管理學(xué)練習(xí)題答案(3)

1、-作者xxxx-日期xxxx管理學(xué)練習(xí)題答案(3)【精品文檔】管理學(xué)練習(xí)題答案（三）組織設(shè)計(jì)1.為了充分運(yùn)用用管理者的專業(yè)知識(shí)和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，常常采用（ B ）部門的方法。 A.按產(chǎn)品劃分 B.按職能劃分 C2.組織授權(quán)必須建立在效率基礎(chǔ)上，這是授權(quán)的（ B ）3.在企業(yè)規(guī)模一定的情況下，組織層級(jí)與管理幅度的關(guān)系是（ D ）4.對(duì)擁有獨(dú)立的市場(chǎng)、獨(dú)立的利益、獨(dú)立的自主權(quán)，執(zhí)行“集中政策、分散經(jīng)營(yíng)”的管理原則的組織結(jié)構(gòu)是（ B ）5.組織的各個(gè)部門、各個(gè)人員可以根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活調(diào)整和變動(dòng)，這體現(xiàn)了組織設(shè)計(jì)的（ C ）6.（ B ）是指通過個(gè)人專長(zhǎng)、特殊技能或知

2、識(shí)獲取的一種影響力。7.組織結(jié)構(gòu)的（ C ）是指在決策時(shí)正式權(quán)力在管理層級(jí)中分布與集中的程度。8.（ D ）就是根據(jù)目標(biāo)顧客的不同利益需求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)。A.職能部門化 B.產(chǎn)品或服務(wù)部門化 9.既具有縱向的職能管理系統(tǒng)，又具有橫向項(xiàng)目系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式是（ C ）A.職能型結(jié)構(gòu) B.事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 10.（ A ）就是要求每位下屬應(yīng)該有一個(gè)并且僅有一個(gè)上級(jí)，要求在上下級(jí)之間形成一條清晰的指揮鏈。A.統(tǒng)一指揮原則 B.控制幅度原則 11.（ B ）是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度，并且應(yīng)該是有效的。12.以下何種情況表明該主管人員對(duì)下屬授權(quán)的程度較充分（ B ）A.

3、去了解這個(gè)問題，把事實(shí)告訴我，由我來決定做什么B.采取行動(dòng)，讓我知道你在做什么，同時(shí)也讓我知道事情的結(jié)果。要是行動(dòng)不成功的話，務(wù)必與我聯(lián)系C.讓我知道你打算做什么，待我同意后對(duì)，開始行動(dòng)D.提出各種可行的行動(dòng)方案，由我來選擇采取何種行動(dòng)13.中國(guó)古代名相管仲治理齊國(guó)時(shí)，指令30戶為一邑，每邑設(shè)一司官；10邑為一卒；10卒為一鄉(xiāng)，每鄉(xiāng)設(shè)一鄉(xiāng)師，3鄉(xiāng)為一縣，每縣設(shè)一縣師：10縣為一屬，每屬設(shè)一大夫；全國(guó)共5屬，設(shè)五大夫，直接歸中央指揮。這種組織設(shè)計(jì)為何種形式，其管理層次多少（ A ） A. 直線制，管理層次為7 B.直線制，管理層次為8 C. 直線職能制，管理層次為7 D. 直線職能制，管理層次為

4、814.某公司財(cái)務(wù)經(jīng)理授權(quán)會(huì)計(jì)科長(zhǎng)管理應(yīng)付款，會(huì)計(jì)科長(zhǎng)由于太忙，不能親自處理，便授權(quán)屬下一位會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)此事。會(huì)計(jì)科長(zhǎng)對(duì)應(yīng)付款的管理 （ B   ） A.不再負(fù)有責(zé)任   B.責(zé)任與原來相同 C.責(zé)任減輕   15.某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于（ C ）A.營(yíng)銷人員大多，產(chǎn)生了魚龍混雜的情況B.總經(jīng)理投入管理的時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷人員產(chǎn)生了看法C.總經(jīng)

5、理的管理幅度太寬，以至于無法對(duì)營(yíng)銷隊(duì)伍實(shí)行有效的管理D.營(yíng)銷隊(duì)伍的管理層次大多，使得總經(jīng)理無法與營(yíng)銷人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通16.某公司總經(jīng)理安排其助手去洽談一個(gè)重要的工程項(xiàng)目合同，結(jié)果由于助手工作中的考慮欠周全，致使合同最終被另一家公司截走。由于此合同對(duì)公司經(jīng)營(yíng)關(guān)系重大，董事會(huì)在討論其中失誤的責(zé)任時(shí)，存在以下幾種說法，你認(rèn)為哪一種說法最為合理？（ A ）A.總經(jīng)理至少應(yīng)該承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)用人不當(dāng)與督促檢查失職的責(zé)任。B.總經(jīng)理的助手既然承接了該談判的任務(wù)，就應(yīng)對(duì)談判承擔(dān)完全的責(zé)任。C.若總經(jīng)理助手又進(jìn)一步將任務(wù)委托給其下屬，則也可不必承擔(dān)談判失敗的責(zé)任。D.公司總經(jīng)理已將此事委托給助手，所以，對(duì)談判的失敗

6、完全沒有責(zé)任。17.以下四種做法，哪一種最能說明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法（ C ）A.采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法B.努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理C.更多的、較為重要的決定可由較低層次的管理人員做出D.采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)·韋爾奇曾說：“我們聘用一名企劃主管，然后他再雇用兩名副主管以及一名企劃專員，于是這本賬簿（組織手冊(cè)）的頁(yè)數(shù)越加越多，內(nèi)容也越來越復(fù)雜，封面越來越厚，插圖也越來越精美。參加會(huì)議的人不斷增加，想想看，和16個(gè)人或18個(gè)人聚在一起，誰能說上一句話？”以下說法哪種比較恰當(dāng)？（ C ）A.韋爾奇喜歡一個(gè)人作決定，不喜歡和大家一起工作19.某

