Zara服品牌的研究的報告

1、zara品牌研究品牌研究目錄 品牌故事 品牌歷程 zara概念 快速反應的供應鏈 緊追潮流的設計 物流體系 it結構 別具特色的市場運營品牌故事品牌名稱：zara(中文名稱-颯拉)所屬國家：西班牙創(chuàng)始時間：1975年創(chuàng)始人：阿曼西奧奧爾特加所屬機構：inditex集團inditex是西班牙排名第一，并于近年超越了美國的gap、瑞典的h&m成為全球排名第一的服裝零售集團，旗下共有8個服裝零售品牌，包括zara、pull and bear、kiddys class、massimo dutti、bershka、stradivarius、oysho、zara home，zara是其中最有名的品

2、牌。zara創(chuàng)于1975年，目前在全球62個國家擁有917家專賣店（自營專賣店占90，其余為合資和特許專賣店）。盡管zara品牌的專賣店只占inditex公司所有分店數(shù)的三分之一，但是其銷售額卻占總銷售額的70左右。 品牌歷史1975年，學徒出身的阿曼西奧奧爾特加在西班牙西北部的偏遠市鎮(zhèn)開設了一個叫zara的小服裝店。而今，昔日名不見經傳的zara已經成長為全球時尚服飾的領先品牌，身影遍布全球60余個國家和地區(qū)，門店數(shù)已達1000余家。 在2005年度zara全球營業(yè)收入達到44億歐元，稅前利潤為7.12億歐元。摩根士丹利公司在一份研究報告中預測到2014年為止zara每股收益年均增長率是10

3、.9%，而burberry等五大奢侈品集團的年均增長率則只有7.7%。 由于zara財務表現(xiàn)良好，發(fā)展勢頭強勁，zara品牌創(chuàng)始人阿曼西奧奧爾特加的財富也隨著股票市值的上揚而節(jié)節(jié)攀升，在2007年福布斯全球富豪榜中位列第八，資產總額已達240億美元。zara概念國際上對zara及類似服飾品牌的運作方式作過精辟的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。 國際品牌在形象方面有著非常嚴格的要求，即使是一個家庭作坊，也會將店面裝飾得各具特色。形象的建立不僅僅是資金實力的體現(xiàn)，也是品牌文化及產品特色的另類表達。所謂“二流的產品”，是指其與高檔時尚品牌的產品相比較而言。為了適宜產品快速進入消費市場，

4、生產中盡量避免制作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，而產品類型也多選擇非冬季類時尚女裝為主。他們將與“時尚”無關的細枝末節(jié)通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度的節(jié)省成本。在“價格”的認識方面，zara認為再好的產品，如果不賣出去也只是占用庫房、壓滯資金的一堆廢品而已，與其待價而沽，不如趕緊產生現(xiàn)金，促成二次生產。快速反應的供應鏈 zara實現(xiàn)了1014天的反應型生產配送，而中國大多數(shù)企業(yè)從接單到產品上市需要90天； zara絕大多數(shù)的產品都在當季生產,季前生產比例只有10%15%左右，而中國服裝企業(yè)的季前生產比例幾乎是100%； zara每年推出12000個新款，而中國服裝企業(yè)只有40

5、00款左右，每個季度大約1000款； zara的庫存周轉率大約為每年11次，而中國服裝企業(yè)只有大約3次； zara的財務表現(xiàn)非常好，在gap等美國服裝巨頭幾乎零增長利潤的時候，zara的銷售額保持了每年20%的增長速度。產品與物流的管理 產品設計和生產總部400多名專業(yè)設計師，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、倫敦、紐約等時尚中心，追蹤最新的流行趨勢并尋找靈感。并以最快的速度推出仿真款式以滿足市場。zara一直致力于縮減前導時間、快速地模仿、掌握顧客品位的轉變趨勢。目前，zara已經打破其他企業(yè)設計師主導企業(yè)未來的境遇，占領了中高端35%的市場份額，躋身世界100強著名品牌行列。在這些成績的背后是za

