(nèi)市場(chǎng)不斷的滲透它的影響力。在未來的國內(nèi)文具市場(chǎng)中，貝發(fā)將會(huì)處于核心地位，它的國際渠道也會(huì)是其成為“核心領(lǐng) 導(dǎo)”的重要依據(jù)。F表中是案例中所介紹的貝發(fā)在國內(nèi)市場(chǎng)的營銷戰(zhàn)略:紹 容 內(nèi)安徽試驗(yàn)超女活動(dòng)牽手奧運(yùn)奪機(jī)世博（二）問題的提出貝發(fā)集團(tuán)是以制筆和文具研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及國際商貿(mào)服務(wù)為主要業(yè)務(wù)的大型文具企業(yè)，公司在成

3、立初到2004年間，得到了迅速的發(fā)展，但在 2004年遇到了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)。在接下來的幾年里，該公司通過一系列的營銷戰(zhàn)略，建設(shè)其產(chǎn)品品牌及銷售渠道，通 過戰(zhàn)略合作的方式建設(shè)自己良好的“人際關(guān)系”及間接宣傳自己。對(duì)于國內(nèi)市場(chǎng)的新進(jìn)入 者貝發(fā)集團(tuán)來說，如何應(yīng)付國內(nèi)文具市場(chǎng)容量大的問題？如何制定自己在國內(nèi)市場(chǎng)的營銷 戰(zhàn)略？如何提高自己的品牌知名度？如何在抓住市場(chǎng)的同時(shí)，把握產(chǎn)品發(fā)展的趨勢(shì)？如何 適應(yīng)國內(nèi)市場(chǎng)文具業(yè)的后競(jìng)爭階段的激烈競(jìng)爭，維持并不斷擴(kuò)大公司產(chǎn)品的市場(chǎng)分額？等 等，需要貝發(fā)公司及時(shí)作出積極而審慎的反應(yīng)。二、貝發(fā)集團(tuán)發(fā)展概況貝發(fā)集團(tuán)有限公司成立于1994年，經(jīng)過17年的發(fā)展，已成為國內(nèi)文具

4、行業(yè)發(fā)展速度 最快、品牌知名度最高、行業(yè)內(nèi)最具創(chuàng)造力和影響力的企業(yè)之一。它是一家集制筆和文具 研發(fā)、生產(chǎn)、銷售以及國際商貿(mào)服務(wù)于一體的大型文具集團(tuán)。年產(chǎn)量全球前三強(qiáng)，年?duì)I 收全球前十強(qiáng)，規(guī)模、產(chǎn)值、出口額、全球市場(chǎng)占有率連續(xù)10余年穩(wěn)居國內(nèi)第一。憑借自身在國內(nèi)同行中最早實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，年產(chǎn)銷各類筆20億支，貝發(fā)集團(tuán)90%以上的產(chǎn)品遠(yuǎn)銷世界150多個(gè)國家和地區(qū)，擁有400多家穩(wěn)定的客戶群， 在主流市場(chǎng)，公司與 WAL-MARTSTAPLES OFFICEDEPOTTESCO? 22家世界500強(qiáng)企業(yè)建 立了戰(zhàn)略貿(mào)易關(guān)系。，并與 WalL-Mart、Staples、Office De

5、pot、Tesco 等近 30 家“世 界500強(qiáng)企業(yè)”建立了戰(zhàn)略貿(mào)易關(guān)系，形成了全球化、多業(yè)態(tài)互動(dòng)的營銷網(wǎng)絡(luò)，目前已成為多家跨國巨頭筆類產(chǎn)品采購依存度最高的核心供應(yīng)商和海外多個(gè)國家消費(fèi) 者識(shí)別率最高的中國筆類品牌。從成立至今，貝發(fā)集團(tuán)經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：工貿(mào)發(fā)展階段(1994-1996)打造實(shí)業(yè)階段(1997-1999 W 聚焦戰(zhàn)略為主調(diào)整發(fā)展階段(2000-2003)二次創(chuàng)業(yè)階段(2004至今) 由聚焦戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為拓展戰(zhàn)略伴隨著不同的發(fā)展階段，貝發(fā)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展重心也在做相應(yīng)的調(diào)整，在前三個(gè)發(fā)展 階段，貝發(fā)集團(tuán)主要以聚焦戰(zhàn)略為主，即專注于書寫工具制造主業(yè)的發(fā)展，鞏固和強(qiáng)化書 寫工具制造業(yè)務(wù)。在