7、小型企業(yè)采取直線制組織形式，廠長(zhǎng)下轄5個(gè)車間，每個(gè)車間設(shè)正副車間主任各1名；每個(gè)車間由6個(gè)作業(yè)組構(gòu)成，每個(gè)作業(yè)組配有1名組長(zhǎng)、7名工人。對(duì)于這樣的企業(yè)，其廠長(zhǎng)的管理幅度為（ A ）20.盲人摸象的典故家喻戶曉，每一個(gè)盲人都摸了大象，但講的都不正確。你認(rèn)為，以下說法哪一項(xiàng)最恰當(dāng)？（ B ）A.這個(gè)典故講的道理與管理的矩陣型組織的缺點(diǎn)相接近 B.按勞動(dòng)分工、任務(wù)和職能設(shè)計(jì)的組織容易產(chǎn)生這類盲人摸象現(xiàn)象D.盲人摸象問題出現(xiàn)于信息系統(tǒng)不健全的場(chǎng)合，組織中如果建立了完善的信息系統(tǒng)，這類問題就會(huì)得到避免 21.老李原為公司的總工程師，曾參與過公司許多新產(chǎn)品的研發(fā)工作，現(xiàn)已退休；現(xiàn)公司研發(fā)部王經(jīng)理在許多產(chǎn)品

8、研發(fā)中仍然經(jīng)常向老李請(qǐng)教，老李的這種權(quán)利屬于（ D ）A.法定權(quán)力 B.強(qiáng)制權(quán)力 C.獎(jiǎng)賞權(quán)力 D.專家權(quán)力22.某公司曾發(fā)生過這樣一件事情：一天上午，某公司技術(shù)部經(jīng)理安排工程師趙工把一份技術(shù)資料進(jìn)一步修改完善，這份重要的技術(shù)資料第二天要在最后一輪競(jìng)標(biāo)中使用。技術(shù)部經(jīng)理安排完工作，又到其他部門去協(xié)調(diào)第二天的競(jìng)標(biāo)事宜。時(shí)間過了不久，趙工接到總經(jīng)理的電話?？偨?jīng)理召見。在總經(jīng)理辦公室里，總經(jīng)理向趙工講述了自己剛剛想到的對(duì)公司未來技術(shù)發(fā)展的構(gòu)想，并強(qiáng)調(diào)其重大意義，最后要求趙工盡快拿出具體方案。趙工誠(chéng)惶誠(chéng)恐地接受任務(wù)后，立即著手制定具體方案。晚上快下班的時(shí)候，技術(shù)部經(jīng)理來找趙工要第二天的技術(shù)資料時(shí)，發(fā)現(xiàn)

9、趙工不但沒有完成，而且還在忙著干其他工作。十分惱火，對(duì)趙工進(jìn)行了嚴(yán)厲斥責(zé)，提出扣其獎(jiǎng)金。趙工也非常委屈，大聲申辯：“我正在完成總經(jīng)理交代的工作，你憑什么扣我獎(jiǎng)金?！苯Y(jié)果“第二天因?yàn)闇?zhǔn)備不充分而競(jìng)標(biāo)失敗。受到眾人的指責(zé)，技術(shù)部經(jīng)理對(duì)總經(jīng)理心存不滿、一腔怨氣，對(duì)趙工怒氣沖沖、滿腔怒火；趙工對(duì)技術(shù)部經(jīng)理也從此失去了恭敬。有形的損失造成了，無形的內(nèi)耗開始了。請(qǐng)問產(chǎn)生這一問題的根本原因是（ D ）A.趙工沒有及時(shí)向技術(shù)部經(jīng)理匯報(bào)總經(jīng)理的工作安排；B.趙工受放大效應(yīng)影響沒有分清工作輕重緩急；C.技術(shù)部經(jīng)理督查不力，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬工作內(nèi)容的改變，領(lǐng)導(dǎo)失控；D.總經(jīng)理違反統(tǒng)一原則，對(duì)趙工越級(jí)指揮二多項(xiàng)選擇題

10、1.大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在（ BCDE ）A.技術(shù)管理水平 B.規(guī)范化程度 C.集權(quán)化程度 三.正誤判斷、簡(jiǎn)要說明理由題（在每小題后的括號(hào)內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“T”表示，錯(cuò)誤的用“F”表示，并簡(jiǎn)要說明理由。）1管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著相互制約的關(guān)系。也就是說，當(dāng)組織規(guī)模一定時(shí)，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。（ F ） 成反比關(guān)系 2組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大，管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)程度就應(yīng)高些；相反亦然（ F ）分權(quán) 3在高度競(jìng)爭(zhēng)的全球環(huán)境中，當(dāng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)復(fù)雜而且難度大時(shí)，所有成員都應(yīng)該在一種集權(quán)的結(jié)

11、構(gòu)中共享信息，以便解決問題 （  F  ） 分權(quán)的結(jié)構(gòu)4.組織規(guī)模一定，組織層級(jí)與組織幅度成正比關(guān)系。（ F ）成反比關(guān)系5.如果管理人員和下屬都具有較強(qiáng)的工作能力，一般可以縮小管理幅度（ F ）擴(kuò)大管理幅度6授權(quán)與分權(quán)有所不同?？状恼J(rèn)為，授權(quán)是分權(quán)的一個(gè)基本方面。分權(quán)的含義略大于授權(quán)。（ F ）分權(quán)是授權(quán)的一個(gè)基本方面，授權(quán)的含義略大于分權(quán)四.簡(jiǎn)答題：（答案請(qǐng)同學(xué)們參照教材中的內(nèi)容）1.何謂職能部門化？職能部門化的優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？2.何謂產(chǎn)品或服務(wù)部門化？其優(yōu)缺點(diǎn)主要表現(xiàn)在那些方面？3.何謂管理幅度？有效的管理幅度設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的影響因素。五.案

12、例分析題：案例1：這一事件發(fā)生在天氣涼爽的10月的某一天，地點(diǎn)在浙江杭州某省級(jí)醫(yī)院。 安琪給醫(yī)院的院長(zhǎng)打來電話，要求立即作出一項(xiàng)新的人事安排。從安琪急切的聲音中，院長(zhǎng)能感覺得到發(fā)生了什么事。院長(zhǎng)告訴她馬上過來見他。大約5分鐘后，安琪走進(jìn)了院長(zhǎng)的辦公室。遞給他一封辭職信。   “院長(zhǎng)，我再也干不下去了，“她開始申述:“我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長(zhǎng)已經(jīng)四個(gè)月了，我簡(jiǎn)直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個(gè)上司，每個(gè)人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個(gè)凡人。我已經(jīng)盡最大的努力來適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給你舉個(gè)例子吧。請(qǐng)相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的

