管理學(xué)期末考試范圍整理

1、-作者xxxx-日期xxxx管理學(xué)期末考試范圍整理【精品文檔】 管理學(xué)期末復(fù)習(xí)名詞解釋管理：所謂管理，就是通過計(jì)劃、組織、指揮、控制等一系列的活動(dòng)，去合理的配置和有效利用組織的各種資源，以求順利實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)過程。（合理配置和有效利用資源說）所謂管理，就是去營(yíng)造和維持一種組織環(huán)境，以使全體組織成員能在其中積極工作，發(fā)揮作用，大家共同去實(shí)現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。（調(diào)動(dòng)人的積極性說）決策：所謂決策，是指組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過程。組織：組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)指的是一個(gè)領(lǐng)

2、導(dǎo)者在與其部署相處中指導(dǎo)和引導(dǎo)他人行為與思想的過程。計(jì)劃：計(jì)劃是一種結(jié)果，它是計(jì)劃工作所包含的一些類活動(dòng)完成之后產(chǎn)生的。它是對(duì)未來行動(dòng)方案的一種說明，它告訴管理者和執(zhí)行著未來的目標(biāo)是什么，要采取什么樣的活動(dòng)來達(dá)到目標(biāo)，要在什么時(shí)間范圍內(nèi)達(dá)到這種目標(biāo)，以及由誰來進(jìn)行這種活動(dòng)。目標(biāo)管理：目標(biāo)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)要達(dá)到的目的。目標(biāo)管理是指企業(yè)根據(jù)決策確定的目標(biāo)，從上至下，再?gòu)南轮辽希舷陆Y(jié)合反復(fù)協(xié)商，確定一定時(shí)期各個(gè)部門或組織成員的分目標(biāo)，并為各分目標(biāo)的實(shí)施而進(jìn)行的組織管理和控制的一種計(jì)劃制定與實(shí)施方法。目標(biāo)管理是一種參與管理，也是一種授權(quán)管理。組織變革：組織變革是指組織綜合運(yùn)用組織和其他相關(guān)管理原

3、理的基本理論，研究群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問題，通過對(duì)組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動(dòng)過程。簡(jiǎn)答題霍桑試驗(yàn)的基本理論（一） 職工是“社會(huì)人”古典管理理論把人視為“經(jīng)濟(jì)人”，認(rèn)為金錢是刺激積極性的惟一動(dòng)力，生產(chǎn)效率工作條件的制約?；羯?shí)驗(yàn)說明：職工還要受到社會(huì)和心理影響，生產(chǎn)效率主要取決于職工的積極性，取決于職工的家庭和社會(huì)生活以及企業(yè)中人與人的關(guān)系。（二） 企業(yè)中存在著“非正式組織”古典管理理論只注意管理組織機(jī)構(gòu)、職權(quán)劃分、規(guī)章制度等?；羯?shí)驗(yàn)說明：除正式團(tuán)體外，企業(yè)中還存在非正式的小團(tuán)體，小團(tuán)體通過不成文的規(guī)范左右著成員的感情傾向和行為。（三） 新型的

4、領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度企業(yè)中的主管人員要同時(shí)具有技術(shù)經(jīng)濟(jì)技能和人際關(guān)系的技能。要對(duì)各級(jí)主管人員進(jìn)行訓(xùn)練，使他們學(xué)會(huì)了解人們的邏輯行為和非邏輯行為，學(xué)會(huì)通過同工人交談來了解其感情的技巧，使正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與非正式組織的社會(huì)需要取得平衡。（四） 存在著霍桑效應(yīng)對(duì)于新環(huán)境的好奇與興趣，可以導(dǎo)致較佳的成績(jī)，至少在最初階段是如此。如何保持霍桑效應(yīng)，也是管理學(xué)應(yīng)重視和研究的問題。泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容1、 科學(xué)管理的中心問題是研究如何去降低生產(chǎn)成本、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。2、 為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，必須為工作配備“第一流的工人”。3、 要使工人掌握標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法，使用標(biāo)準(zhǔn)化的工

5、具、機(jī)器和材料，并使作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化。4、 實(shí)行有差別的計(jì)件工作制。5、 工人和雇主雙方都必須來一次“心理革命”。6、 把計(jì)劃職能同執(zhí)行職能分開，變?cè)瓉淼慕?jīng)驗(yàn)工作方法為科學(xué)工作方法。7、 實(shí)行職能工長(zhǎng)制8、 在管理控制上實(shí)行例外原則內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)部提升具有以下優(yōu)點(diǎn)：1、 可以鼓舞和維持組織成員的士氣，調(diào)動(dòng)他們的積極性。因?yàn)橛猩w的希望和機(jī)會(huì)，組織成員肯賣力氣工作。2、 有利于穩(wěn)定隊(duì)伍，防止人才外流。組織成員因有成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展前途，能夠安心工作，不會(huì)見異思遷。3、 無用人才的風(fēng)險(xiǎn)較小。從內(nèi)部提升上來的人，由于在組織內(nèi)有長(zhǎng)期工作的經(jīng)歷，對(duì)其才能和品質(zhì)有完全的了解，很少誤用或錯(cuò)用。4、 任職者能夠