6、ra對業(yè)務運作的高投入和對運營模式的創(chuàng)新。zara用3000萬美元重組信息系統(tǒng)；通過收購，將1200家生產企業(yè)變?yōu)樽约旱膽?zhàn)略聯(lián)盟；招募了四百多人的龐大的設計團隊，但沒有一名高級服裝設計師；同時在巴黎、米蘭、紐約等時裝時尚發(fā)布地建立了完備的時尚情報站。正是有如此之多的資源整合，zara完全理解了消費者的購買目的，即立即擁有“流行的”服裝，對消費者來說，“流行”就是影視雜志上看到的服裝和明星們在電視里穿的衣服。除此以外，zara還擁有兩個決定性的競爭優(yōu)勢：節(jié)省大量設計成本；商品定期、及時地更新。時尚信息的來源時裝發(fā)布會：根據服裝行業(yè)的傳統(tǒng)，高檔品牌時裝公司每年都會在銷售季節(jié)前提前6個月左右發(fā)布時尚

7、信息，一般是3月份發(fā)布秋冬季時裝、9月份發(fā)布春夏季時裝。zara的設計師就混在t臺旁的觀眾中，他們從這些頂級設計師和頂級品牌的設計中獲取靈感。流行地帶：zara有專人搜集時裝展示會、交易會、咖啡館、餐廳、酒吧、舞廳、街頭藝人、大街行人、時尚雜志、影視明星、大學校園等地方和場所所展示的流行元素和服裝細節(jié)。買手模式：zara在全球各地都有極富時尚嗅覺的買手，他們購買當區(qū)各高檔品牌或主要競爭對手的當季流行產品，并把樣品迅速集中返回總部做逆向工程。門店反饋：zara全球各專賣店通過信息系統(tǒng)返回銷售和庫存信息，供總部分析暢銷/滯銷產品的款式、花色、尺碼等特征，供完善或設計新款服裝時參考。另外，各門店可以

8、把銷售過程中顧客的反饋意見，或者他們自己對款式、面料或花色的一些想法和建議，甚至是來自光顧zara店的顧客們身上穿的可模仿的元素等各種信息反饋給zara總部。產品設計流程所有流行信息被迅速返回總部后，馬上會有專業(yè)的時裝設計師團隊分類別(現(xiàn)在主要是分女裝、男裝和童裝，他們分別有一個獨立的寬敞的窗明幾凈的開放空間，女裝約占銷售的58%，男裝22%、童裝20%，因為女人對時尚更敏感、更舍得在這上面花銷)、款式及風格進行改版設計，加入一部分獨有的西班牙風情元素，重新組合成新的產品主題系列。zara公司總部有一個260人的由設計專家、市場分析專家和買手(負責采購樣品、面料、外協(xié)和生產計劃等)組成的專業(yè)團

9、隊，一起共同探討將來可能流行的服裝款式、花色、面料等，并討論大致的成本和零售價等問題，并迅速達成共識。然后由設計師快速手工繪出服裝的樣式，然后進一步討論修改。接下來設計師在cad上進行細化和完善，保證款式、面料紋路、花色等搭配得更好，并要給出詳細的尺寸和相應的技術要求。然后這個團隊進一步討論、確定成本和零售價等問題，決定是否投產，款式設計出來后決定投產比例約1/4到1/3。產品組織與設計的整體流程見圖。 產品開發(fā)流程設計團隊在zara總部那棟洋溢著現(xiàn)代氣息的大樓里，女裝、男裝和童裝的設計師們分布于各個大廳。整個設計過程都是非正式的、開放的。 zara推崇民主與創(chuàng)新的設計氛圍，不設首席設計師，所

10、有設計師的平均年齡為26歲。同時，zara鼓勵設計人員從全球任何地方獲取靈感，鼓勵全球各個連鎖店在設計過程中提出自己的意見。zara設計團隊喜歡到處抄襲最新時裝周的潮流信息，同時又集中在一起辦公，共同設計即將流行的款式、迅速更新當季的產品，討論需用布料、大致成本、相關售價等問題，并盡快達成共識。更重要的是，團隊中的每個人，都是獨當一面的發(fā)言人。比如設計師需要經常與代表每季流行趨勢的國際舞臺保持接觸，每周都推出新品；市場專家要通過公司特意配給其分管連鎖店店長的專用手提設備，保持與一線的即時聯(lián)系，掌握市場動態(tài)，確定訂單和設計；連鎖店長則掌控渠道信息并按需求按時訂貨等；采購人員具有獨立的決策能力，在

