MTP中層干部核管理技能

1、-1-mtp中層干部管理技能提升訓(xùn)練中層干部管理技能提升訓(xùn)練培訓(xùn)課程講義培訓(xùn)課程講義-2- 課程結(jié)構(gòu)課程結(jié)構(gòu) 一、管理的認(rèn)知一、管理的認(rèn)知 二、工作管理二、工作管理 三、工作改善三、工作改善 四、部屬的培養(yǎng)四、部屬的培養(yǎng) 五、溝通與協(xié)調(diào)五、溝通與協(xié)調(diào) 六、部屬的激勵(lì)六、部屬的激勵(lì) 七、領(lǐng)導(dǎo)與管理七、領(lǐng)導(dǎo)與管理 八、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與合作八、團(tuán)隊(duì)建設(shè)與合作-3-第第 一一 篇篇 管理者的角色認(rèn)知管理者的角色認(rèn)知-4-案例分析一：案例分析一：二天前上午，作為陳主管的上司黃經(jīng)理打電話話給陳主管下屬二天前上午，作為陳主管的上司黃經(jīng)理打電話話給陳主管下屬-abc項(xiàng)目的項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人小李。負(fù)責(zé)人小李。黃經(jīng)理告小李：

2、黃經(jīng)理告小李：“我現(xiàn)急需你上次負(fù)責(zé)的我現(xiàn)急需你上次負(fù)責(zé)的a123項(xiàng)目的相關(guān)資料及全部基礎(chǔ)項(xiàng)目的相關(guān)資料及全部基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，并要按最新的數(shù)據(jù)，并要按最新的z方式進(jìn)行整理，有沒有問題？方式進(jìn)行整理，有沒有問題？”小李一想按黃經(jīng)理的要求進(jìn)行整理，最少要小李一想按黃經(jīng)理的要求進(jìn)行整理，最少要3天的時(shí)間，且身邊還沒有其他天的時(shí)間，且身邊還沒有其他人可替自己整理，而自己現(xiàn)在的人可替自己整理，而自己現(xiàn)在的abc項(xiàng)目也正是忙的時(shí)侯。項(xiàng)目也正是忙的時(shí)侯。如是小李回復(fù)：如是小李回復(fù)：“很急嗎？我現(xiàn)在正在負(fù)責(zé)我們陳主管交待的很急嗎？我現(xiàn)在正在負(fù)責(zé)我們陳主管交待的abc項(xiàng)目，正項(xiàng)目，正在加班加點(diǎn)的趕著。您看晚一點(diǎn)行不行？

3、在加班加點(diǎn)的趕著。您看晚一點(diǎn)行不行？”黃經(jīng)理解釋道：黃經(jīng)理解釋道：“我后天急用，而且非常重要，原這個(gè)項(xiàng)目組的其它人員調(diào)我后天急用，而且非常重要，原這個(gè)項(xiàng)目組的其它人員調(diào)的調(diào)了，離職的離職了，所以還得你親自幫手整理一下。的調(diào)了，離職的離職了，所以還得你親自幫手整理一下?！靶±盥牭竭@樣就沒說什么，并答應(yīng)了。就全力去準(zhǔn)備黃經(jīng)理的資料，今天早小李聽到這樣就沒說什么，并答應(yīng)了。就全力去準(zhǔn)備黃經(jīng)理的資料，今天早上，陳主管在跟進(jìn)上，陳主管在跟進(jìn)abc項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，小李告訴他，有部分工作還沒有完成，原因項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)，小李告訴他，有部分工作還沒有完成，原因是他在幫黃經(jīng)理整理一項(xiàng)非常重要的項(xiàng)目資料，并且還要一天才能完

4、成。是他在幫黃經(jīng)理整理一項(xiàng)非常重要的項(xiàng)目資料，并且還要一天才能完成。-5-問題問題1.如果你是陳主管，你會怎么做？如果你是陳主管，你會怎么做？2.如果你是小李，假設(shè)陳主管當(dāng)時(shí)聽到后很生如果你是小李，假設(shè)陳主管當(dāng)時(shí)聽到后很生氣，批評你：氣，批評你：“到底這個(gè)部門是你是主管，到底這個(gè)部門是你是主管，還是我是主管，為什么你不向我匯報(bào)，就自還是我是主管，為什么你不向我匯報(bào)，就自作主張，這個(gè)月的考核你別想及格作主張，這個(gè)月的考核你別想及格. ”你你會怎么做？會怎么做？3.如果你是黃經(jīng)理，假設(shè)你知道小李因?yàn)檫@事如果你是黃經(jīng)理，假設(shè)你知道小李因?yàn)檫@事而被陳主管批評，并扣了績效分?jǐn)?shù)，你會怎而被陳主管批評，并扣

5、了績效分?jǐn)?shù)，你會怎么做？么做？-6-1.1 知止知止-定位定位“知知 而后有而后有 ,定而后能定而后能 ,靜靜而后能而后能 ,安而后安而后能能 ,慮而后慮而后能能 。”-7-知止知止-定位定位企業(yè)與我們有什么關(guān)系？企業(yè)與我們有什么關(guān)系？企業(yè)到底給了我什么？企業(yè)到底給了我什么？用什么樣的眼光來看自己？用什么樣的眼光來看自己？我們應(yīng)該如何定位？我們應(yīng)該如何定位？ -8-定位定位-用用 的眼光看自已的眼光看自已價(jià)值價(jià)值 能力能力 知識知識 努力努力 -9-基層基層中層中層高層高層普通員工普通員工角色角色 應(yīng)如何轉(zhuǎn)換應(yīng)如何轉(zhuǎn)換-10-成功的管理者三步曲成功的管理者三步曲n做做 ; n做做 ;n做做 ;