6、較快的開展工作，由內(nèi)部提升的人員對(duì)組織的情況比較熟悉，在新職位上能較快地進(jìn)入角色。內(nèi)部提升具有以下缺點(diǎn)：1、 不利于吸收優(yōu)秀的人才。從內(nèi)部提升意味著組織成員首先要進(jìn)入基層職位，然后順著組織層次逐步提升。但有特殊才能的人員往往希望一進(jìn)入組織就能獲對(duì)較高的職位，不愿意從底層職位做起。2、 難以做到才職相稱。擔(dān)任某一職位的人的才能應(yīng)當(dāng)和職位的要求相一致。由內(nèi)部提升，被提升這有可能被提拔到與其才能不相稱的級(jí)別上，特別是當(dāng)一個(gè)人在某個(gè)職位上取得了成就，這一成就可能導(dǎo)致他被提升到一個(gè)要求更高才能的職位上，但他又不具備與這種職位相稱的更高才能。3、 不利于引進(jìn)新思想和新方法。由內(nèi)部提升可能會(huì)導(dǎo)致“近親繁殖”

7、現(xiàn)象，被提拔者只會(huì)跟著他的上級(jí)亦步亦趨，辦事沒有主張，事事順從別人，缺乏創(chuàng)新與改革的精神。4、 選才的范圍有限。有內(nèi)部提升是可供選擇的對(duì)象不多，不一定能夠選拔到所需要的人才。內(nèi)部提升政策是以所有被錄用的組織成員都具有可以提拔為管理人員的潛在可能性這一假設(shè)為前提的，這一假設(shè)并不符合事實(shí)，因?yàn)榇蟛糠纸M織成員之所以被錄用時(shí)因?yàn)樗鼈兙哂心骋环矫娴膶ｉT技術(shù)，而不是因?yàn)樗鼈兙哂谐蔀楣芾砣藛T的潛在可能性。降低變革阻力的策略1、 教育與溝通。通過對(duì)員工進(jìn)行教育和加強(qiáng)溝通，幫助他們了解變革的理由，會(huì)使阻力得到降低。另外，這一策略所需投入的時(shí)間和精力也應(yīng)當(dāng)向?qū)ζ渥陨淼挠悬c(diǎn)作出權(quán)衡和比較，特別是當(dāng)變革觸動(dòng)到許多員工

8、時(shí)。2、 參與。一個(gè)人對(duì)于他參與的決策不容易形成阻力。因此，在變革決策之前，應(yīng)把持反對(duì)意見的人吸引到?jīng)Q策過程中來。不過，這一策略也有缺陷，即可能帶來次等的決策，并浪費(fèi)了很多時(shí)間。3、 促進(jìn)與支持。變革推動(dòng)者可以通過提供一系列支持性措施減少阻力。這一策略與其他策略一樣也是有缺陷的，一是消耗時(shí)間，另外他的推動(dòng)花費(fèi)較大，且沒有成功的把握。4、 談判。即通過談判，以某種有價(jià)值的東西來換取阻力減低。這種策略還有一個(gè)危險(xiǎn)，即一旦變革推動(dòng)者為克服阻力而作出讓步，他就可能面臨其他有權(quán)勢(shì)者的勒索。5、 操縱與合作。國(guó)外的企業(yè)管理者在推動(dòng)變革時(shí)，有時(shí)運(yùn)用操縱與合作策略。操縱和合作這兩種方法的使用成本相對(duì)不高，也便

9、于力爭(zhēng)得到反對(duì)派的支持，但其欺騙或利用的意圖若被察覺，容易適得其反，甚至?xí)棺兏锿苿?dòng)著的威信掃地。6、 強(qiáng)制。克服變革阻力還可以使用強(qiáng)制手段，即直接對(duì)地址者使用威脅力和控制力。強(qiáng)制的優(yōu)缺點(diǎn)與操縱和合作相似。7、 立場(chǎng)分析。即通過對(duì)推動(dòng)力與約束力的派對(duì)分析，比較其強(qiáng)弱，有針對(duì)性的采取措施進(jìn)行解凍。8、 創(chuàng)新組織文化。組織文化是以組織所信奉的價(jià)值觀體系為基礎(chǔ)的非正式的行為規(guī)范，組織成員都自覺的維護(hù)它并體現(xiàn)在行動(dòng)中。只有建立新的組織文化，才能是改革行為更為堅(jiān)定，也才能夠是變革具有穩(wěn)固的發(fā)展基礎(chǔ)。矩形式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：矩陣結(jié)構(gòu)是按項(xiàng)目進(jìn)行組織的，他加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)