6、聚焦階段，貝發(fā)集團(tuán)主要通過四種舉措來實(shí)現(xiàn)發(fā)展：一是擴(kuò)大產(chǎn)能； 二是發(fā)展彈性制造方式，實(shí)施 OEM戰(zhàn)略；三是大力提升產(chǎn)品研發(fā)能力；四是打造全球化多 業(yè)態(tài)的營銷網(wǎng)絡(luò)，加大業(yè)態(tài)的細(xì)分。實(shí)施聚焦戰(zhàn)略的結(jié)果，使貝發(fā)集團(tuán)書寫工具產(chǎn)銷規(guī)模連續(xù)八年居全國同行第一，全球 行業(yè)內(nèi)產(chǎn)銷量排名第三，實(shí)力位列前八強(qiáng)，成為了亞洲最大的書寫工具制造商。自2004年開始，貝發(fā)集團(tuán)進(jìn)入二次創(chuàng)業(yè)階段，公司發(fā)展戰(zhàn)略開始轉(zhuǎn)型，從聚焦戰(zhàn)略逐 漸轉(zhuǎn)變?yōu)橥卣箲?zhàn)略，即在繼續(xù)保持書寫工具制造業(yè)務(wù)持續(xù)、穩(wěn)定、高速發(fā)展的同時(shí)，重點(diǎn) 進(jìn)行兩個(gè)方面的拓展：一是市場(chǎng)的拓展。在保持原有的國際市場(chǎng)業(yè)務(wù)繼續(xù)高速發(fā)展的情況下，大力開拓國內(nèi)市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)兩條腿 走路

7、的戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭使國際業(yè)務(wù)和國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展成為貝發(fā)集團(tuán)的兩大支柱。貝發(fā)集團(tuán)原 來的市場(chǎng)主要集中在國際市場(chǎng)，年出口額約占貝發(fā)年?duì)I業(yè)額的96%上，為了改變這種狀況，貝發(fā)集團(tuán)于2004年組建了國內(nèi)銷售公司，加大了對(duì)國內(nèi)市場(chǎng)的拓展。貝發(fā)集團(tuán)具有多 年的國際市場(chǎng)營銷經(jīng)驗(yàn)，貝發(fā)集團(tuán)將國際市場(chǎng)劃分為促銷禮品、零售連鎖、競(jìng)爭性市場(chǎng)、 合同市場(chǎng)、同行同業(yè)等不同的業(yè)態(tài)，針對(duì)不同業(yè)態(tài)分別提供專業(yè)化的服務(wù)。貝發(fā)利用自身 多年同歐美主流市場(chǎng)長期打交道的經(jīng)驗(yàn)， 將國內(nèi)市場(chǎng)分為：傳統(tǒng)批發(fā)，現(xiàn)代零售、商超，B2B廣告促銷，品牌特許等五種業(yè)態(tài)。針對(duì)不同的業(yè)態(tài)貝發(fā)成立了專門的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，為客戶提 供一攬子專業(yè)化的服務(wù)。二是產(chǎn)品的拓展

8、。產(chǎn)品拓展是指從書寫工具產(chǎn)品的廣度和深度拓展以及從制造書寫工具到經(jīng)營文具產(chǎn)品 的拓展。所服務(wù)的目標(biāo)客戶是貝發(fā)現(xiàn)有客戶資源及其延伸，提供的產(chǎn)品從書寫工具拓展到 文具。貝發(fā)作為書寫工具的制造企業(yè)，未來將通過對(duì)產(chǎn)品的一些外形、結(jié)構(gòu)及功能方面的 創(chuàng)新，如開發(fā)高科技的MP3筆、U盤筆及特種筆等，在書寫工具的廣度和深度方面進(jìn)行拓 展。更重要的是，貝發(fā)不在是一家單一品類產(chǎn)品的制造商，而已成為提供文具一攬子服務(wù) 的中國文具供貨集團(tuán)。從產(chǎn)品拓展角度來看，貝發(fā)不會(huì)經(jīng)營所有的文具產(chǎn)品，而是有選擇的，貝發(fā)未來主要 經(jīng)營以下三類產(chǎn)品：1、市場(chǎng)需求量大，在中國有制造優(yōu)勢(shì)和采購優(yōu)勢(shì)的文具產(chǎn)品；2、貝發(fā)現(xiàn)有客戶和目標(biāo)客戶兼營