13、事情，每天都在發(fā)生?！?#160;  “昨天早上7:45分我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了一張紙條，是李萍（醫(yī)院護(hù)理部主任）給我的。她告訴我，她上午10點(diǎn)鐘需要一份床位利用情況報(bào)告，供她下午在向董事會(huì)作匯報(bào)時(shí)用。我知道，這樣一份報(bào)告至少要花一個(gè)半小時(shí)才能寫出來。30分鐘以后，喬玲玲（安琪的直接主管，產(chǎn)科主任）走進(jìn)來問我為什么我的兩名護(hù)士都不在班上。我告訴她，雷明醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對(duì)過，但雷明堅(jiān)持說只能這么辦。你猜，喬玲玲說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個(gè)小時(shí)以后，她會(huì)回來檢查我是否把這事辦好了！我

14、跟你說，院長(zhǎng)，這種事情幾乎每天都在發(fā)生，一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”問題: 1.該案例中有人越權(quán)行事了嗎？為什么？ 2.有人說:“該醫(yī)院的組織結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，安琪不是一個(gè)有效的管理者?！皩?duì)此，你是贊同還是反對(duì)？請(qǐng)說明你的理由。 3.安琪可以利用哪些權(quán)力基礎(chǔ)來使自己更好地處理相互沖突的要求？答題要點(diǎn)：（1）按目前該醫(yī)院的組織管理體制下，外科主任雷明醫(yī)生是越權(quán)行事了。因?yàn)榻M織內(nèi)的職權(quán)分為直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)，在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮下屬工作。擁有職能職權(quán)的管理者在直線管理者的授權(quán)下，可以行使某些指揮權(quán)。而參謀職權(quán)的擁有者只有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)。而外科主

15、任雷明既不是安琪的的直線領(lǐng)導(dǎo)者，不能對(duì)安琪行使指揮權(quán)，也未經(jīng)任何人授權(quán)，行使職能職權(quán)。所以雷明直接指揮安琪屬于一種越權(quán)行為。（2），不贊同。從案例材料可以看出，護(hù)理部主任和產(chǎn)科主任都可以指揮安琪，具有矩陣制組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，而醫(yī)院作為一種相對(duì)穩(wěn)定的組織形式，矩陣制結(jié)構(gòu)并不適合。因而，在管理中出現(xiàn)了多頭指揮的現(xiàn)象，使下屬無所是從，產(chǎn)生矛盾，影響了管理的秩序和效率，違反了統(tǒng)一指揮的組織原則。所以，該醫(yī)院應(yīng)該注意調(diào)整起組織結(jié)構(gòu)形式，改變管理方式。（3）安琪可以利用直線職權(quán)和職能職權(quán)來使自己更好的處理相互沖突的要求。當(dāng)護(hù)理部主任要求他提供床位利用情況報(bào)告和外科主任要借用兩名護(hù)士時(shí)，安琪可以要求他們通過自

16、己的主管向自己下達(dá)指揮命令，或經(jīng)過自己主管的同意授權(quán)后，才去執(zhí)行相關(guān)命令。當(dāng)然，最根本的問題是，該醫(yī)院應(yīng)從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理制度上來保證政令暢通和管理的有序性。 （注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論和案例材料，言之有理，都是可以的,不強(qiáng)求一致。）組織文化一.單項(xiàng)選擇題：1.下列關(guān)于企業(yè)文化的精神層、制度層和物質(zhì)層的關(guān)系，正確的是（ C ） A.物質(zhì)層規(guī)范和制約著精神層和制度層 B.制度層是企業(yè)文化的外在表現(xiàn) C.精神層是物質(zhì)層和制度層的思想內(nèi)涵，是企業(yè)文化的核心和靈魂 D.制度層是物質(zhì)層和精神層的載體 2.（ C ）使得組織文化能夠更加適應(yīng)時(shí)代的要求，并且形成歷史

17、性與時(shí)代性相統(tǒng)一的組織文化。3.組織文化的核心是（ A ）4.關(guān)于組織文化，正確的說法是( A ) A.變化較慢，一旦形成便日趨加強(qiáng)B.變化較快，隨時(shí)補(bǔ)充新的內(nèi)容 C.變化較慢，但每年都會(huì)拋棄一些過時(shí)的內(nèi)容 D.變化較快，特別企業(yè)管理人員變更時(shí) 5.下列關(guān)于組織文化的說法中不正確的是( C )。 A.一般的文化都是在非自覺的狀態(tài)下形成的，組織文化則可以是在組織努力的情況下形成 B.文化組織具有自我延續(xù)性，不會(huì)因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的人事變更而立即消失 C.仁者見仁，智者見智，組織文化應(yīng)該使組織成員面對(duì)某些倫理問題時(shí)產(chǎn)生多角度的認(rèn)識(shí) 6. 塑造組織文化時(shí)，應(yīng)該注意( B ) A.主要考慮社會(huì)要求和行業(yè)特點(diǎn)，

18、和本組織的具體情況無關(guān) C.組織文化主要靠自律，所以不需要建立制度 D.組織文化一旦形成，就無需改變 7.組織文化具有( C ) A.較強(qiáng)的創(chuàng)新性，打破傳統(tǒng)觀念和價(jià)值體系 B.獨(dú)立于環(huán)境，始終保持高雅性和純潔性 C.在內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí)，淘汰舊文化，發(fā)展新文化 D.以不變應(yīng)萬變，始終保持穩(wěn)定性 8.一家企業(yè)的組織精神是：團(tuán)結(jié)、守紀(jì)、高效、創(chuàng)新，嚴(yán)格管理和團(tuán)隊(duì)協(xié)作是該企業(yè)兩大特色，該廠規(guī)定，遲到一次罰款20元。一天，全市普降歷史上少有的大雪，公交車象牛車一樣爬行，結(jié)果當(dāng)天全廠有85的職工遲到，遇到這種情況，你認(rèn)為下列四種方案中哪一種對(duì)企業(yè)最有利（ C ） A.一律扣罰20元，以維持廠紀(jì)的嚴(yán)肅性

19、B.一律免罰20元，以體現(xiàn)工廠對(duì)職工的關(guān)心 C.一律免罰20元，并宣布當(dāng)天早下班2小時(shí)，以方便職工 D.考慮情況特殊，每人少扣10元，即遲到者每人扣罰10元 9.如果你知道了微軟公司的工作條件并非安逸舒適，你就會(huì)覺得雇員們這種獻(xiàn)身精神難能可貴。在這里，每周工作60小時(shí)是常事，在主要產(chǎn)品推出的前幾周，每周的工作時(shí)間超過上百小時(shí)。微軟公司也并非以其高額津貼出名，相反，它以吝嗇著稱。據(jù)該公司一位前任總裁透露，多年以來，董事長(zhǎng)比爾·蓋茨出公差時(shí)，總是自己開車去機(jī)場(chǎng)，而且坐的是二等艙。那么，是什么神奇的吸引力，竟使這些百萬富翁（甚至包括億萬富翁）不是因?yàn)樽约旱慕?jīng)濟(jì)需要而如此賣命地工作呢？從組織