6、 -11-n角色一：下屬角色一：下屬n角色二：同事角色二：同事n角色三：上司角色三：上司n角色四：掛名首腦和談判者角色四：掛名首腦和談判者 1.3 中層干部的四種角色中層干部的四種角色-12-a、作為下屬的中層主管、作為下屬的中層主管1、下屬職位產(chǎn)生的下屬職位產(chǎn)生的原因原因2、下屬職位與上司、下屬職位與上司職位的關(guān)系職位的關(guān)系 思考思考:做好一個(gè)上做好一個(gè)上司重要還是司重要還是下屬重要下屬重要?-13- 下屬主管常犯的錯(cuò)誤下屬主管常犯的錯(cuò)誤-14-職業(yè)職業(yè)準(zhǔn)則準(zhǔn)則 下屬主管的四個(gè)準(zhǔn)則下屬主管的四個(gè)準(zhǔn)則準(zhǔn)則一準(zhǔn)則一你的職權(quán)基礎(chǔ)是你的職權(quán)基礎(chǔ)是 ，準(zhǔn)則二準(zhǔn)則二你是上司的代表，你是上司的代表， ，準(zhǔn)

7、則四準(zhǔn)則四在職權(quán)范圍內(nèi)做事（不在職權(quán)范圍內(nèi)做事（不要錯(cuò)位）要錯(cuò)位） 并并 地執(zhí)行上地執(zhí)行上司的決定（不論對與錯(cuò)）司的決定（不論對與錯(cuò)）準(zhǔn)則三準(zhǔn)則三職業(yè)職業(yè)準(zhǔn)則準(zhǔn)則-15-b、作為同事的中層干部作為同事的中層干部-16- 同事之間最常見的做法同事之間最常見的做法他山之石他山之石-17-18-同事就是我的內(nèi)部客戶同事就是我的內(nèi)部客戶-服務(wù)理念服務(wù)理念要點(diǎn)一：要尊重，并掌握要點(diǎn)一：要尊重，并掌握“客服客服 ”哲學(xué)；哲學(xué)；要點(diǎn)二：要點(diǎn)二： 才能抓住客戶的心才能抓住客戶的心要點(diǎn)三：品牌就是影響力要點(diǎn)三：品牌就是影響力要點(diǎn)四：客服終極目標(biāo)要點(diǎn)四：客服終極目標(biāo)-忠誠忠誠-19-c、作為上司的中層干部作為上司

8、的中層干部1、上司的職責(zé)和使上司的職責(zé)和使命命 2、上司該干什么、上司該干什么 -20-n1、領(lǐng)主、領(lǐng)主n2、教父、教父n3、業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)員n4、官僚思想、官僚思想 上司常見角色誤區(qū)上司常見角色誤區(qū)-21- 上司的角色回歸上司的角色回歸角色一角色一 角色二角色二 角色四角色四 上司角色上司角色 角色三角色三-22-第第 二二 篇篇 工作管理工作管理-23-24-1.計(jì)劃計(jì)劃為達(dá)成為達(dá)成 ， 凝聚相關(guān)人員的凝聚相關(guān)人員的智能，智能， 未來情事的演變，以決未來情事的演變，以決定必要的定必要的 。2.為何不做計(jì)劃？為何不做計(jì)劃？二、計(jì)劃的重要二、計(jì)劃的重要-25-三、擬訂計(jì)劃的思維與原則三、擬訂計(jì)劃

9、的思維與原則系統(tǒng)性的科學(xué)方法（程序）系統(tǒng)性的科學(xué)方法（程序）1.目標(biāo)明確目標(biāo)明確2.掌握各項(xiàng)事實(shí)（信息）掌握各項(xiàng)事實(shí)（信息）3.根據(jù)事實(shí)加以分析思考根據(jù)事實(shí)加以分析思考4.擬訂具體可行方案擬訂具體可行方案5.健全的判斷健全的判斷-26-四、工作分派時(shí)應(yīng)考量的原則四、工作分派時(shí)應(yīng)考量的原則-27-n部屬的工作不需主管以他律性的領(lǐng)導(dǎo)方式要求，而能依照狀況的需要，自行判斷應(yīng)做什么？如何去做？五、狀況共有的管理五、狀況共有的管理 -28-什么是控制什么是控制-29-控制的原則與問題的發(fā)現(xiàn)控制的原則與問題的發(fā)現(xiàn)n控制的原則n如何發(fā)現(xiàn)問題-30-第第 三三 篇篇 工作改善工作改善-31-抓住關(guān)鍵是工作改善