11、對全球紡織品市場有全面了解的基礎上，確定那些能夠保證質量、款式以及交貨期的供應商并與其談判，最終使貨品及時供應；配送人員在了解庫存情況的前提下，根據店長的要求保證商品供應，與設計團隊分享意見并參與其中?！叭灰惑w”zara“三位一體”的開發(fā)流程是其設計保證引領潮流的重要原因。采購特點產品生產流程（一）zara公司在西班牙擁有22家工廠，約50%的產品是通過它自己的工廠來完成的，其它50的產品由400余家外協(xié)供應商來完成，這些供應商有70位于歐洲(集中在西班牙zara總部加利西亞省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亞洲。如果從公司內部的工廠不能獲得滿意的價格、有效的運輸和質量保證或者產能有限，采購

12、人員可以選擇外包；如果決定自產，且有現(xiàn)成的面料庫存，則直接領用面料開始生產；如果沒有現(xiàn)成的面料，則可以選擇采購已染色的面料生產，或采購/領用原紗(一般提前6個月就向西班牙、印度、遠東和摩洛哥等地用輪船買來原坯布-未染色的織布，放在倉庫里面)然后進行染色和后整理再生產。一般內部工廠只安排生產下季預期銷量的15%，這樣為當期暢銷產品補貨預留了大量產能。zara公司自己的工廠生產產品時，其面輔料是盡量從inditex集團內相關廠家購買，其中約40的面料供應來自于內部。其中有50的布料是未染色的，這樣就可以迅速應對市場上花色變換的潮流。為防止對某個供應商的依賴，同時也鼓勵供應商更快地反應，zara剩余

13、的原材料供應來自于附近的260家供應商，每家供應商的份額最多不超過4。面料準備好了后，則會下達生產指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。產品生產流程（二）裁剪好的面料及配套的拉鏈、鈕扣等被一同通過地下傳送帶(其累計長達200多公里)運送到當?shù)赝鈪f(xié)縫制廠，這樣所有的縫制工作全部被外包。這些外協(xié)縫制廠所雇的絕大多數(shù)員工是非正式工人，如在家或退休的中年婦女、老年婦女和年輕的小女孩，這些人生活在小鎮(zhèn)或是村莊上想通過這種方式增加他們家庭的收入。據估計為zara工作的女裁縫的工資(約500美元/月)可能不到產業(yè)工人工資(約1300美元/月)的一半。zara為這些工廠提供了一系列容易執(zhí)行的指令，一般一段時間一

14、個工廠集中做一款服裝以減少差錯。其運作模式達到成組單元的效果，因此在其它公司需要幾個月時間的工作zara在幾天之內就能完成。在zara總部拉科魯尼亞附近約有500家這樣的外協(xié)縫制廠，他們幾乎專為zara公司工作，zara公司密切監(jiān)督他們的工作流程以保證產品的質量。外協(xié)縫制廠把衣服縫制好之后，再送回zara做慰燙、貼標簽和包裝等最后處理并接受檢查，然后送到物流配送中心。采購與生產的整體流程見圖。 垂直生產管理產品配送流程（一）zara的大部分生產是安排在歐洲進行,且很多都是在西班牙總部周圍一個很小的輻射范圍內,而其它中高檔服裝公司如benetton、gap、h&m、nike等基本上是采用

15、第一世界的時裝在第三世界的工廠里生產模式。zara所在的inditex公司在西班牙擁有資本密集型的制造工廠,而且它是一個垂直整合的團體,擁有染色、設計、裁剪和服裝加工的一條龍的最新設備,采用延遲制造的策略,提前買來白坯布,標準化的半成品大大縮短了產品生產周期,而通過保持對染色和加工領域的控制,使得inditex具有按需生產的能力,能為新的款式提供所需的布料;而中國絕大多數(shù)服裝企業(yè)都沒有積壓面料的習慣,結果造成大量成品服裝庫存積壓,而成品基本不再具有可變性。zara并不擁有勞動密集型的衣服縫制過程,而是通過與西班牙和葡萄牙的一些小加工廠來簽訂合同來降低成本,正是這種垂直整合的模式,使得zara能