20、文化的角度看問題，你認(rèn)為最不可能的答案是（ D ）A.這種團(tuán)隊(duì)意識(shí)，已在微軟公司落地生根·蓋茨的模范帶頭作用D.微軟把權(quán)利連同責(zé)任、資源一并交給這些頂尖人才，以使他們出色地完成任務(wù)二多項(xiàng)選擇題1.在組織文化中，屬于精神層文化內(nèi)容的有（ ABCD ）A.組織的價(jià)值觀 B.組織精神 C.倫理道德觀念 2組織文化的主要內(nèi)容包括（ ABDE ）3.組織文化主要功能有（ ABCDE ）。三.正誤判斷、簡(jiǎn)要說明理由題（在每小題后的括號(hào)內(nèi)填入判斷結(jié)果，你認(rèn)為正確的用“T”表示，錯(cuò)誤的用“F”表示，并簡(jiǎn)要說明理由。）1每個(gè)組織都是在特定的文化背景之下形成的，必然接受和繼承這個(gè)國(guó)家和民族的文化傳統(tǒng)和價(jià)

21、值體系。所以，組織文化在發(fā)展中，只能是本國(guó)和本民族歷史文化的繼承。（ F ）也必須注意吸收其他組織的優(yōu)秀文化，融合世界上最新的文明成果。2組織文化的核心和主體是體現(xiàn)某個(gè)具體組織文化特色的的各種規(guī)章制度、道德規(guī)范和員工行為準(zhǔn)則。（ F ）廣大員工共同而潛在的意識(shí)形態(tài)。四.簡(jiǎn)答題：1.簡(jiǎn)述組織文化的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容。（見教材P207-P208）領(lǐng)導(dǎo)概論1.以職工為中心的領(lǐng)導(dǎo)行為最關(guān)心的是（ A ）2.菲德勒權(quán)變理論中的情景因素包括（ D ）3.管理方格理論認(rèn)為“”方式管理為（ B ）4.管理方格理論認(rèn)為“”方式管理為（ C ）5.將情景變量歸納為職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級(jí)關(guān)系三個(gè)方面的領(lǐng)導(dǎo)方式情景論

22、是（ A ） 目標(biāo)理論 6.你所領(lǐng)導(dǎo)的跨部門任務(wù)小組正在致力于完成一項(xiàng)全廠范圍的調(diào)研報(bào)告。任務(wù)小組中有一個(gè)成員出席過去的五次會(huì)議一直都遲到，他對(duì)此既不道歉也不做解釋。而且，他遲遲沒有交來他所在部門的成本數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在他必須在三天內(nèi)將這些數(shù)據(jù)交到任務(wù)小組。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)如何做（ B ） A.明確告訴他你希望他做什么，并嚴(yán)密監(jiān)督他完成這份工作 B.同他討論他為什么一直遲到，并對(duì)他完成該任務(wù)的努力予以支持 C.強(qiáng)調(diào)何時(shí)該交來這些成本數(shù)據(jù)，并對(duì)他的努力給予支持 7某公司總裁老張行伍出身，崇尚以嚴(yán)治軍，注重強(qiáng)化規(guī)章制度和完善組織結(jié)構(gòu)，盡管有些技術(shù)人員反映老張的做法過于生硬，但幾年下來企業(yè)還是得到了很大的發(fā)展。

23、根據(jù)管理方格論觀點(diǎn)，老張的作風(fēng)最接近于（ C ） A.1-1型 B.1-9型 C.9-1型 8.處長(zhǎng)大李任現(xiàn)職已有五年，其業(yè)績(jī)?cè)诰掷镱H有口碑。大李為局長(zhǎng)老王一手提拔，兩人相處一向融洽，但最近卻出現(xiàn)了一些不和諧的證兆。大李私下抱怨老王不給自己留面子，在下級(jí)面前對(duì)自己呼三喊四，對(duì)自己的工作也干預(yù)太多：老王則覺得大李翅膀硬了，不像過去那樣聽話了。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，你認(rèn)為老王應(yīng)采取下述哪種領(lǐng)導(dǎo)方式較為合適（ C ） A.高工作、高關(guān)系 B. 高工作、低關(guān)系 C.低工作、高關(guān)系 D. 低工作、低關(guān)系9.“士為知己者死”這一古訓(xùn)反映了有效的領(lǐng)導(dǎo)始于（ D ）A.上下級(jí)之間的友情 B.為下屬設(shè)定崇高的目

24、標(biāo)C.為了下屬的利益不惜犧牲自己 10你的部門因預(yù)算的限制，有必要進(jìn)行整編。你請(qǐng)了你部門中一位經(jīng)驗(yàn)豐富的人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。她在你部門的每個(gè)領(lǐng)域都工作過，并一直渴望著能提供幫助。你惑到她有能力履行這一使命，可她卻似乎對(duì)這項(xiàng)任務(wù)的重要性反應(yīng)漠然。此時(shí)，你應(yīng)當(dāng)如何做（ C ） A. 自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，但積極吸取她的建議 B. 將這項(xiàng)任務(wù)授予給她，讓她自己決定如何完成任務(wù) C. 同她討論部門的情勢(shì)，鼓勵(lì)她以她的能力和經(jīng)驗(yàn)大膽地接受這項(xiàng)任務(wù) D.自己擔(dān)起整編的擔(dān)子，明確指示她要作什么并嚴(yán)密地監(jiān)督她的工作11.田力是某大型企業(yè)集團(tuán)的總裁助理,年富力強(qiáng),在助理崗位上工作得十分出色.他最近被任命為集團(tuán)銷售總公