10、的保證抓住關(guān)鍵是工作改善的保證n發(fā)現(xiàn)問題的技巧n分析和確認(rèn)問題的技巧n問題改善或解決的思路-32-3.1、發(fā)現(xiàn)問題的技巧、發(fā)現(xiàn)問題的技巧n三不法n5w1h法n4m1e法n六大任務(wù)法n三不與5w1h結(jié)合法n三不與4m1e結(jié)合法n三不與六大任務(wù)結(jié)合法-33-3.2 分析和確認(rèn)問題的技巧分析和確認(rèn)問題的技巧分析問題的原則原則一：正確界定問題原則二：多角度思靠問題分析及解決問題的方法：5w因果分析帕累托分析法優(yōu)先坐標(biāo)法-34-其目的是提高其目的是提高或減少或減少最終達(dá)至增加生產(chǎn)效益最終達(dá)至增加生產(chǎn)效益改善改善就是不斷改進(jìn)就是不斷改進(jìn)凡是對提高產(chǎn)品附加價(jià)值沒有貢獻(xiàn)的操作就是浪費(fèi)！凡是對提高產(chǎn)品附加價(jià)值沒

11、有貢獻(xiàn)的操作就是浪費(fèi)！3.33.3、改善、改善= =每天進(jìn)步每天進(jìn)步1%1%提高提高減少減少-35-1 1、改善的目標(biāo)、改善的目標(biāo)減輕疲勞減輕疲勞更方便更方便更輕松更輕松更安全更安全更好更好提高質(zhì)量提高質(zhì)量更更更快更快更多更多更便宜更便宜縮短時(shí)間縮短時(shí)間降低成本降低成本-36-改善的對象改善的對象menmen人力人力充分發(fā)揮人的作用充分發(fā)揮人的作用改進(jìn)工作方法改進(jìn)工作方法追求最佳效益追求最佳效益methodemethode方法方法-37-改善不僅是減少不良品，改善不僅是減少不良品，而且是對如何完成工作的改進(jìn)。而且是對如何完成工作的改進(jìn)。machinemachine設(shè)備設(shè)備materialmat

12、erial材料材料最大限度活用最大限度活用最大限度利用最大限度利用減少浪費(fèi)減少浪費(fèi)-38-正確正確快快便宜便宜容易容易結(jié)合結(jié)合combinecombine交換交換rearrangerearrange簡化簡化simplifysimplify排除排除eliminateeliminate改善的改善的ecrsecrs改善改善-39-第第 四四 篇篇 部屬的培育部屬的培育-40-案例分析二案例分析二隨著公司發(fā)展的需要，出現(xiàn)有很多新的業(yè)務(wù)，并為之組建隨著公司發(fā)展的需要，出現(xiàn)有很多新的業(yè)務(wù)，并為之組建了相關(guān)的部門，張科所領(lǐng)導(dǎo)的編輯部就是這樣在了相關(guān)的部門，張科所領(lǐng)導(dǎo)的編輯部就是這樣在2年前組建的。年前組建的

13、。但近來新業(yè)務(wù)增長速度迅猛，原團(tuán)隊(duì)人員無法滿足新業(yè)務(wù)但近來新業(yè)務(wù)增長速度迅猛，原團(tuán)隊(duì)人員無法滿足新業(yè)務(wù)增長的需要，因此增加了一半的新人。因?yàn)槠涔ぷ餍再|(zhì)要求隊(duì)增長的需要，因此增加了一半的新人。因?yàn)槠涔ぷ餍再|(zhì)要求隊(duì)員有較強(qiáng)的組織、策劃能力，所以新進(jìn)人員需要培養(yǎng)的過程就員有較強(qiáng)的組織、策劃能力，所以新進(jìn)人員需要培養(yǎng)的過程就較漫長。這樣一來張經(jīng)理感覺：原本就超荷的工作就更是雪上較漫長。這樣一來張經(jīng)理感覺：原本就超荷的工作就更是雪上加霜，他越想快速提升新人的業(yè)務(wù)能力，結(jié)查問題越來越多加霜，他越想快速提升新人的業(yè)務(wù)能力，結(jié)查問題越來越多,還有不少新人還提出辭職，張科心想這么好的企業(yè)、這么好的還有不少新人還

14、提出辭職，張科心想這么好的企業(yè)、這么好的待遇，他們?yōu)楹芜€不想干呢？與他們一交流，發(fā)現(xiàn)他們大都想待遇，他們?yōu)楹芜€不想干呢？與他們一交流，發(fā)現(xiàn)他們大都想離開本部門或離職，認(rèn)為壓力太大了沒有幾個(gè)人想繼續(xù)干下去。離開本部門或離職，認(rèn)為壓力太大了沒有幾個(gè)人想繼續(xù)干下去。-41-問題問題1.請問張科部門出現(xiàn)這樣情況可能是什么請問張科部門出現(xiàn)這樣情況可能是什么原因，最主要的原因是什么？原因，最主要的原因是什么？2.針對張科現(xiàn)在的情況，有什么好的建議？針對張科現(xiàn)在的情況，有什么好的建議？3.針對張科的情況，應(yīng)該如何預(yù)防？針對張科的情況，應(yīng)該如何預(yù)防？-42-4.14.1、努力成為、努力成為教練式教練式職業(yè)管理

