麥肯錫組織管控設(shè)計(jì)報告

1、TYTY公司管控模式設(shè)計(jì)公司管控模式設(shè)計(jì) 2 nTYTY管控模式設(shè)計(jì)管控模式設(shè)計(jì)nTY管控體系設(shè)計(jì)目錄目錄 3 集團(tuán)化管理中為了實(shí)現(xiàn)總部戰(zhàn)略目標(biāo)，需要建立高效率的管理控制線，集團(tuán)化管理中為了實(shí)現(xiàn)總部戰(zhàn)略目標(biāo)，需要建立高效率的管理控制線，確定適用的管控模式，強(qiáng)化總部的管控能力，推動戰(zhàn)略的落地確定適用的管控模式，強(qiáng)化總部的管控能力，推動戰(zhàn)略的落地集團(tuán)型企業(yè)成功的保障：在于能否確立起兩條交互融合的生命線集團(tuán)型企業(yè)成功的保障：在于能否確立起兩條交互融合的生命線具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。發(fā)展線與高效率的管理控制線。集團(tuán)化管理最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)

2、同性集團(tuán)化管理最大的優(yōu)勢體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性：包括人力資源優(yōu)勢、生產(chǎn)資料資源優(yōu)勢、財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢、技術(shù)信息共享優(yōu)勢、管理協(xié)同優(yōu)勢，以及通過上述資源優(yōu)勢的復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競爭優(yōu)勢等。 集團(tuán)化管理中，母公司、分子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”,實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)有序運(yùn)行。 作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，以優(yōu)勢的管理資源為依托，以富有激勵與約束功能的制度創(chuàng)新為后盾，為集團(tuán)整體及其各業(yè)務(wù)單元企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為規(guī)范與準(zhǔn)則，實(shí)現(xiàn)母公司為業(yè)務(wù)單元企業(yè)的價值貢獻(xiàn)。 4 三種常見的典型集團(tuán)管

3、控模式：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、直接經(jīng)營型三種常見的典型集團(tuán)管控模式：財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、直接經(jīng)營型財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型（管頭尾和中間）分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)n以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門n投資回報n通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化n以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門n通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的日常經(jīng)營運(yùn)作進(jìn)行管理n公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展n投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)n戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育n各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化n公司整體協(xié)調(diào)成長n對行業(yè)成功因素的集中控制與管理n財(cái)務(wù)控制n法律n企業(yè)并

4、購n財(cái)務(wù)控制n戰(zhàn)略規(guī)劃與控制n人力資源n多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作n相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展n單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性集團(tuán)與下屬集團(tuán)與下屬 企業(yè)的關(guān)系企業(yè)的關(guān)系管理目標(biāo)管理目標(biāo)總部核心總部核心職能職能適用范圍適用范圍n戰(zhàn)略控制n業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)過程控制n人力資源控制n財(cái)務(wù)控制通常，根據(jù)集團(tuán)對下屬企業(yè)的管控方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型和直接經(jīng)營型三種典型模式，體現(xiàn)集團(tuán)對下屬企業(yè)責(zé)、權(quán)、利的不同劃分；在實(shí)際操作中因業(yè)務(wù)不同發(fā)展特點(diǎn)也常常存在另外兩種基本管控模式：戰(zhàn)略偏經(jīng)營的戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型、戰(zhàn)略偏財(cái)務(wù)的戰(zhàn)略支持型戰(zhàn)略支持型等； 5 核心功能核心

5、功能財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略戰(zhàn)略監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購、兼并收購、兼并公關(guān)公關(guān)人才規(guī)劃人才規(guī)劃法律法律審計(jì)審計(jì)總部營銷總部營銷R&D采購采購/物流物流銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理生產(chǎn)運(yùn)作管理直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型管控模式管控模式功能和人員配置功能和人員配置集分權(quán)程度集分權(quán)程度分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)集權(quán)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃/子公司戰(zhàn)略子公司戰(zhàn)略監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購、兼并收購、兼并公關(guān)公關(guān)人才規(guī)劃人才規(guī)劃法律法律審計(jì)審計(jì)現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理R&D+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理總