25、司的總經(jīng)理,從而由一個(gè)參謀人員變成了獨(dú)立部門的負(fù)責(zé)人.下面是田力最近參與的幾項(xiàng)活動(dòng),你認(rèn)為這其中的哪一項(xiàng)幾乎與他的領(lǐng)導(dǎo)職能無關(guān)（ B ） D.召集公司有關(guān)部門的職能人員開聯(lián)誼會(huì),鼓勵(lì)他們克服難關(guān)12.王強(qiáng)是銷售高手并且又樂此不疲，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，對(duì)王強(qiáng)應(yīng)采取哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)有更好的效果（ C ） A.高工作，高關(guān)系    B.高工作，低關(guān)系 C.低工作，低關(guān)系    D.低工作，高關(guān)系13.有些人從某一職位退下來后，常抱怨"人走茶涼"”這反映了”們過去在單位中擁有的職權(quán)是一種 （ C ） A.專長(zhǎng)權(quán)&

26、#160;   B.個(gè)人影響權(quán)   C.法定職權(quán)   14.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論，領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格應(yīng)該適應(yīng)其下級(jí)的成熟度而逐漸調(diào)整。因此，對(duì)于建立多年且員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定的高科技企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)來說，其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格逐漸調(diào)整的方向應(yīng)該是（ C ）     A.從參與型向說服型轉(zhuǎn)變      B.從參與型向命令型轉(zhuǎn)變    C.從說服型向授權(quán)型轉(zhuǎn)變 15.假設(shè)你召集下屬開會(huì)，研究解決領(lǐng)導(dǎo)所布置的一項(xiàng)緊急任務(wù)，結(jié)果有位比較羅嗦的人在會(huì)場(chǎng)大

27、講特講與主題無關(guān)的理論，耽誤了很多時(shí)間。你認(rèn)為如何應(yīng)付這種情況為好？（ C ）A.任其講下去，讓其他與會(huì)者群起而攻之B.不客氣地打斷其說話，讓別人發(fā)言C.有策略地打斷其講話，指出時(shí)間很寶貴D.允許其暢所欲言，以表示廣開言路16.根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用職權(quán)的不同方式，可以將領(lǐng)導(dǎo)方式分為專制，民主與放任三種類型。其中民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的主要優(yōu)點(diǎn)是（ D ）A.紀(jì)律嚴(yán)格，管理規(guī)范，賞罰分明B.組織成員具有高度的獨(dú)立自主性C.按規(guī)章管理，領(lǐng)導(dǎo)者不運(yùn)用權(quán)力D.員工關(guān)系融洽、工作積極主動(dòng)、富有創(chuàng)造性17.民主式領(lǐng)導(dǎo)方式的特點(diǎn)之一是（ B ）A.領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先安排一切工作的程序和方法，下屬只能服從B.分配工作時(shí)盡量照顧到個(gè)

28、人的能力，興趣和愛好C.對(duì)工作事先無布置，事后無檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽尊便D.領(lǐng)導(dǎo)方法的選擇取決于環(huán)境和個(gè)性18.張鵬認(rèn)為，現(xiàn)代社會(huì)條件下，人們更需要得到尊重、體諒、關(guān)心和支持，于是在日常管理當(dāng)中他非常注重對(duì)下屬做好這些工作。天長(zhǎng)日久，他們這個(gè)部門的群體意識(shí)最強(qiáng)，成員的滿意程度也最高，但是他們總也得不到上級(jí)的表?yè)P(yáng)，因?yàn)樗麄兛偸浅煽?jī)平平，張鵬百思不得其解。你覺得下面哪一條解釋最在理（ C ）A.張鵬的管理水平有限，不能帶領(lǐng)大家取得好成績(jī)B.張鵬這個(gè)部門人員的素質(zhì)太低，能力有限，不能很好地完成C.張鵬的領(lǐng)導(dǎo)方式有問題，單純的關(guān)心體諒未必能使下屬的工作效率自然而然地得到提高D.不一定是人的

29、問題，有可能所處的環(huán)境對(duì)他們不利19.張先生是學(xué)交通運(yùn)輸管理的，自從碩士畢業(yè)以后一直在一家專門承運(yùn)特大件的汽車運(yùn)輸公司工作，他升任總經(jīng)理以后，在組織管理方面和領(lǐng)導(dǎo)方式上做了很多變革和改進(jìn)，但是一直效果不理想，甚至變革后的業(yè)績(jī)還都不如他的前任，而他的前任過去一直采取的是極為獨(dú)裁的命令式領(lǐng)導(dǎo)方式。你認(rèn)為造成這一問題的最主要原因是（ B ） D.公司中存在不良的非正式組織20.以下是實(shí)際所觀察到的某些領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)：自行做出并宣布決策；強(qiáng)行推銷自己所做的決策；做出決定并允許提出問題；提出可修改的討論計(jì)劃；提出問題、征求意并作出決策；規(guī)定界限但由集體作出決策；允許下屬在上級(jí)規(guī)定的界限內(nèi)行使決策權(quán)。對(duì)這

30、7種領(lǐng)導(dǎo)行為的最適當(dāng)分類是（ A ）A、屬于專制式，屬于參與式，屬于民主式B、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式C、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式D、屬于專制式，屬于民主式，屬于放任式21.劉邦在打敗項(xiàng)羽的慶功宴上興奮地說：“運(yùn)籌帷幄，我不如張良；決勝于千里之外，我不如韓信；籌集糧草銀餉，我不如蕭何。而他們卻都被我所用，這就是我得天下的原因?！睆墓芾韺W(xué)角“看，以下哪種說法更準(zhǔn)確（ A ）A.知人善任，是領(lǐng)導(dǎo)者成功的一個(gè)關(guān)鍵因素。B.一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者各方面的才能并不一定都要高于下屬。C.領(lǐng)導(dǎo)者不需要具備專業(yè)技能。D.領(lǐng)導(dǎo)者要實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須把各方面能人吸引到自己的組織中來。22.在杰克·

31、;韋爾奇自傳中有這樣一段記述：“1961年，我已經(jīng)以工程師的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。這時(shí)，我的第一個(gè)老板給我漲了1000美元。我覺得這還不錯(cuò)直到我后來發(fā)現(xiàn)我們一個(gè)辦公室中的四個(gè)人薪水居然完全一樣。我認(rèn)為我應(yīng)該得到比標(biāo)準(zhǔn)加薪更多的東西。我去和老板談了談，但是討論沒有任何結(jié)果。沮喪之際，我萌生了換工作的想法。”這反映了以下哪種理論的存在?（ B ）二多項(xiàng)選擇題1創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者主要是指（ BDE ）A.維持型領(lǐng)導(dǎo)者 B.魅力型領(lǐng)導(dǎo)者 C.民主型領(lǐng)導(dǎo)者 2根據(jù)密執(zhí)安大學(xué)的研究，員工導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為（ ABD ）A. 關(guān)心員工的需要、晉級(jí)和職業(yè)生涯的發(fā)展 三.簡(jiǎn)答題：（答案請(qǐng)同學(xué)們