15、者職業(yè)管理者教練與老師的區(qū)別教練與老師的區(qū)別教練與師傅的區(qū)別教練與師傅的區(qū)別引導(dǎo)人們愿意做指導(dǎo)人們?nèi)绾巫鼋叹毐举|(zhì)教練本質(zhì)-43-案例分析案例分析n讓我們看看他是如何做教練的？n找出至少20點(diǎn)當(dāng)教練的關(guān)鍵點(diǎn)，上不封頂！-44-1、員工培養(yǎng)的關(guān)鍵是素質(zhì)教育2、素質(zhì)教育的核心是心理素質(zhì)教育3、心理素質(zhì)的關(guān)鍵是價(jià)值觀的培養(yǎng)-45-4.34.3、價(jià)值觀的培養(yǎng)、價(jià)值觀的培養(yǎng)要點(diǎn)：要點(diǎn)：對待公司對待公司忠而不愚忠而不愚主而不欺主而不欺宣而不泄宣而不泄對待下屬對待下屬愛而不姑愛而不姑教而不養(yǎng)教而不養(yǎng)時(shí)機(jī)：？時(shí)機(jī)：？方法：？方法：？-46- 是指上司對部下所擔(dān)負(fù)的工作內(nèi)容進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo),使部下掌握工作上所必須具備

16、的能力.運(yùn)用ojt應(yīng)注意1.由基礎(chǔ)開始; 2.從簡單到復(fù)雜:3.讓其動(dòng)手看看; 4.讓其積極地提問;5.不停地關(guān)心,鼓勵(lì).-47-新員工入職時(shí)，其技能培訓(xùn)是由誰對其進(jìn)行培訓(xùn)比較合適：a、人力資源部 b、老員工 c、直接上司第一: 是否還要培養(yǎng).如果要，如何做？-48-案案例例分分析析1-49-“別告訴我過程，我只要知道結(jié)果?！?思想在啟發(fā)，不在教條 忠告忠告請小心你的思想，它會影響你的行為；請小心你的行為，它會影響你的習(xí)慣；請小心你的習(xí)慣，它會影響你的性格；請小心你的性格，它會改變你的命運(yùn)。-50-第第 五五 篇篇 溝通與協(xié)調(diào)溝通與協(xié)調(diào)-51-5.1、管理中的、管理中的“溝通溝通”n管理上有一

17、個(gè)著名的雙70%，即經(jīng)理人70%以上的時(shí)間用在了溝通上，如開會、談判、指示、評估-n可是，工作中的70%以上的障礙都是在溝通中產(chǎn)生的-52-5.2、溝通原理、溝通原理編碼解碼信息信息解碼編碼反饋反饋特定特定信息信息“理解理解”了了的信息的信息干擾干擾信息發(fā)送者信息接收者溝通的重溝通的重要性與要性與目目的的？-53-5.3 、高效溝通的三原則、高效溝通的三原則 n原則原則1 談?wù)撔袨椴徽務(wù)搨€(gè)性談?wù)撔袨椴徽務(wù)搨€(gè)性n原則原則2 要明確溝通要明確溝通n原則原則3 積極聆聽積極聆聽 -54-5.4 、溝通的幾種心態(tài)n父母型父母型-我行，你不行我行，你不行主觀的、指令性、權(quán)威性、溝通者與被溝通者之間是被動(dòng)

18、的n成人型成人型-我行，你也行我行，你也行客觀的、理性的、平等的，雙向的，主動(dòng)性n兒童型兒童型-我不行，你行我不行，你行弱勢的，服從的、被動(dòng)的，觀點(diǎn)不敢發(fā)表-55-案案 例例 分分 析析1、將扁鵲勸治的失敗歸結(jié)為其、將扁鵲勸治的失敗歸結(jié)為其溝通失敗的觀點(diǎn)你是如何看溝通失敗的觀點(diǎn)你是如何看待的？待的？ 2、從、從溝通角色、溝通角色、溝通態(tài)度溝通態(tài)度、溝通方式溝通方式等角度分析該案例等角度分析該案例。 -56-5.5、溝通方式與改善、溝通方式與改善n口頭方式n書面方式n非語言方式n電子媒介1、調(diào)整角色2、調(diào)整期望3、調(diào)整距離4、調(diào)整方圓-57-a、調(diào)整角色的藝術(shù)、調(diào)整角色的藝術(shù)案例：-58-b 、

19、調(diào)整距離的藝術(shù)1、調(diào)整能力距離、調(diào)整能力距離距離過大、過小會怎樣？如何調(diào)？距離過大、過小會怎樣？如何調(diào)？2、調(diào)整心理距離、調(diào)整心理距離 距離過大、過小會怎樣？如何調(diào)？距離過大、過小會怎樣？如何調(diào)？-59-c 、調(diào)整方圓的藝術(shù)1.大方小圓2.內(nèi)方外圓（思方行圓）3.后方先圓（人聽什么重要還是我說了什么重要？）4.已方人圓（不要拿著原則的手電筒照別人）方：原則性、規(guī)則性方：原則性、規(guī)則性 圓：靈活性、妥協(xié)圓：靈活性、妥協(xié)-60- attention 1965年美國心理學(xué)家佐治米拉經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)溝通的效果來自文字的不過占7%，來自聲調(diào)占38%，而來自身體語言占55%。-61-5.6 、有效溝通技巧1

20、、選擇有效的的信息發(fā)送方式2、關(guān)鍵的溝通技巧積極聆聽 3、及時(shí)有效反饋4、充分運(yùn)用肢體語言與環(huán)境仔細(xì)觀察影片中的人仔細(xì)觀察影片中的人物溝通的方式方法，物溝通的方式方法，有那些地方值得你借有那些地方值得你借鑒鑒-62-a 、如何與上司溝通、如何與上司溝通上級需要上級需要 部屬溝通行為部屬溝通行為 支持 盡責(zé)、尤其在上級弱項(xiàng)處予以支持執(zhí)行指令 承諾、聆聽、詢問、響應(yīng)了解部屬情況 定期工作匯報(bào)、自我嚴(yán)格管理為領(lǐng)導(dǎo)分憂 理解上級，敢擔(dān)重?fù)?dān)、提出建議提供信息 及時(shí)反饋，工作匯報(bào)，溝通信息-63-b 、怎樣與下屬溝通、怎樣與下屬溝通部屬需要部屬需要 上級溝通行為上級溝通行為關(guān)心 主動(dòng)詢問、問侯、了解需求與