9、的常銷性文具產(chǎn)品；3、產(chǎn)品資源為貝發(fā)可控、且可通過貝發(fā)設(shè)計(jì)并擁有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的OEM產(chǎn)品。形成擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的貝發(fā)可控的產(chǎn)品資源。2006至2010的五年，貝發(fā)的總體發(fā)展戰(zhàn)略為全球化、多業(yè)態(tài)發(fā)展戰(zhàn)略，以經(jīng)營中國 文具產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)。近幾年貝發(fā)的國內(nèi)業(yè)務(wù)板塊通過品牌運(yùn)營和資本運(yùn)作，依靠信息化的電子商務(wù)平臺(tái)，從原來傳統(tǒng)的書寫工具制造商轉(zhuǎn)型為“中國文具行業(yè)價(jià)值鏈的管理者”，通過構(gòu)建創(chuàng)新的 商業(yè)模式，整合產(chǎn)品和渠道資源，全面布局國內(nèi)市場(chǎng)，迅速形成豐富的文具產(chǎn)品系列和強(qiáng) 有力的渠道網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)整合文具供應(yīng)鏈、經(jīng)營中國文具產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)。三、國內(nèi)文具用品市場(chǎng)環(huán)境分析及主要競(jìng)爭對(duì)手（一）國內(nèi)文具市場(chǎng)環(huán)境分析（二）貝發(fā)集

10、團(tuán)的 SWO分析優(yōu)勢(shì)?劣勢(shì)?奧運(yùn)產(chǎn)品?處于品牌萌芽期，對(duì)于消費(fèi)者而言缺之?有足夠的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)內(nèi)影響影響力?有相當(dāng)?shù)难邪l(fā)能力，資金實(shí)力雄厚?產(chǎn)品以及價(jià)格優(yōu)勢(shì)并不明顯?強(qiáng)有力的終端銷售能力?服務(wù)系統(tǒng)需要跟進(jìn)和完善?B to B和B to C營銷差距較大機(jī)會(huì)風(fēng)險(xiǎn)?消費(fèi)者存在對(duì)品牌文具的需求?市場(chǎng)教育需要一定時(shí)間?市場(chǎng)容量不斷增長，消費(fèi)潛力巨大?國外文具巨頭在國內(nèi)已有一定的網(wǎng)絡(luò)?新的商業(yè)模式能夠切實(shí)給消費(fèi)者和上和品牌基礎(chǔ)，對(duì)貝發(fā)將存在一定的威脅下游伙伴企業(yè)帶來利益?貝發(fā)的新商業(yè)模式屬于初建階段，過程?競(jìng)爭對(duì)手較少，更利于建立品牌印象中容易讓消費(fèi)者產(chǎn)生印象落差（1）貝發(fā)文具與主要競(jìng)爭對(duì)手相比，存在相當(dāng)