32、參照教材和課件中的內(nèi)容）1.如何理解領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系？2.說明菲德勒領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的基本觀點(diǎn)。四.案例分析題：案例1：ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、 安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)

33、為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、 鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15美元。通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作

34、的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查理查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋

35、友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到

36、辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（1） 根據(jù)管理方格論，你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試分析這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？（2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？（3）領(lǐng)導(dǎo)行為論是如何研究領(lǐng)導(dǎo)行為的？主要有哪幾種研究理論？答題要點(diǎn)：（1）安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率

37、，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折衷的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。（2）是的。根據(jù)菲德勒權(quán)變理論，不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也涵蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。（3）領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績(jī)效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)

38、風(fēng)格。領(lǐng)導(dǎo)行為論主要包括密執(zhí)安大學(xué)的研究、俄亥俄州立大學(xué)的研究、管理方格論等。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論和案例材料，言之有理，都是可以的,不強(qiáng)求一致。）激勵(lì)1.馬斯洛提出了（ A ）A.需要層次論 B.雙因素理論 2.以下哪項(xiàng)因素最可能是赫茲伯格所認(rèn)為的激勵(lì)困素（A）A.富有挑戰(zhàn)性的工作 B.良好的人際關(guān)系C.較高的工資水平 3.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列那一類人的主導(dǎo)需要可能是安全需要( B )。 4.根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，下列需要哪項(xiàng)是按照從低到高的順序排列的( A )。 (1)就業(yè)保障 (2)上司對(duì)自己工作的贊揚(yáng) (3)工作的挑戰(zhàn)性(4)同

39、鄉(xiāng)聯(lián)誼會(huì) (5)滿足標(biāo)準(zhǔn)熱量攝入量的食品。 A. B. C. D. 5.雙因素理論中的保健因素，指( C )。 6.某公司領(lǐng)導(dǎo)比較看好某位青年員工，并經(jīng)常指點(diǎn)和培養(yǎng)他，引起一般員工的不滿，認(rèn)為這樣做很不公平。你認(rèn)為下面哪一種選擇比較正確（C ） A.該領(lǐng)導(dǎo)委派重任給該青年，以樹立該青年員工的工作業(yè)績(jī) B.疏遠(yuǎn)該青年員工，以表示公平 C.重新評(píng)估該青年員工的能力，根據(jù)評(píng)估結(jié)果作出處理 7.公司好幾個(gè)青年大學(xué)生在討論明年報(bào)考MBA的事情。大家最關(guān)心的是英語考試的難度，據(jù)說明年將會(huì)有很大提高。請(qǐng)根據(jù)激勵(lì)理論中的期望理論，判斷以下四人中誰真正向公司提出報(bào)考申請(qǐng)的可能性最大？（C ）A.小鄭大學(xué)學(xué)的是日

40、語，兩年前來公司后，才開始跟隨著電視臺(tái)初級(jí)班業(yè)余學(xué)了些英語B.小齊英語不錯(cuò)，本科就學(xué)管理。但他妻子年底就要分娩，家中又無老人可依靠C.小吳是公認(rèn)的“高材生”，英語棒，數(shù)學(xué)好，知識(shí)面廣，渴望深造，又沒有家庭負(fù)擔(dān)D.小馮素來冷靜多思，不做沒有把握的事。她自信MBA聯(lián)考即過關(guān)絕對(duì)沒問題，但認(rèn)為公司里想報(bào)考的人大多，領(lǐng)導(dǎo)最多只能批準(zhǔn)1人，而自己與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系平平8.除H機(jī)械廠外，某城市內(nèi)所有其他企業(yè)都有較好的工作條件。發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)后，H機(jī)械廠決定消除車間內(nèi)的粉塵污染，改善職工的工作條件，這一舉措（ B ）A.可以對(duì)職工起到很好的激勵(lì)作用B.只是改善了職工基本工作條件，沒有大大的激勵(lì)作用C.由于改善了工作條件

41、，一定能夠提高生產(chǎn)效率和C都對(duì)。9.人性假設(shè)反映人們對(duì)人的本質(zhì)及其行為特征的基本認(rèn)知與判斷，管理者對(duì)組織成員的人性上所做的不同假設(shè)會(huì)導(dǎo)致其不同的管理風(fēng)格，并影響到員工激勵(lì)策略的設(shè)計(jì)和使用。那么“一把鑰匙開一把鎖”的比喻是哪種人性假設(shè)（ D ）10.青草食品公司的人力資源部經(jīng)理決定采取措施提高全體員工工作的積極性。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，同行業(yè)的公司中平均工資水平都高于本公司15%左右。為此，他認(rèn)為應(yīng)該通過這一問題的解決實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。你認(rèn)為這個(gè)舉措會(huì)產(chǎn)生什么影響（ B ）B.只能降低員工的不滿，不可能起到太大的激勵(lì)作用C.可能會(huì)產(chǎn)生的影響，取決于綜合分析D.根據(jù)上述信息，無法做出有效判斷11.假如你是

42、一家企業(yè)的經(jīng)理，發(fā)現(xiàn)近來企業(yè)的各項(xiàng)工作開展都沒有創(chuàng)業(yè)階段時(shí)的有聲有色，經(jīng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工沒有不滿情緒，但對(duì)工作并不滿意。為此，你認(rèn)為可以采取的措施是（ A ）C.改善員工的工作條件 D.以上均不可行。12.你擁有并經(jīng)營(yíng)著一項(xiàng)小的桌面排版與復(fù)印業(yè)務(wù)，雇傭了25個(gè)員工。健康費(fèi)用的提高已迫使你考慮取消給員工的健康與醫(yī)療方面的福利。你的決定會(huì)使員工關(guān)心（ A ）二案例分析題案例1.某民營(yíng)企業(yè)的老板過去為了追求利潤(rùn)最大化，在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中千方百計(jì)的降低成本和各項(xiàng)費(fèi)用，企業(yè)員工的工資和獎(jiǎng)金收入一直偏低，且各種勞動(dòng)保險(xiǎn)也沒有為員工建立，即企業(yè)的對(duì)員工的激勵(lì)明顯不足。通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理論，該老板受到很大啟發(fā)，