21、困難支持 幫助解決問題，給予認(rèn)可、信任、 給予精神物質(zhì)幫助指導(dǎo) 誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解 傾聽、讓部屬傾訴重視 授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可得到指示 清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、 健全溝通渠道及時(shí)的反饋 定期給部屬工作的反饋給予協(xié)調(diào) 溝通、協(xié)調(diào)、解決沖突-64- 特別強(qiáng)調(diào)特別強(qiáng)調(diào)-65-第第 六六 篇篇 部屬的激勵(lì)部屬的激勵(lì)-66-案例分析三案例分析三a制造部的王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)：近來本部門的中基層管理人員（部門制造部的王經(jīng)理發(fā)現(xiàn)：近來本部門的中基層管理人員（部門主管及領(lǐng)班）普遍士氣低落、對上級布置的任務(wù)經(jīng)常消極怠工。主管及領(lǐng)班）普遍士氣低落、對上級布置的任務(wù)經(jīng)常消極怠工。王經(jīng)理經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：由于大

22、部分王經(jīng)理經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)：由于大部分g級崗位領(lǐng)班都是由級崗位領(lǐng)班都是由h級員級員工提拔上來的，按照公司規(guī)定必須在崗位上工作半年才能晉升一工提拔上來的，按照公司規(guī)定必須在崗位上工作半年才能晉升一次小級別且必須要達(dá)到該級別的底薪才可以。由次小級別且必須要達(dá)到該級別的底薪才可以。由h1升至升至g1級別級別要做夠要做夠2年半，由于年半，由于a部門剛成立不久盈利能力不強(qiáng)，調(diào)薪額度極部門剛成立不久盈利能力不強(qiáng)，調(diào)薪額度極少。因此導(dǎo)致大部分領(lǐng)班和主管感覺自已在職務(wù)晉升的空間太遙少。因此導(dǎo)致大部分領(lǐng)班和主管感覺自已在職務(wù)晉升的空間太遙遠(yuǎn)，時(shí)間太漫長，從而產(chǎn)生消極心態(tài)，工作激情比較低落。遠(yuǎn)，時(shí)間太漫長，從而產(chǎn)生消

23、極心態(tài)，工作激情比較低落。問題：如果你是王經(jīng)理，此時(shí)你如何處理？-67-6.1 、常見的激勵(lì)誤區(qū)、常見的激勵(lì)誤區(qū)n激勵(lì)是 的事情; n重 ，不重激勵(lì); n把激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì) ;n認(rèn)為激勵(lì)是 的事; n認(rèn)為激勵(lì)沒有問題; -68-6.2 、激勵(lì)、激勵(lì)通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為而這種努力以能夠滿足個(gè)體的某些需要為條件。條件。-美美 斯蒂芬斯蒂芬.p.羅賓斯羅賓斯“是通一系列的理由與反饋，影響員工重是通一系列的理由與反饋，影響員工重復(fù)實(shí)現(xiàn)為達(dá)成組織目標(biāo)的形為，或者不實(shí)復(fù)實(shí)現(xiàn)為達(dá)成組織目標(biāo)的形為，或者不實(shí)現(xiàn)對組織有害的形為現(xiàn)對

24、組織有害的形為”-管理學(xué)家貝雷爾森管理學(xué)家貝雷爾森berelson-69-a 、關(guān)鍵詞：理由與反饋、關(guān)鍵詞：理由與反饋案例案例1：如何激？：如何激？案例案例2：如何勵(lì)？：如何勵(lì)？激：是給出一個(gè)動(dòng)機(jī)，理由。激：是給出一個(gè)動(dòng)機(jī)，理由。 勵(lì)：是給出一個(gè)反饋勵(lì)：是給出一個(gè)反饋先激后勵(lì)、激勵(lì)互動(dòng)-70-先我后他、相互激勵(lì)先我后他、相互激勵(lì)認(rèn)同法則認(rèn)同法則b 、關(guān)鍵詞：影響、關(guān)鍵詞：影響先激勵(lì)自己，才能激勵(lì)他人先激勵(lì)自己，才能激勵(lì)他人先個(gè)體后群體先個(gè)體后群體先分別后綜合先分別后綜合-71-6.3、激勵(lì)理論n人性假設(shè)人性假設(shè)n需要層次論需要層次論n雙因素理論雙因素理論n期望理論期望理論n公平理論公平理論n強(qiáng)

25、化理論強(qiáng)化理論-72-a 、人性假設(shè)、人性假設(shè)1、“工具人工具人”假設(shè)假設(shè)2、“經(jīng)濟(jì)人經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)假設(shè)3、“社會人社會人”假設(shè)假設(shè)4、“自我實(shí)現(xiàn)人自我實(shí)現(xiàn)人”假假設(shè)設(shè)5、“決策人決策人”假設(shè)假設(shè)-73-b 、需求層次論、需求層次論生 理安 全社 交尊 重自我自我實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)-74-c 、雙因素理論、雙因素理論保健因素保健因素激勵(lì)因素激勵(lì)因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵(lì)職工的工作熱情激勵(lì)職工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識提升成長的可能性責(zé)任成就-75-d 、期望理論、期望理論m = vem m激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人