11、大的差距。但介于國內(nèi)文具市場(chǎng)整體不成熟, 也有非常大的機(jī)會(huì)。（2）貝發(fā)文具與消費(fèi)者需求相對(duì)照，有非常大的脫穎而出的潛質(zhì)。（3）貝發(fā)文具的新商業(yè)模式對(duì)消費(fèi)者而言屬于新生事物，重要的環(huán)節(jié)就是價(jià)值體驗(yàn)。（三）主要競(jìng)爭對(duì)手四、貝發(fā)在國內(nèi)的渠道、品牌建設(shè)（一）渠道創(chuàng)新通過渠道創(chuàng)新整合產(chǎn)業(yè)鏈案例中，貝發(fā)通過本土“尋親”，講目標(biāo)鎖定在安徽新華，通過在安徽的試點(diǎn)營銷，打 開了安徽新華書店這塊的終端市場(chǎng)，雙方的合作開創(chuàng)了中國文具行業(yè)制造及流通領(lǐng)域兩大 領(lǐng)先品牌成功整合的先河。對(duì)于貝發(fā)來說，該項(xiàng)目則是其繼在國內(nèi)發(fā)展628家終端零售商和300多家加盟商之后的又一重要“領(lǐng)地”。貝發(fā)即利用了安徽新華的龐大的分銷渠道和與

12、 之“排他性”的約定，使之形成強(qiáng)有力的直控終端，貝發(fā)的這種突破性的創(chuàng)舉為其贏得了 大片的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也使其從原先制造商的單一身份向品牌供應(yīng)鏈整合者過度，從而打造中 國文具行業(yè)的中國最大的文具供貨銷售集團(tuán)。（二）品牌運(yùn)營貝發(fā)集團(tuán)的未來是要成為一個(gè)品牌企業(yè)，而非僅僅一個(gè)簡單的制造商或供應(yīng)商；貝發(fā) 的品牌定位于世界級(jí)的品牌，在世界品牌的舞臺(tái)上，貝發(fā)代表的不僅是貝發(fā)企業(yè)自身，更 代表中國，代表中國的文具行業(yè)。以貝發(fā)奧運(yùn)雙品牌為杠桿，集成優(yōu)化供應(yīng)鏈，構(gòu)建創(chuàng)新 的商業(yè)模式，實(shí)施高效的資本運(yùn)作，整合產(chǎn)品和渠道資源，全面布局國內(nèi)市場(chǎng)，迅速形成 豐富的文具產(chǎn)品系列和強(qiáng)有力的渠道網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)國內(nèi)文具銷售的突破性增長，

13、成為中國第 一品牌文具供應(yīng)商。一個(gè)從國外轉(zhuǎn)戰(zhàn)國內(nèi)的制筆大王，貝發(fā)的發(fā)展之路和常規(guī)的內(nèi)資企業(yè)確實(shí)不同，它是 先通過外貿(mào)發(fā)家，在國際制筆市場(chǎng)積累了豐富的知識(shí)產(chǎn)權(quán)、國際貿(mào)易資源和豐厚的原始資 本。在品牌制勝的年代，貝發(fā)當(dāng)然不滿足于“墻內(nèi)開花墻外香”， 追求“墻內(nèi)開花花滿園” 才是貝發(fā)的品牌夢(mèng)想，貝發(fā)的品牌正踏上了衣錦中華的歸之路。要說貝發(fā)近年來在開拓國 際國內(nèi)市場(chǎng)、樹立國際品牌形象方面也確實(shí)有些大手筆。貝發(fā)集團(tuán)是2008年北京奧運(yùn)會(huì)文具特許經(jīng)營商、特許零售商和文具獨(dú)家供應(yīng)商，以此 為契機(jī)，首家倡導(dǎo)“全品類文具一站式采購服務(wù)”，高位進(jìn)入多業(yè)態(tài)的國內(nèi)文具市場(chǎng)，已建立了 2000余個(gè)遍布各地的特許、連鎖、

14、分銷等終端網(wǎng)絡(luò)。在國內(nèi)，多款貝發(fā)筆被選為上 海APEC會(huì)議指定用筆、“鳥巢筆”被選為贈(zèng)予各國政要的國禮、“和諧之旅火炬接力紀(jì)念套裝”成為中國博物館的永久館藏珍品。作為傳統(tǒng)制造業(yè)的一員，貝發(fā)集團(tuán)更將自己視為“中國創(chuàng)造”和“創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)”的一分子，今后將重點(diǎn)發(fā)展以辦公書寫工具為主導(dǎo)的全系列文具研發(fā)和制造產(chǎn)業(yè)，通過品牌創(chuàng)新 和行業(yè)整合，繼續(xù)做專做強(qiáng)，努力實(shí)現(xiàn)“做文具行業(yè)引領(lǐng)者，成民族品牌代言人”的企業(yè) 使命。2006年4月3日，第29屆奧林匹克運(yùn)動(dòng)會(huì)組織委員會(huì)與寧波的貝發(fā)集團(tuán)有限公司在 北京簽署協(xié)議，貝發(fā)正式成為北京2008年奧運(yùn)會(huì)文具獨(dú)家供應(yīng)商，貝發(fā)因此也成為了奧運(yùn) 會(huì)歷史上第一個(gè)加入贊助商計(jì)劃的文具