10、構(gòu)中各部門互相脫節(jié)客現(xiàn)象。他同樣具有工作小組那種機(jī)動(dòng)靈活性，可隨項(xiàng)目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給與解散。一個(gè)人還可以同時(shí)參加幾個(gè)項(xiàng)目小組。這就大大提高了人員的利用率。此外，由于職能人員直接參與項(xiàng)目，而且在重要決策問題上有發(fā)言權(quán)，這使他們?cè)黾恿素?zé)任感，激發(fā)了工作熱情。缺點(diǎn)：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力。因?yàn)閰⒓禹?xiàng)目的每個(gè)人都來自不同的部門，一般隸屬關(guān)系仍在原部門，而僅僅是臨時(shí)參加該項(xiàng)目。所以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人對(duì)他們工作的好壞，沒有足夠的激勵(lì)手段與懲治手段，這些權(quán)力依然在原部門領(lǐng)導(dǎo)人手中。另外，矩陣結(jié)構(gòu)造成雙重指揮也是一大缺陷，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人都對(duì)參加該項(xiàng)目的人有指揮權(quán)。所以，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人必須與各個(gè)部門負(fù)責(zé)人

11、配合，才能順利地進(jìn)行工作。對(duì)人的關(guān)心程度1 2 3 4 5 6 7 8 9對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度987654321簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)理論當(dāng)中的管理方格理論管理學(xué)家羅伯特.布萊克和簡(jiǎn).穆頓1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格圖。如圖所示圖中橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，縱坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心程度，每一種關(guān)心都分成9種由低到高的程度，因此每一方格就表示了一種特定對(duì)生產(chǎn)關(guān)心程度和對(duì)人關(guān)心程度的組合。1.1貧乏型：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)職工漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者本人也只以最低限度的努力來完成必須做的工作。9.1任務(wù)型：領(lǐng)導(dǎo)者的注意力集中人物的效率，但不關(guān)心人的因素，對(duì)下屬的士氣和發(fā)展很少注意。：領(lǐng)導(dǎo)者集中注意對(duì)職工的支持與體諒，但

12、對(duì)任務(wù)效率和規(guī)章制度、指揮監(jiān)督等則很少關(guān)心。5.5中間型：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。9.9戰(zhàn)斗集體型：對(duì)職工、對(duì)生產(chǎn)都極為關(guān)心，努力使個(gè)人和組織目標(biāo)最有效的結(jié)合。從這些發(fā)現(xiàn)中，布萊克和莫頓得出結(jié)論：9.9風(fēng)格的管理著工作最佳。遺憾的是，管理方格理論并未對(duì)如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的概念提供了框架。并且，也沒有實(shí)質(zhì)性的證據(jù)支持在所有情境下，9.9風(fēng)格都是最有效的方式。馬斯洛需要層次理論1、 生理需要。即人為了生存所必需的需要，如對(duì)食物、水、住所的需要都是生理需要，這類需要的級(jí)別最低，人們?cè)谵D(zhuǎn)向較高層次的需要之前，總是盡力滿足這類需

13、要。2、 安全需要。包括對(duì)人身安全、生活穩(wěn)定以及免遭痛苦、威脅或疾病的需要。對(duì)組織成員來說，安全的需要表現(xiàn)為希望得到安全而穩(wěn)定的職業(yè)，解除對(duì)年老、生病、職業(yè)危害、意外事故等的擔(dān)心，以及希望擺脫嚴(yán)酷的監(jiān)督和避免不公正的待遇等等。3、 社會(huì)需要。包括友誼、愛情、歸屬及接納等方面的需要。人們都有社會(huì)交往的欲望，希望得到別人的安慰和支持，希望同伴之間、同事之間關(guān)系融洽，保持友誼與忠誠(chéng)，希望得到信任和愛情等。另外，人們希望自己歸屬于某個(gè)集團(tuán)或群體，希望自己成為其中的一員并得到相互關(guān)心和照顧，從而使自己不至于感到孤獨(dú)。4、 尊重需要。包括受人尊重和自尊的需要，這類需要主要包括兩個(gè)方面：（1）外部尊重需要，