26、的激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。v v效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變的大小，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在動(dòng)范圍在-100%-100%或或+100%+100%之間。之間。e e期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表示。-76-e 、公平理論、公平理論nop對自己報(bào)酬的感覺對自己報(bào)酬的感覺noa對別人所獲報(bào)酬的感覺對別

27、人所獲報(bào)酬的感覺nip對自己所作投入的感覺對自己所作投入的感覺nia對別人所作投入的感覺對別人所作投入的感覺noh對自己過去報(bào)酬的感覺對自己過去報(bào)酬的感覺nih對自己過去投入的感覺對自己過去投入的感覺op/ip=oa/ia或或op/ip=oh/ih-77-當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)當(dāng)行為的結(jié)果對他有利時(shí)，這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。行為的結(jié)果對他不利時(shí)，這種行為就會減弱或消失。l 要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。要針對強(qiáng)化對象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。l 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。小步子前進(jìn)，分階段

28、設(shè)立目標(biāo)，及時(shí)給予強(qiáng)化。l 及時(shí)反饋。及時(shí)反饋。 原原 則則f 、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論-78-6.4、激勵(lì)的方式、激勵(lì)的方式n思想激勵(lì)思想激勵(lì)n行為激勵(lì)行為激勵(lì)n目標(biāo)激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)n培訓(xùn)激勵(lì)培訓(xùn)激勵(lì)n榜樣激勵(lì)榜樣激勵(lì)n制度激勵(lì)制度激勵(lì)n績效激勵(lì)績效激勵(lì)-79-6.5、員工激勵(lì)原則、員工激勵(lì)原則n實(shí)事求是原則實(shí)事求是原則n公平公正原則公平公正原則n目標(biāo)結(jié)合原則目標(biāo)結(jié)合原則n連續(xù)性和可變性原則連續(xù)性和可變性原則n因人制宜、按需激勵(lì)原則因人制宜、按需激勵(lì)原則n及時(shí)適度原則及時(shí)適度原則n物質(zhì)與精神雙管齊下原則物質(zhì)與精神雙管齊下原則-80-6.6、員工激勵(lì)中需更正的觀念、員工激勵(lì)中需更正的觀念n小獎(jiǎng)不如不獎(jiǎng)小

29、獎(jiǎng)不如不獎(jiǎng)n小罰不如不罰小罰不如不罰n好事有選擇不如無選擇好事有選擇不如無選擇n壞事沒選擇不如有選擇壞事沒選擇不如有選擇n大中之小不與小中之大大中之小不與小中之大n有用的不與無用的有用的不與無用的n說要的不與想要的說要的不與想要的n公開的不與不公開的公開的不與不公開的-81-第第 七七 篇篇 管理與領(lǐng)導(dǎo)管理與領(lǐng)導(dǎo)-82-7.1 、管理與領(lǐng)導(dǎo)、管理與領(lǐng)導(dǎo)什么是的領(lǐng)導(dǎo)？什么是管理-83-案例分析案例分析通過劇中兩位主要領(lǐng)導(dǎo)人的事例，各位分析一下他們的共同點(diǎn)與不同點(diǎn)，及體會一下管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)別。諸葛亮諸葛亮毛澤東毛澤東不同點(diǎn)不同點(diǎn)共同點(diǎn)共同點(diǎn)結(jié)論結(jié)論-84-管理與領(lǐng)導(dǎo)的相同點(diǎn)管理與領(lǐng)導(dǎo)的相同點(diǎn)兩者均

30、涉及以下方面：兩者均涉及以下方面： -決定需要做的工作決定需要做的工作 -建立完成工作計(jì)劃所需要的人際關(guān)建立完成工作計(jì)劃所需要的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)系網(wǎng)絡(luò) -確保員工真正完成工作確保員工真正完成工作 -兩者對于組織的生存都是必要的。兩者對于組織的生存都是必要的。-85-管理與領(lǐng)導(dǎo)的不同點(diǎn)管理與領(lǐng)導(dǎo)的不同點(diǎn)過程過程明確方向明確方向整合相關(guān)者整合相關(guān)者激勵(lì)員工激勵(lì)員工源自影響力源自影響力結(jié)果結(jié)果產(chǎn)生變革，要求的是改產(chǎn)生變革，要求的是改變的能力和速度；變的能力和速度；過程過程計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃和預(yù)算組織和人員調(diào)配組織和人員調(diào)配控制和解決問題控制和解決問題運(yùn)用的是權(quán)力運(yùn)用的是權(quán)力結(jié)果結(jié)果建立秩序，追求的是穩(wěn)建立秩