15、企業(yè)。此次參與北京2008年奧運(yùn)贊助計(jì)劃之前，貝發(fā)集團(tuán)就已參與了奧運(yùn)特許計(jì)劃，成為奧運(yùn)會(huì)文具類特許零售商和經(jīng)營商。貝發(fā)目前不僅 鎖定了 2008年奧運(yùn)會(huì)，還和2010年世博會(huì)簽訂了合作協(xié)議。2005年10月，貝發(fā)集團(tuán)與上海天娛傳媒公司在上海簽訂協(xié)議，貝發(fā)集團(tuán)獲得了包括 2005年中國影響最為巨大的娛樂品牌一一“超級(jí)女聲”在內(nèi)的“超級(jí)系列”品牌在文具產(chǎn) 品領(lǐng)域的獨(dú)家生產(chǎn)、銷售權(quán)。分析貝發(fā)的發(fā)展歷程，很容易讓我聯(lián)想到蒙牛。貝發(fā)的品牌拓展之路不適合于大規(guī)模 的投放廣告，而應(yīng)該通過事件營銷出奇制勝。借助于策劃實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)質(zhì)效果的傳播本沒 有錯(cuò)。問題在于事件營銷不是啥熱跟啥，或者隨時(shí)放出一句語驚四座的豪

16、言。而應(yīng)是基于 企業(yè)品牌戰(zhàn)略的系統(tǒng)化提升策略。眾所周知，蒙牛是事件營銷的高手，廣告牌一夜成名， 只作第二、不做第一；神五一飛沖天；贊助超女；全球聘總裁，蒙牛創(chuàng)造營銷奇跡的背后 實(shí)際傷包含這深刻的營銷哲學(xué)和精準(zhǔn)的營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。廣告牌一夜成名是橫空出世，振撼 出擊；只作第二、不做第一既撇開了競(jìng)爭對(duì)手，又將自己的排名提升了一千多位；神五事件中，蒙?；ㄔ趥鞑ド系馁M(fèi)用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了贊助的費(fèi)用，而且在傳播的節(jié)奏上也是深思熟慮;贊助超女更是營銷絕作。蒙牛的每一個(gè)事件營銷策劃看似輕松實(shí)則充滿了對(duì)市場(chǎng)的深刻領(lǐng) 悟、對(duì)消費(fèi)者的全面掌控、對(duì)渠道的精耕細(xì)作。針對(duì)貝發(fā)而言，貝發(fā)擁有的資源一點(diǎn)也不比蒙牛少，貝發(fā)是奧運(yùn)會(huì)、世博

17、會(huì)、超女等 多項(xiàng)具有傳播點(diǎn)、記憶點(diǎn)、爆破點(diǎn)的資源。貝發(fā)要想成為盡人皆知的公眾品牌，現(xiàn)在最重 要的不是開發(fā)諸如網(wǎng)球賽之類的更多傳播資源，而是需要借助于一個(gè)高端平臺(tái)來系統(tǒng)的整 合這些資源，實(shí)現(xiàn)基于優(yōu)勢(shì)資源基礎(chǔ)上的品牌爆破式提升。依據(jù)戰(zhàn)位品牌建設(shè)理論來看， 新興欄目是個(gè)不錯(cuò)的選擇。貝發(fā)當(dāng)前最需要的并不是開發(fā)的諸如贊助更多的活動(dòng)，而是需要整合。貝發(fā)手里已經(jīng) 握了很多的貝殼珍珠，現(xiàn)在需要一根繩子，串起珍珠系統(tǒng)展現(xiàn)企業(yè)的品牌光輝。無論是超女的贊助還是世博的特許經(jīng)營還是和安徽新華書店的合作，都大大提升了貝 發(fā)的品牌知名度。（三）通過產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)借助于強(qiáng)大的制造能力，貝發(fā)已發(fā)展成為全球最大的制筆企業(yè)，