16、夠以比競爭對手快得多的速度、小得多的批量進行生產(10-15天即可); 產品配送流程（二）產品包裝檢查完畢后,每個專賣店的訂單都會獨立放在各自的箱子里,通過長約20公里的地下傳送帶運送到配送中心。為確保每一筆訂單準時準確到達其目的地,zara沒有采取耗時較多且易出錯的人工分檢方法而是借用激光條形碼讀取工具(出錯率不到0.5%),它每小時能挑選并分撿超過80000件衣服。 為加速物流周轉,zara總部還設有雙車道高速公路直通配送中心。通常訂單收到后8個小時以內貨物就可以被運走,每周給各專賣店配貨2次。物流中心的卡車都按固定的發(fā)車時刻表不斷開往各地。從物流中心用卡車直接運送到歐洲的各個專賣店,利用

17、附近的兩個空運基地運送到美國和亞洲,再用第三方物流的卡車送往各專賣店。這樣,歐洲的專賣店可在24小時內收到貨物,美國的專賣店可在48小時內收到,日本的專賣店在48-72小時之間收到 配送流程（三）zara的配送特點分析發(fā)現(xiàn),在產品配送階段zara與大多數(shù)服裝企業(yè)不同的是: (1)zara更強調的是速度,甚至有些不惜代價地搶時間,因為失去時間的概念也就沒有了時尚的概念,而其它服裝企業(yè)更注重的是成本。 (2)其配送中心在快速、高效地運作,實際上只是一個服裝周轉中心,其主要功能是周轉而不是存儲;而國內眾多服裝企業(yè)的配送中心是越建越大且里面成品堆積如山的倉庫。 (3)zara的各專賣店基本上是采用從配

18、送中心直配的模式,而國內大多數(shù)服裝企業(yè)都是當?shù)卦O分公司建倉庫,從而也在各級中間環(huán)節(jié)積壓了大量成品庫存;zara高頻、快速、少量、多款的補貨策略也保證了專賣店的出樣豐富但庫存少。 it結構基于價值鏈的it建設節(jié)奏總的來說， zara公司應用it來支撐全程供應鏈管理模式成功的關鍵可以歸納為五個方面： it只能協(xié)助人做判斷，不能取代人。不是計算機在做決定，是由zara的店經理在決定訂什么貨。計算機協(xié)助他們處理信息，而不能提供任何建議，甚至做任何決定。信息化要標準化和階段化，并且有焦點。公司的it原則應該：“對你必須做的，做最多；對你可以不做的，做最少?！崩?，店面必須要能夠儲存業(yè)績數(shù)據，并且傳回總部

19、。因此，一套能夠回傳總部的pos系統(tǒng)就能起到很重要的作用。 zara模式特點zara的商業(yè)模式是以快速時尚服裝為核心以供應鏈全程控制等一系列商業(yè)模式創(chuàng)新密切配合為基礎的整體系統(tǒng)，這也是zara之所以成功的關鍵所在： zara商業(yè)模式創(chuàng)新之一：鎖定個性化消費需求商業(yè)模式創(chuàng)新之一：鎖定個性化消費需求 zara商業(yè)模式創(chuàng)新之二：提供商業(yè)模式創(chuàng)新之二：提供“與眾不同與眾不同”、“獨一無二獨一無二”的產的產品價值品價值 zara商業(yè)模式創(chuàng)新之三：通過全程控制供應鏈，創(chuàng)造快速時尚的商業(yè)模式創(chuàng)新之三：通過全程控制供應鏈，創(chuàng)造快速時尚的稀缺價值稀缺價值 zara商業(yè)模式創(chuàng)新之四：壓縮的黃金渠道商業(yè)模式創(chuàng)新之四

20、：壓縮的黃金渠道 zara商業(yè)模式創(chuàng)新之五：重金打造信息系統(tǒng)商業(yè)模式創(chuàng)新之五：重金打造信息系統(tǒng) 在zara整個商業(yè)模式中，基于it信息系統(tǒng)的快速供應鏈管理是其核心競爭力. 1、 對門店極強的控制能力：每個門店都擁有與西班牙總部直接相連的信息系統(tǒng)，通過每天大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準地掌控每個門店的情況。 2、 單一化的模式拷貝：zara在每個區(qū)域市場都保持供應鏈的單一節(jié)奏 3、 高科技的物流中心：位于西班牙總部的物流中心擁有非常成熟的自動化管理軟件系統(tǒng)，可以快速地以每周250萬件的速度將貨品發(fā)送到世界各地。 4、 先進的生產模式：采用和豐田汽車公司（toyota）聯(lián)合開發(fā)的準時生產系統(tǒng)