31、序，追求的是穩(wěn)定和效率定和效率領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)管理管理-86-權(quán)力與影響力項(xiàng)目項(xiàng)目職務(wù)權(quán)力職務(wù)權(quán)力影響力影響力來源來源法定職責(zé)，由組織規(guī)定法定職責(zé)，由組織規(guī)定完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德、完全依靠個(gè)人的素質(zhì)、品德、業(yè)績和魅力業(yè)績和魅力范圍范圍受時(shí)空限制，受權(quán)限限制受時(shí)空限制，受權(quán)限限制不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)不受時(shí)空限制，可以超越權(quán)限，甚至可以超越組織原則限，甚至可以超越組織原則大小大小是確定的，不因人而異是確定的，不因人而異不確定，因人而異不確定，因人而異方式方式以行政命令方式實(shí)現(xiàn)，是一以行政命令方式實(shí)現(xiàn)，是一種外在的作用種外在的作用自覺接受，是一種內(nèi)在影響自覺接受，是一種內(nèi)在影響效果效果服從、敬畏，也

32、可以調(diào)職、服從、敬畏，也可以調(diào)職、離職等方式逃避離職等方式逃避追隨，依賴，愛戴追隨，依賴，愛戴-87- 影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力影響力就是領(lǐng)導(dǎo)力權(quán)力性影響（強(qiáng)制性影響力）權(quán)力性影響（強(qiáng)制性影響力） 1、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感、傳統(tǒng)因素：觀念性、服從感 2、職位因素：社會性、敬畏感、職位因素：社會性、敬畏感 3、資歷因素：歷史性、敬重感、資歷因素：歷史性、敬重感非權(quán)力性影響（自然性影響力）非權(quán)力性影響（自然性影響力）1、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感、品格因素：本質(zhì)性、敬愛感2、才能因素：實(shí)踐性、敬佩感、才能因素：實(shí)踐性、敬佩感 3、知識因素：科學(xué)性、信賴感、知識因素：科學(xué)性、信賴感4、情感因素：精神性、親

33、切感、情感因素：精神性、親切感-88-領(lǐng)導(dǎo)與管理領(lǐng)導(dǎo)與管理“管理就是控制人，窒管理就是控制人，窒息人，使人處于黑暗息人，使人處于黑暗之中之中”-杰克韋爾杰克韋爾奇奇我真的受不了啦。-89-躬親庶務(wù)型與委任責(zé)成型的處理方式躬親庶務(wù)型與委任責(zé)成型的處理方式-從管理方式上看從管理方式上看操術(shù)任使型與推誠委任型的處理方式操術(shù)任使型與推誠委任型的處理方式-從領(lǐng)導(dǎo)思想上從領(lǐng)導(dǎo)思想上溫合感化型與嚴(yán)厲督責(zé)型溫合感化型與嚴(yán)厲督責(zé)型的處理方式的處理方式-從官吏、僚屬的關(guān)系上看從官吏、僚屬的關(guān)系上看拘執(zhí)法吏型與弘通儒吏型的處理方式拘執(zhí)法吏型與弘通儒吏型的處理方式-從處理實(shí)際事務(wù)的方式上看從處理實(shí)際事務(wù)的方式上看7.

34、2 、 領(lǐng)導(dǎo)與管理的文化類型領(lǐng)導(dǎo)與管理的文化類型-90-7.3. 領(lǐng)導(dǎo)力提升領(lǐng)導(dǎo)力提升在一個(gè)國際知名的大企業(yè)，一位名不見經(jīng)傳的人在一個(gè)國際知名的大企業(yè)，一位名不見經(jīng)傳的人物走馬上任，但擺在他面前的是：物走馬上任，但擺在他面前的是：1、公司中高層的領(lǐng)導(dǎo)人心惶惶、公司中高層的領(lǐng)導(dǎo)人心惶惶2、員工組織紀(jì)律散漫、員工組織紀(jì)律散漫3、員工的滿意度在集團(tuán)內(nèi)倒數(shù)第三、員工的滿意度在集團(tuán)內(nèi)倒數(shù)第三4、公司的第二號人物被競爭對手挖腳、公司的第二號人物被競爭對手挖腳那么他是如何發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力將這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶到那么他是如何發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力將這個(gè)團(tuán)隊(duì)帶到全球全球no1，并榮獲，并榮獲“終身榮譽(yù)總裁終身榮譽(yù)總裁”案例分析

35、案例分析-91-7.4. 提升領(lǐng)導(dǎo)力的途徑提升領(lǐng)導(dǎo)力的途徑n行為層次的領(lǐng)導(dǎo)途徑行為層次的領(lǐng)導(dǎo)途徑n制度層次的領(lǐng)導(dǎo)途徑制度層次的領(lǐng)導(dǎo)途徑n戰(zhàn)略層次的領(lǐng)導(dǎo)途徑戰(zhàn)略層次的領(lǐng)導(dǎo)途徑n理念層次的領(lǐng)導(dǎo)途徑理念層次的領(lǐng)導(dǎo)途徑-92-n讓部屬感到與眾不同讓部屬感到與眾不同n指責(zé)犯錯(cuò)部屬的技巧指責(zé)犯錯(cuò)部屬的技巧n鼓勵(lì)失意部屬的技巧鼓勵(lì)失意部屬的技巧n提高主管的人格魅力提高主管的人格魅力n創(chuàng)造獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格創(chuàng)造獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格a、行為層次-93-n明確組織對部屬的期望明確組織對部屬的期望n設(shè)計(jì)合理的制度和流程設(shè)計(jì)合理的制度和流程n讓部屬承擔(dān)責(zé)任讓部屬承擔(dān)責(zé)任風(fēng)箏理論風(fēng)箏理論n績效考評要公平績效考評要公平n獎(jiǎng)勵(lì)政策要