18、 產(chǎn)品出口到全球各地 然而，盡管貝發(fā)筆的全球銷量超過 60億支，但貝發(fā)仍處在全球價(jià)值鏈的低端，利潤率非常 低。因此，貝發(fā)集團(tuán)總裁邱智銘始終有一個(gè)心愿：創(chuàng)新文具業(yè)運(yùn)營模式，提升貝發(fā)在整個(gè) 產(chǎn)業(yè)鏈中的地位。2008年，借助于成為奧運(yùn)會(huì)文具獨(dú)家供應(yīng)商的契機(jī)，貝發(fā)啟動(dòng)“新商業(yè)模式”，整合國內(nèi) 供應(yīng)商資源，以連鎖經(jīng)營的模式拓展國內(nèi)市場(chǎng)。貝發(fā)希望由此轉(zhuǎn)型成為整個(gè)文具產(chǎn)業(yè)鏈的 運(yùn)營商。雖然由于金融危機(jī)的爆發(fā)以及一些其他原因，貝發(fā)的“新商業(yè)模式”后來向重點(diǎn) 市場(chǎng)和重點(diǎn)客戶收縮，但這也為貝發(fā)集團(tuán)打造文具供貨行母，轉(zhuǎn)型為全球文具產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)營 商積累了經(jīng)驗(yàn)。諸如此類的許多創(chuàng)舉都將轉(zhuǎn)變?yōu)榻窈笫袌?chǎng)競(jìng)爭的優(yōu)勢(shì)。五、貝發(fā)與晨

19、光的比較品牌產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷貝發(fā)主要做出口國內(nèi)定價(jià)有出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷，國內(nèi)市主要進(jìn)行出口貿(mào)易，產(chǎn)品設(shè)待調(diào)整，尋場(chǎng)的接受程度有待提貿(mào)易，年產(chǎn)量計(jì)、推出都迎找更適合的高。在不同領(lǐng)域?qū)ふ胰蚯叭龔?qiáng)，合國外市場(chǎng)，價(jià)格優(yōu)勢(shì)。能帶動(dòng)自己品牌進(jìn)行年?duì)I收全球前自主研發(fā)產(chǎn)捆綁銷售和聯(lián)合推廣十強(qiáng)，規(guī)模、品，產(chǎn)品有自的成熟、強(qiáng)勢(shì)品牌。產(chǎn)值、出口額、己的企業(yè)文今年4月，貝發(fā)抓住全球市場(chǎng)占有化特色。時(shí)機(jī)，成為愛心包率連續(xù)10余年裹”項(xiàng)目政府制定采穩(wěn)居國內(nèi)第購商。晨光獨(dú)一無二的晨光在全國國內(nèi)四維營銷網(wǎng)絡(luò)形全國零售加“亞洲審美的三個(gè)文具成，國內(nèi)市場(chǎng)穩(wěn)固。盟，設(shè)置樣板集散地設(shè)立店，從樣板店形觀”，針對(duì)辦了分公司，自晨光文具擁有28

20、個(gè)省象提升、樣板店公族和學(xué)生族己操作，有效級(jí)配送中心，1800多商品陳列優(yōu)化設(shè)計(jì)、開發(fā)新的防止了大個(gè)二、三級(jí)渠道合作伙到樣板店銷售產(chǎn)品；密集型面積串貨，同伴，3.5萬個(gè)直控零售額增長、經(jīng)營質(zhì)時(shí)，保持了全量提升。推出新產(chǎn)品，國性價(jià)格體終端。同時(shí)，晨光文具深受消費(fèi)者喜系的穩(wěn)定。與家樂福、沃爾瑪、樂愛。晨光從工購、易初蓮花、羅森等具、器具、道大型超市與便利店建具到玩具的進(jìn)立了長期合作關(guān)系。強(qiáng)化，塑造以“書大的營銷網(wǎng)絡(luò)確保晨寫創(chuàng)意”為核光文具的產(chǎn)品能夠在心的品牌價(jià)值。7天內(nèi)抵達(dá)中國的每 一個(gè)城市。六、貝發(fā)和安徽新華書店戰(zhàn)略合作的分析對(duì)于貝發(fā)和安徽新華，這是一個(gè)雙贏的結(jié)局?！疤嗟墓?yīng)商會(huì)消耗大量的供應(yīng)