21、（just in time），可以定制生產流程，迎合市場需求。 5、 強大的供應商管理平臺：位于全球的供應商都可以在這個平臺上填寫海關通關、出關的數(shù)據，zara可以在上面看到貨物的流向。同時，網絡化的操作消除了因時差帶來的工作拖延。 信息化特點 對門店極強的控制能力 垂直一體化的模式 高效的物流中心 強大的供應商平臺公司組織結構組織運作模式市場運作模式zara憑借獨特的商業(yè)模式，加快了時尚消費與淘汰的速度，打破了時尚流行定律，創(chuàng)造了流行沒有淡旺季，突破傳統(tǒng)品牌的區(qū)域優(yōu)勢與運作規(guī)律，始終保持了旺盛的銷售態(tài)勢。 市場運作zara品牌在全球各地設有500余家專賣店，每一家zara專賣店與其稱之為店鋪

22、不如稱之為小型商場，因為zara專賣店往往都擁有萬余平方米的面積，上萬種不同款式的服裝，使消費者能夠形成“一站式”購物環(huán)境。多款少量的營銷方式，使得同一種款式、不同尺寸的時裝只有十余件，銷售好的話最多補貨兩次，一方面減少同質化產品的產生，滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面，也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。 zara通過匯每季最暢銷的流行單品、集各品牌營銷之所長，經過改版及組款的方式，向流行敏感度高且消費能力強的2535歲顧客群提供高品質、低價格的流行時裝。消費者要什么？成為公司經營最重要的參考目標，全球零售點的第一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司

23、，設計部門立即進行檢討，兩星期后，依顧客建議而產生的新產品就可以在店內找到。快速的市場反應及合理的品牌運營方式，使得zara品牌以每年30%的速度增長，年營銷額超過20億美元。品牌管理雖然zara的品牌定位中端，但它往往選擇最好的地段修建旗艦店。 這些旗艦店往往外觀豪華，面積也大，能給消費者帶來一種獨特的購物體驗。 其次是極快的新品推出速度。 zara每年推出近12000種設計款式，每一種款式在同一家店面的數(shù)量很有限，而且每款設計在旗艦店的擺放週期不超過兩週。 這種人為造成的“稀缺”能給消費者帶來兩種印象：一個是這個店面的服裝銷售得很快，另一個是店面的服裝總是新的。 zara品牌管理策略，有一

24、個著名的“三不”原則“不做廣告、不外包、不打折”。 目前，zara的廣告額只佔銷售額的0.3%，遠低於行業(yè)3%到4%的平均水平。 大多數(shù)的原料和成衣都由自己生產，但到目前為止大約有近50%已經外包。 zara折扣的種類一般只佔總品種的10%不到，並且一般只打8.5折。 zara堅持將關鍵製造環(huán)節(jié)留在歐洲，而不是為生產成本在發(fā)展中國家生產。營銷模式直營能夠保證最大限度地提高反應速度，緊追潮流，滿足消費者個性化需求zara專賣店一般在高檔商業(yè)區(qū)，租金成本高，一般企業(yè)無力承擔zara作為新潮時裝，對專賣店、櫥窗展示、貨品陳列、促銷服務等都有極高的要求；通常代理商很難全面滿足這些要求渠道管理宣傳推廣：

25、通過消費者的口碑宣傳。在城市中心地段通過櫥窗展示最新的流行時尚，選擇優(yōu)秀得明星代言陳列管理：櫥窗設計和陳列展示一般由設計團隊統(tǒng)一規(guī)劃以保證統(tǒng)一品牌形象銷售管理：每個門店都有單獨的pos系統(tǒng)，與總部直接連接，每周門店經理向總部發(fā)出訂單人員管理：專賣店的人員都受過標準化的訓練銷售策略為給顧客提供“買得起的流行時裝”，zara需要持續(xù)開發(fā)新款，從而門店存貨水平不可能很高。為此，zara採取了三種措施：首先，協(xié)調所有門店的補貨節(jié)拍。並且，在全球調配系統(tǒng)下，執(zhí)行周期性的補貨，有利於產品在各門店之間調配，減少庫存。其次，發(fā)出新品訂單。zara門店經理負責查看門店貨品銷售情況，然後根據下一周的需求向總部下達