36、合理獎(jiǎng)勵(lì)政策要合理n讓部屬有歸屬感讓部屬有歸屬感n讓部屬得至啟發(fā)讓部屬得至啟發(fā)b、制度層次-94-n對公司有信心對公司有信心n組織架構(gòu)要合理組織架構(gòu)要合理n資源要到位資源要到位n創(chuàng)造良好的經(jīng)營成果創(chuàng)造良好的經(jīng)營成果c、戰(zhàn)略層次-95-n讓部屬感覺有未來讓部屬感覺有未來n讓部屬認(rèn)同公司讓部屬認(rèn)同公司d、理念層次-96-7.5 、情景領(lǐng)導(dǎo)情景領(lǐng)導(dǎo)- 下屬的發(fā)展變化下屬的發(fā)展變化是什么決定了你的領(lǐng)導(dǎo)成效的高低？能力：能力：意愿：意愿： 知識知識 + 經(jīng)驗(yàn)經(jīng)驗(yàn) + 技能技能(知道如何做知道如何做) (曾經(jīng)做過曾經(jīng)做過) (正在執(zhí)行正在執(zhí)行)信心信心 + 承諾承諾 + 動(dòng)機(jī)動(dòng)機(jī)(能做能做) (將會做將會

37、做) (想做想做)-97-下屬的下屬的4個(gè)發(fā)展階段個(gè)發(fā)展階段r4：有能力但缺乏意愿或感不安：有能力但缺乏意愿或感不安 提示： -第一次獨(dú)立工作 -缺乏經(jīng)驗(yàn)和信心 -需要反饋和鼓勵(lì) -以前表現(xiàn)過知識和技能 -績效下滑因?yàn)楣ぷ髦谢?工作外的事情而沮喪r2：缺乏能力但有意愿或自信：缺乏能力但有意愿或自信 提示： -興奮或渴望 -有興趣并且會及時(shí)反映 -表現(xiàn)出一定的能力 -善于接受建議 -專心的、熱情 -新工作沒經(jīng)驗(yàn)r3：缺乏能力、沒意愿或不安：缺乏能力、沒意愿或不安 提示： -工作表現(xiàn)難如人意 -因工作而恐慌 -不清楚方向、拖延、完不成工作 -對工作有疑問、逃避責(zé)任 -有防衛(wèi)心理或感覺不舒適 r1：

38、有能力、有意愿并自信：有能力、有意愿并自信 提示： -持續(xù)地高水平表現(xiàn) -能夠獨(dú)立工作 -負(fù)責(zé)任且樂于工作 -讓領(lǐng)導(dǎo)者了解工作進(jìn)程 -報(bào)喜也報(bào)憂能力強(qiáng)能力弱意愿高意愿低-98- 四種彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格四種彈性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 s4s4 支持式支持式s2s2教練式教練式 s1s1授權(quán)式授權(quán)式s3s3命令式命令式支持性行為支持性行為指揮性行為指揮性行為強(qiáng)弱弱-99-第第 八八 篇篇 團(tuán)隊(duì)建設(shè)與合作團(tuán)隊(duì)建設(shè)與合作 -100-8.1、 團(tuán)隊(duì)的概述團(tuán)隊(duì)的概述8.1.1團(tuán)隊(duì)的故事團(tuán)隊(duì)的故事-101-8.1.2、什么是團(tuán)隊(duì)、什么是團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)是由員工和管理層組成的一個(gè)共同體，該共同體合理利用每一個(gè)成員的知識和技能協(xié)同工作，

39、成員間主動(dòng)配合、相互協(xié)作、系統(tǒng)解決問題，達(dá)到共同的目標(biāo)。為什么要建團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)有什么優(yōu)缺點(diǎn)？-102-核心自主性協(xié)助性思考性8.1.3團(tuán)隊(duì)特征團(tuán)隊(duì)特征-103-案例分析四案例分析四某日上午，客戶服務(wù)部孫工接到某日上午，客戶服務(wù)部孫工接到a客戶電話，對方急需一份分析報(bào)客戶電話，對方急需一份分析報(bào)告，最遲需在當(dāng)天晚上告，最遲需在當(dāng)天晚上12點(diǎn)前給出，如不按時(shí)的提供，會造成客戶的點(diǎn)前給出，如不按時(shí)的提供，會造成客戶的極大的損失。極大的損失。孫工收到信息后，非常著急，第一時(shí)間將該問題反饋給內(nèi)部責(zé)任同孫工收到信息后，非常著急，第一時(shí)間將該問題反饋給內(nèi)部責(zé)任同事李工，并詳細(xì)說明了問題的嚴(yán)重性，要求必須當(dāng)晚事李工，并詳細(xì)說明了問題的嚴(yán)重性，要求必須當(dāng)晚10點(diǎn)前給出。但點(diǎn)前給出。但當(dāng)晚當(dāng)晚8時(shí)李工仍沒有給出，孫工追問原因，李工說：時(shí)李工仍沒有給出，孫工追問原因，李工說：“我一收到你的要我一收到你的要求后，馬上向求后，馬上向a部陳主管、部陳主管、b部的周工部的周工. 等人發(fā)出了郵件，也告訴了等人發(fā)出了郵件，也告訴了他們很急，但到現(xiàn)在為止，他們都沒有提供相關(guān)資料，我剛才還在給他他們很急，但到現(xiàn)在為止，他們都沒有提供相關(guān)資料，我剛才還在給他