21、鏈管 理精力，并削弱對(duì)供應(yīng)鏈的掌控力?！必惏l(fā)總裁邱智銘認(rèn)為集成供應(yīng)鏈理念下的“一站式” 采購相當(dāng)具有競(jìng)爭力。而談到貝發(fā)的優(yōu)勢(shì)時(shí)，新華集團(tuán)的相關(guān)負(fù)責(zé)人也提到了奧運(yùn)一作為 29屆奧運(yùn)會(huì)歷史上第一家文具贊助商，也是奧運(yùn)史上第一家集特許經(jīng)營商、特許零售商和 文具獨(dú)家供應(yīng)商三種身份于一身的品牌， 貝發(fā)的聯(lián)姻能給新華集團(tuán)帶來可觀的利潤。 因此, 雙方都是在看到各自的最大價(jià)值化的一面后，充分利用和發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)進(jìn)行合作。而對(duì)于 貝發(fā)，新華作為終端零售環(huán)節(jié)，對(duì)其進(jìn)行成功的渠道控制和合作使其在渠道管理以及整合 產(chǎn)業(yè)鏈方面都起到積極的推動(dòng)作用，為其以后進(jìn)一步控制產(chǎn)業(yè)和運(yùn)營機(jī)制打下了良好的基 礎(chǔ)。六、制定市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略

22、的意義（一）貝發(fā)本土營銷戰(zhàn)略實(shí)施的意義一方面，贊助一次高規(guī)格的大型體育活動(dòng)，能夠拓展企業(yè)品牌、樹立企業(yè)形象、提高企 業(yè)知名度、擴(kuò)大市場(chǎng)美譽(yù)度，所產(chǎn)生的邊際效應(yīng)，影響巨大，因此，貝發(fā)的本土戰(zhàn)略極大的 擴(kuò)大了其在本土的認(rèn)知度和產(chǎn)品信任度。另一方面，在終端零售方面的創(chuàng)新，很大程度上顯現(xiàn)了貝發(fā)的商業(yè)運(yùn)營能力，也為其 在文具制造行業(yè)奠定堅(jiān)實(shí)的影響力和號(hào)召力。再者就是利用終端零售的創(chuàng)新擴(kuò)大對(duì)營銷渠 道的控制能力，貝發(fā)很好的利用各種終端的有力條件，善于發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的突破口，并且 大膽嘗試，對(duì)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈整合起到了極大的推動(dòng)和啟發(fā)作用。（二）企業(yè)制定市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的意義 1、使企業(yè)的市場(chǎng)營銷活動(dòng)有整體的規(guī)劃和統(tǒng)一

23、的安排市場(chǎng)是一個(gè)綜合體，是多層次、多元化的消費(fèi)需求集合體，利用合理的投入最大限度 的滿足客戶需求，是企業(yè)成敗關(guān)鍵。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)不同需求、購買力等因素市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分 等等一系列活動(dòng)都需要通過制定營銷戰(zhàn)略，然后使用管理和組織手段進(jìn)行資源配置來管理 和執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃，因此營銷戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)來說意義重大。企業(yè)的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略確定后，企業(yè)的一切工作都要圍繞著實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行， 為其服務(wù)，一切工作都要體現(xiàn)企業(yè)營銷戰(zhàn)略的基本思想和精神，為保證營銷活動(dòng)的整體性 和統(tǒng)一性，企業(yè)各級(jí)管理人員要樹立戰(zhàn)略意識(shí)，克服盲目的為工作而工作的狹隘的思想， 把戰(zhàn)略思想貫穿到企業(yè)的具體工作中，并且根據(jù)戰(zhàn)略確定出階段目標(biāo)及考核制度，