14、即一個(gè)人希望自己有權(quán)力、地位和威望，希望別人和社會(huì)看得起他，能夠受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)；（2）內(nèi)部尊重需要，希望自己有實(shí)力，能勝任，能獨(dú)立自主；對(duì)知識(shí)、能力和成就充滿著自豪和自信心。5、 自我實(shí)現(xiàn)需要。這是一種追求個(gè)人能力極限的需要，它是之一個(gè)人希望充分發(fā)揮個(gè)人的潛力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想和抱負(fù)。赫斯伯格雙因素理論的主要內(nèi)容第一類是激勵(lì)因素，包括成就、承認(rèn)、工作本身有挑戰(zhàn)性、晉升和工作中的成長(zhǎng)、責(zé)任感等。這些因素的滿足能夠極大的激發(fā)人的工作積極性，是他們感到滿意；而這些因素如不能得到滿足，只能引起人們滿意感的降低，而不會(huì)導(dǎo)致不滿意的感覺。第二類是保健因素，包括組織的政策和管理、監(jiān)督、人際關(guān)系

15、、薪金、地位、工作條件、職業(yè)安定等。如果這類因素處理不當(dāng)，員工就不會(huì)滿意，會(huì)有消極怠工的情況發(fā)生；而即使這些因素處理得很好，也不能激發(fā)人的工作熱情。費(fèi)德勒模型理論1、 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系，是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者在上下級(jí)相處中關(guān)系的性質(zhì)和友好程度。如果雙方高度信任、互相尊重、互相支持和友好相處，則相互關(guān)系是好的；反之，關(guān)系則是差的。2、 任務(wù)結(jié)構(gòu)，是指被領(lǐng)導(dǎo)者所從事工作任務(wù)的明確程度。如果任務(wù)是例行的、明確和容易理解以及有章可循的，則任務(wù)結(jié)構(gòu)屬于明確的；反之，則屬于不明確的任務(wù)結(jié)構(gòu)。3、 職位權(quán)力，是指賦予領(lǐng)導(dǎo)者與職務(wù)相關(guān)聯(lián)的權(quán)力。這種權(quán)力并非來源于個(gè)人的影響或?qū)ｉL(zhǎng)，而是來自于職位權(quán)力，也就是

16、指為較高的領(lǐng)導(dǎo)者更容易得到他人的追隨。論述題對(duì)目標(biāo)管理的理解基本思想：1、 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過不表對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、 目標(biāo)管理是一種程序，使組織各級(jí)管理人員來制定共同目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。3、 每一員工的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求。4、 每一管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，有所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)。5、 企業(yè)管理人員對(duì)夏季進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)分目標(biāo)典型步驟1、 制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略2、 對(duì)下層單位和部門分配主要目標(biāo)3、 下級(jí)部門管理人員與上級(jí)一起議定本部門的具體目標(biāo)4、 部門的所有成員設(shè)定自

17、己的具體目標(biāo)5、 上級(jí)和下級(jí)共同商議目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的行動(dòng)方案。6、 組織行動(dòng)方案7、 定期檢查目標(biāo)完成情況，并向有關(guān)部門和個(gè)人反饋8、 基于績(jī)效的獎(jiǎng)勵(lì)將促進(jìn)目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)影響因素1、 組織狀況2、 目標(biāo)議定和分解3、 考核評(píng)價(jià)的公正4、 組織領(lǐng)導(dǎo)層的正確理解和協(xié)作優(yōu)缺點(diǎn)分析優(yōu)點(diǎn)：1、 形成激勵(lì)2、 有效管理3、 明確任務(wù)4、 自我管理5、 控制有效缺點(diǎn)：1、 偏重操作而忽視原理2、 制定目標(biāo)缺乏統(tǒng)一3、 制定目標(biāo)困難4、 過于強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)5、 缺乏靈活性目標(biāo)管理過程1、 建立目標(biāo)體系2、 明確責(zé)任3、 組織實(shí)施4、 考評(píng)和反饋對(duì)組織文化的理解定義：組織文化就是在組織長(zhǎng)期的形成發(fā)展過程中形成的并為組織員工所遵循的最高目標(biāo)、價(jià)值目標(biāo)、基本信念和行為規(guī)范。它是組織觀念形態(tài)文化、制度形態(tài)文化、物質(zhì)形態(tài)文化的復(fù)合體。層次：1、 精神層。組織精神文化是組織全體職工（或多數(shù)）和領(lǐng)導(dǎo)者共同遵守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)等，是組織意識(shí)形態(tài)的總和，是組織文化的核心和靈魂，是形成制度文化，行為文化，物質(zhì)文化的基礎(chǔ)和原因。2、 制度層。組織制度文化是指組織中對(duì)職工和組織行為產(chǎn)生規(guī)范，約束的部分，它主要規(guī)定了組織成員在共同的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所應(yīng)當(dāng)遵循的行動(dòng)準(zhǔn)則以及風(fēng)俗習(xí)慣，他對(duì)員工產(chǎn)生的規(guī)范性主要是來自員工自身以外的，帶有強(qiáng)制性的約束。3、 行