26、新品訂單，如果出現(xiàn)貨品積壓，就由門店經理為這些庫存埋單。這樣，層層訂單之後，就會形成牛鞭效應。最後，構建“人為缺貨”。其每種款式如同其他限量版的奢侈品一般，在每個專賣店的數(shù)量都僅有幾件；銷量好的產品會增加產量，但不會增加太多。從而，zara會刻意保留一些額外的產能，避免因需求低所導致的庫存積壓或是產能的閑置，或因需求高所導致的缺貨水平超出供應鏈柔性所承受的範圍等情況。 cachecache第一部分第一部分品牌介紹品牌介紹1.品牌名稱品牌名稱 法文名：cache-cache中文名：捉衣藏法語“cache cache”是英文“catch-catch”的意思，譯為捉住，意譯為“捉迷藏”，中文音譯為“

27、捉衣藏”。品牌名稱由此而來。2.所屬集團介紹所屬集團介紹 cache-cache所屬的博馬努瓦集團（beaumanoir group）以朝氣活力和不斷創(chuàng)新而聞名。在全球范圍內擁有超過1000家店鋪。博馬努瓦集團擁有四個服裝品牌，年銷售額達到5億歐元，有2000個員工。為了應對全球的市場，集團設有自己的物流公司，并由專業(yè)it公司提供數(shù)據分析處理服務。 博馬努瓦集團擁有的戰(zhàn)略：博馬努瓦集團擁有的戰(zhàn)略：現(xiàn)代化并且表現(xiàn)出眾的零售網絡發(fā)展提供符合顧客需求的產品線在全球給予加盟商強有力的支持多樣化，旗下各品牌之間充分互補。 博馬努瓦集團所涉及四項業(yè)務領域博馬努瓦集團所涉及四項業(yè)務領域： 四個零售品牌： c

28、ache-cache（12個國家，750多家店） patrice breal（260家店） scottage（100家店） bonobo（140家店） 全球零售及相關咨詢：circuit court conseil公司 電子商務：korben公司提供支持 物流：c-log物流公司3.cache-cache的發(fā)展的發(fā)展 在法國, cache-cache有400多家專賣店。自2005年10月正式進駐中國以來發(fā)展的非常迅速，店鋪數(shù)量已經增加至170家，現(xiàn)已成長為國際化、引領潮流的平價女裝品牌，并在全國創(chuàng)造超過1000個工作崗位，為能者提供自我實現(xiàn)的空間。3.品牌定位品牌定位.風格定位： 休閑休閑前衛(wèi)

29、前衛(wèi)cache-cache又名捉“衣”藏。取其法語“捉迷藏”的本意,寓意時尚就是一場游戲,每一位顧客都是玩家。她們“很女人、時尚、敢于冒險、光彩照人、自然率真、玩興十足”。 .消費人群定位：女裝品牌女裝品牌 18-35歲的年輕 時尚女性 .所屬檔次：中低檔中低檔cache-cache堅持法國時尚風格和高性價比以吸引更多的顧客 ，為國際化、引領潮流的平價女裝品牌 .銷售方式定位：（法國）零售（法國）零售（中國）代理品牌（中國）代理品牌.品牌的企業(yè)類型：外資品牌外資品牌第二部分第二部分專賣店調研專賣店調研cache-cache上海旗艦店上海旗艦店旗艦店坐落于南京西路741號，屬于繁華的商業(yè)區(qū)和辦公

30、區(qū)的次級商圈，附近有上海美術館、外企商務樓、酒店、地鐵站、吳江路等，南京西路商業(yè)街彌漫著時尚氣息，以流動人群和工作人群為主，其中以中產階層為主。1.店面位置及其環(huán)境分析店面位置及其環(huán)境分析該店占地250平方米，應用現(xiàn)代多媒體和互動技術，為顧客帶來超凡的視覺享受和購物體驗。2.實際顧客定位實際顧客定位 通過觀察，顧客群符合品牌原本的定位，為18-35歲左右的年輕時尚女性，通常為大學生和白領。她們中很多都有男朋友或丈夫陪同，也有一些年輕媽媽帶著孩子來買衣服的情況。3.店面形象特征店面形象特征（消費者角度）（消費者角度） 給我的感覺是這品牌充滿年輕、時尚、活力的氣息。外部黃色的燈光給人一種興奮的感覺。店內部燈光明亮，空間寬敞，不覺夜的到來。透過全透明外墻（兩個櫥窗一扇門）給人以親切感，店內的情況一目了然，對喜歡