24、定期檢 查落實(shí)情況，防止企業(yè)工作偏離企業(yè)市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的大方向。因此，只要緊扣整體性和統(tǒng) 一性的特點(diǎn)，才能保證真理實(shí)施的科學(xué)性和順利進(jìn)行。2、提高企業(yè)對(duì)資源的利用效率一個(gè)企業(yè)只要有一個(gè)明確的營銷戰(zhàn)略方向，和一個(gè)分工明確的營銷團(tuán)隊(duì)才能合理安排 營銷任務(wù)，才能最高效最切實(shí)的把各個(gè)任務(wù)安排到位。市場(chǎng)營銷作為一種重要戰(zhàn)略，其主 旨是提高企業(yè)營銷資源的利用效率。由于營銷戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營中的突出地位，使其連同產(chǎn) 品戰(zhàn)略組合在一起，稱為企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略，對(duì)于保證總體戰(zhàn)略的實(shí)施起著關(guān)鍵作用。3、增強(qiáng)營銷活動(dòng)的穩(wěn)定性沒有誰、沒有任何一個(gè)企業(yè)一誕生來就有研究戰(zhàn)略的能力。其實(shí)，研究戰(zhàn)略，個(gè)人覺 得只是一種對(duì)現(xiàn)實(shí)與環(huán)境

25、進(jìn)行觀察、分析，對(duì)未來能夠在現(xiàn)實(shí)與過去的基礎(chǔ)上進(jìn)行大膽與 理性的預(yù)測(cè)，從而得到基本符合未來走向的認(rèn)識(shí)與理解的能力，它并不神秘，甚至是一種 經(jīng)過技術(shù)和戰(zhàn)術(shù)層面的演練和薰陶也能取得成就的能力，研究戰(zhàn)略能否取得成績，更基于 對(duì)現(xiàn)狀的了解與理解。制定戰(zhàn)略只是一個(gè)見多識(shí)廣，能對(duì)事情進(jìn)行周全考慮，同時(shí)還能從 復(fù)雜的過去、現(xiàn)實(shí)的狀況中能以自己獨(dú)到的眼光發(fā)現(xiàn)一種趨勢(shì)，從而確立努力的方向的能 力，制定戰(zhàn)略能否取得成功，也是基于對(duì)現(xiàn)實(shí)的發(fā)掘與提升。也正是通過不斷的營銷活動(dòng)的嘗試得到營銷能力的提升，當(dāng)然也是營銷能力穩(wěn)定性的體現(xiàn)。4、為企業(yè)的營銷管理工作提供方向市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略的核心就在于規(guī)定一定歷史時(shí)期企業(yè)發(fā)展的基本目

26、標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本途徑。這一目標(biāo)就是企業(yè)的理想，是企業(yè)全體職工的奮斗方向。市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略不僅為企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)提供了一個(gè)科學(xué)依據(jù)，更重要的是繪制了一張宏觀的藍(lán)圖，使職工明確了企業(yè)未來的發(fā)展之路，激勵(lì)他們的明確的雄心壯志，克服一切困難，同心協(xié)力為企業(yè) 的未來而努力工作。一個(gè)成功的營銷戰(zhàn)略的實(shí)施可以為企業(yè)提供明確的實(shí)施路徑和方向，如果沒有戰(zhàn)略方向，企業(yè)就會(huì)失去競(jìng)爭的能力和發(fā)現(xiàn)自身不足的機(jī)會(huì)，從而慢慢不能滿足市場(chǎng)需求，最后被市場(chǎng)淘汰。因此，制定一個(gè)完善的市場(chǎng)營銷戰(zhàn)略是每個(gè)企業(yè)必要的任務(wù)，可以為企業(yè)的 整體營銷活動(dòng)提供方向。三、貝發(fā)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施策略貝發(fā)集團(tuán)不僅制定了遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，而且還確定了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體實(shí)施策略。在國際文具