43、并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和賞識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。（1） 請(qǐng)根據(jù)馬斯洛的需要層次理論等激勵(lì)的需要理論，分析該老板做法失敗的原因（2） 你認(rèn)為要使激勵(lì)有效，應(yīng)該如何做？并對(duì)該企業(yè)老板提出有關(guān)激勵(lì)建議。答題要點(diǎn)：按照馬斯洛的需要層次理論，人的需要是分層次的，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。當(dāng)?shù)鸵患?jí)的需要滿足后，就會(huì)產(chǎn)生高一級(jí)的需要，只有當(dāng)前面的需要充分滿足后，后面的需要才顯示出其激勵(lì)作用。對(duì)該企業(yè)的員工而言，企業(yè)員工的工資和獎(jiǎng)金收入一直偏低，且各種

44、勞動(dòng)保險(xiǎn)也沒有為員工建立，其生理需要和安全需要等低層次需要沒有得到較好的滿足，而僅僅采取賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，通過贊揚(yáng)和賞識(shí)來激勵(lì)下屬員工等滿足其尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)需要等高層次需要來激勵(lì)員工，顯然是很難發(fā)揮其激勵(lì)作用的。而且按照赫茲伯格的“保健激勵(lì)理論”的觀點(diǎn)，工資獎(jiǎng)金、勞動(dòng)保險(xiǎn)等屬于保健因素，要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，防止不滿情緒的產(chǎn)生。然后再利用賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，贊揚(yáng)和賞識(shí)來等激勵(lì)因素激勵(lì)下屬員工，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性。（2）根據(jù)馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論，該企業(yè)老板首先應(yīng)滿足員工的生理需要和安全需要等低層次需要，注意保健因素的處理

45、，如提高工資待遇和獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，改善員工的福利條件，按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定，為員工提供各種應(yīng)有的勞動(dòng)保險(xiǎn)等等。然后再考慮滿足員工高層次的需要，利用激勵(lì)因素去激發(fā)員工的工作熱情，努力工作，創(chuàng)造奮發(fā)向上的局面。如采取賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，通過贊揚(yáng)和賞識(shí)來激勵(lì)下屬員工，開展員工培訓(xùn)，員工持股，目標(biāo)管理等等措施已達(dá)到有效激勵(lì)的目的。（注意：案例分析題的答案僅供參考，學(xué)生在答題中，只要能結(jié)合所學(xué)理論和案例材料，言之有理，都是可以的,不強(qiáng)求一致。）六案例分析選擇題：·韋爾奇于80年代初接手通用電氣公司時(shí)，美國(guó)正面臨著日本、韓國(guó)等企業(yè)的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下不斷衰落，例如鋼材、紡織、造

46、船、家電、汽車等，杰克·韋爾奇上任伊始，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國(guó)大公司都有的“恐龍癥”，機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍等，在日本、德國(guó)企業(yè)等的競(jìng)爭(zhēng)面前束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為了改變這種狀況，杰克·韋爾奇明確提出要以經(jīng)營(yíng)小企業(yè)的方式來經(jīng)營(yíng)通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了一系列的具體措施。 杰克·韋爾奇一上任就大刀闊斧在減重疊機(jī)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭 銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。杰克·韋

47、爾奇先后砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬人。有人稱他 為“中子彈韋爾奇”，意即他像中子彈一樣把人干掉，同時(shí)使建筑物保持完好無損。不過， 這個(gè)比喻并不十分恰當(dāng)，因?yàn)榻芸?#183;韋爾奇連建筑物本身也要加以摧毀和改造。他在裁減冗員的同時(shí)，大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間的不得超過 5個(gè)層次。這樣，原來高聳的金字塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的扁平結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)在，通用電氣高層有13個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都有特定的工作經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，如照明、電力設(shè)備、工程塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)等。公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。除了金融事業(yè)

48、部以外，其余的事業(yè)部都沒有注冊(cè)為獨(dú)立的公司 ，而全部統(tǒng)一在通用電氣的名下，都同屬一個(gè)法人企業(yè)。這與其他很多大公司不一樣。另外，通用電氣的資金也是統(tǒng)一控制和使用，每個(gè)事業(yè)部都可以按照年度預(yù)算計(jì)劃使用資金，但所有的銷售收入都必須歸入到公司的統(tǒng)一賬戶上，既不能有“利潤(rùn)保存”，也不參與公司進(jìn) 行“利潤(rùn)分成”。各事業(yè)部發(fā)展需要的投資，均統(tǒng)一由公司計(jì)劃安排。通用電氣的這種資金上的高度集中的體制至少有兩大好處：一是可以減少應(yīng)納稅額；一是可以集中大量資金有于發(fā)展那些有較大市場(chǎng)效益但投資規(guī)模較大的項(xiàng)目。 有人問杰克·韋爾奇，在企業(yè)管理中是獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)好還是民主領(lǐng)導(dǎo)好?他說最好是二者的結(jié)合，即決策前應(yīng)該廣泛

49、征求意見，但決策時(shí)必須一個(gè)人說了算。根據(jù)上述情況回答下列問題： （1）從通用電氣公司的組織結(jié)構(gòu)看，韋爾奇上任后（ BC ） （2）關(guān)于扁平式組織結(jié)構(gòu)，下列說法中不正確的是 （ C ）B.它有利于縮短上下級(jí)距離，密切上下關(guān)系 （3）關(guān)于組織規(guī)模對(duì)組織設(shè)計(jì)的影響，下述說法上不正確的是 ( D )B.組織規(guī)模擴(kuò)大，組織進(jìn)行分權(quán)式的變革成為必要C.大型組織的高度復(fù)雜性是顯而易見的，在一定管理幅度的條件下，管理層次必然增多D.隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，管理人員的比例是上升的而其他人員的比例卻是下降的（4）通用電氣公司對(duì)事業(yè)部高度授權(quán)，使其具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但通用電氣在某些方面又高度集權(quán)化。從組織生命周期的

50、角度看，通用電氣公司發(fā)展到了 （ C ）（5）下述那種不屬于民主式領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn) （ D ）A.主要運(yùn)用個(gè)人專長(zhǎng)權(quán)力和威信，而不是靠職位權(quán)力和命令使人服從B.分配工作時(shí)，盡量照顧到組織每個(gè)成員的能力、興趣和愛好 2.摩托羅拉公司是一個(gè)由兩個(gè)產(chǎn)品體系所構(gòu)成的企業(yè)集團(tuán)，一個(gè)是通訊器材，一個(gè)是半導(dǎo)體產(chǎn)品，集團(tuán)底下又分成很多部門。這樣一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)組織，從高層主管到生產(chǎn)線 ，權(quán)力全部分散，公司整體只有一個(gè)不足30人組成的公司總部統(tǒng)帥。出乎意料的是，公司運(yùn)轉(zhuǎn)井然有序，效率非常高，公司發(fā)展迅速驚人。而摩托羅拉公司達(dá)到如此境界，是半個(gè)多世紀(jì)苦心經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。實(shí)際上，摩托羅拉公司自誕生之日便打下了家族影響力的

51、痕跡，它是由勞勃 ·蓋爾文的父親在1928年創(chuàng)立的。 勞勃·蓋爾文于1964年擔(dān)任公司的董事長(zhǎng)之后，事實(shí)上公司權(quán)力集中在他一個(gè)人的手上。1968年，該公司的半導(dǎo)體產(chǎn)品集團(tuán)主管李斯特·何根跳槽到加州一家對(duì)立公司出任總裁。當(dāng)時(shí)，李斯特·何根帶走了8名重要職員。大約一個(gè)月以后，前前后后一共走了20人。兩年之后 ，摩托羅拉公司竟然有80名員工跑去投靠何根，主要原因是公司權(quán)力過于集中，自主權(quán)太小 ，因而缺少對(duì)員工的有效激勵(lì)。 盡管蓋爾文矢口否認(rèn)這是一次慘痛的教訓(xùn)，但他也不得不承認(rèn)，何根的叛變已經(jīng)嚴(yán)重地傷害到整個(gè)公司。他補(bǔ)充說：“一旦一個(gè)機(jī)構(gòu)受到打擊而元?dú)獯髠臅r(shí)候

52、，一定會(huì)有很多人覺得 自己也不得不另謀出路?！边@次背叛事件發(fā)生后，他意識(shí)到經(jīng)營(yíng)管理方針上必須要做一些改變，也就是把權(quán)力及責(zé)任分散。1970年蓋爾文讓位于威廉·衛(wèi)斯茲，但他仍留在董事會(huì)。威廉·衛(wèi)斯茲接任了公司董事長(zhǎng)。并進(jìn)行大幅度管理改革。他說：“通常，我們都只保持一些公司的大目標(biāo)及原則，至于一般權(quán)力與責(zé)任我們都盡量把他們分散到各個(gè)層次 ?！彼€說：“當(dāng)然，我也承認(rèn)，就像遛狗一樣，由于我們用來管束各部門經(jīng)理的皮帶放得太長(zhǎng)，所以我們的腳也經(jīng)常給石頭碰傷?！?從此，摩托羅拉公司致力于把權(quán)力分散到各盈利單位。現(xiàn)在公司的各單位對(duì)資源分派及預(yù)算編列方面都已經(jīng)有相當(dāng)可觀的財(cái)務(wù)控制權(quán)，同時(shí)，

53、他們也有權(quán)力決定加入或退入那些營(yíng)業(yè)項(xiàng)目。 根據(jù)史蒂芬·李威這位專門負(fù)責(zé)公司企劃、行銷、設(shè)計(jì)及維持公司與政府公共關(guān)系和廣告事務(wù)的高級(jí)職員說，摩托羅拉公司似乎已有一種趨勢(shì)，要把公司內(nèi)的各個(gè)部門當(dāng)作個(gè)別事業(yè)來處理。他說：“一直到最近，說老實(shí)話，我們都沒有一個(gè)明顯而確定的整體政策，你絕對(duì)看不到任何有關(guān)這方面的記載，而且，你也絕對(duì)不可能從不同的人的描述中去猜測(cè)它究竟是些什么東西。摩托羅拉公司之所以有逐漸把權(quán)力分散的趨勢(shì)，一個(gè)重要原因就是公司有不少服務(wù)多年的老經(jīng)理，同時(shí)由于它仍然保留家庭經(jīng)營(yíng)形態(tài)，受家族的影響很深，因此，公司里面有不少家長(zhǎng)主宰式的暗流存在。公司愈大，員工愈渴望變成股東。在比較大一

54、點(diǎn)的公司，每一個(gè)人顯然都希望能感覺到自己就是老板。 基本上，公司現(xiàn)在所做的，正是要把整個(gè)公司分成很多智囊團(tuán)，因?yàn)橹挥羞@樣，才能使大部分的人都分享到當(dāng)年蓋爾文家族各分子所擁有的權(quán)力與責(zé)任。統(tǒng)帥公司整體發(fā)展方向的上層組織采用三架馬車制，由威廉、勞勃和米歇爾組成一個(gè)非正式的董事會(huì)核心。米歇爾也是摩托羅拉公司的元老，他們?nèi)缶揞^加起來，在該公司整整做了89年之久。公司內(nèi)所有的部門主管如果有事情，可以直接向他們?nèi)缶揞^組成的三架馬車報(bào)告。不過，大概一年前，他們之間第一次有了改變，每一個(gè)巨頭開始專門負(fù)責(zé)四到五種事務(wù)，在這些事務(wù)方面，他將擁有較大的決定權(quán)。不過，盡管每一巨頭都有自己的專責(zé)，但對(duì)于公司的所有決

55、策他們每一個(gè)人仍然有全部的決定權(quán)力及責(zé)任。衛(wèi)斯茲說：“通常，我不會(huì)越權(quán)去管波比及約翰在他們的專責(zé)方面的什么事，但如果碰到情況十分緊迫時(shí)，我也常毫不猶豫地越俎代皰。我義不容辭地處理這些事情，是因?yàn)槲抑浪麄円欢〞?huì)同意我的辦法?！?事實(shí)上，只有他們?nèi)缶揞^對(duì)同一問題意見相左的時(shí)候，才會(huì)產(chǎn)生“誰來決定”的問題，不過這種決定只限于幾種情形。這幾種情形通常都是關(guān)系到全體利益的敏感問題，像管理發(fā)展 、人事管理、組織規(guī)劃、年度預(yù)算的擬定以及對(duì)員工及工作成效的考核等等。 董事會(huì)每個(gè)星期一主持一次例會(huì)，先花兩小時(shí)與公司的高級(jí)職員接觸。然后再花兩個(gè)小時(shí)來單獨(dú)討論問題。除此之外，每隔4周一次的工作會(huì)議上，他們也花幾個(gè)小時(shí)來討論一些