6、部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)資產(chǎn)總部規(guī)劃總部規(guī)劃監(jiān)控監(jiān)控/投資管理投資管理收購、兼并收購、兼并+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機(jī)構(gòu)的管理總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型三種典型的集團(tuán)管控模式三種典型的集團(tuán)管控模式三種集團(tuán)管控模式體現(xiàn)了對總部功能的不同定位三種集團(tuán)管控模式體現(xiàn)了對總部功能的不同定位 6 職能行使方式職能行使方式管理控制職能管理控制職能戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理投資管理投資管理財(cái)務(wù)資金管理財(cái)務(wù)資金管理人力資源管理人力資源管理生產(chǎn)運(yùn)作管理生產(chǎn)運(yùn)作管理營銷管理營銷管理母公司擁有審批或知情權(quán)，各業(yè)務(wù)單元制定各自的戰(zhàn)略母公司制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略

7、，各業(yè)務(wù)單元制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，報母公司審批母公司制定各級戰(zhàn)略，并負(fù)責(zé)實(shí)施母公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元全部擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置和使用權(quán)母公司擁有內(nèi)外部重大投資、處置權(quán)母公司擁有內(nèi)外部投資、資產(chǎn)處置權(quán)，業(yè)務(wù)單元僅擁有資產(chǎn)使用權(quán)母公司審批資金財(cái)務(wù)計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元自主融資，制定資金計(jì)劃母公司制定融資、資金使用計(jì)劃，業(yè)務(wù)單元實(shí)施計(jì)劃，自主進(jìn)行財(cái)務(wù)管理母公司制定融資和資金使用計(jì)劃，管理業(yè)務(wù)單元財(cái)務(wù)，并負(fù)責(zé)實(shí)施母公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層人員母公司委派、管理業(yè)務(wù)單元高層及重要崗位人員母公司負(fù)責(zé)下屬業(yè)務(wù)單元高層和中層管理人員的任免和管理母公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)運(yùn)作管理母公司制定業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)計(jì)劃，下

8、屬業(yè)務(wù)單元實(shí)施母公司制定生產(chǎn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)管理下屬業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)運(yùn)作母公司擁有知情權(quán)，業(yè)務(wù)單元獨(dú)立進(jìn)行市場經(jīng)營工作母公司統(tǒng)一進(jìn)行各業(yè)務(wù)單元的相關(guān)市場經(jīng)營工作母公司負(fù)責(zé)較高層面的市場工作以及企業(yè)品牌形象等宣傳推廣，業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)具體市場經(jīng)營工作財(cái)務(wù)管控型財(cái)務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)不同的管控模式表明總部對子公司的控制力度強(qiáng)弱有所不同不同的管控模式表明總部對子公司的控制力度強(qiáng)弱有所不同 7 總部對某項(xiàng)業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇，需要綜合考慮以下三方面因素總部對某項(xiàng)業(yè)務(wù)單元管控模式的選擇，需要綜合考慮以下三方面因素需不需要需不需要能不能夠能不能夠適不適合適不適合從公司的戰(zhàn)

9、略要求來看從公司的戰(zhàn)略要求來看，集團(tuán)需不需要對該項(xiàng)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行集權(quán)管理？從公司掌握的能力資源來看，從公司掌握的能力資源來看，總部總部有沒有能力對該項(xiàng)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行集權(quán)管理？從該項(xiàng)業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展階從該項(xiàng)業(yè)務(wù)單元自身發(fā)展階段來看，段來看，總部適不適合對其進(jìn)行集權(quán)管理？管控模管控模式選擇式選擇 8 我們用我們用“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位” 、“業(yè)務(wù)發(fā)展階段業(yè)務(wù)發(fā)展階段”和和 “總部資源能力總部資源能力”三三個關(guān)鍵指標(biāo)來判斷總部對下屬某業(yè)務(wù)的管控集權(quán)程度個關(guān)鍵指標(biāo)來判斷總部對下屬某業(yè)務(wù)的管控集權(quán)程度業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位業(yè)務(wù)發(fā)展階段業(yè)務(wù)發(fā)展階段總部資源能力總部資源能力評價角度評價角度指標(biāo)意義指標(biāo)意義

10、指現(xiàn)階段該業(yè)務(wù)在整個集團(tuán)戰(zhàn)略中所處的地位。該指標(biāo)從“需不需不需要需要”的角度評價總部和下屬業(yè)務(wù)單位的集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位戰(zhàn)略地位越高，越傾向于采用集權(quán)的管理越高，越傾向于采用集權(quán)的管理模式。模式。指業(yè)務(wù)目前所處的發(fā)展階段。該指標(biāo)從“適不適合適不適合”的角度評估集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位的集分權(quán)關(guān)系。下屬下屬業(yè)務(wù)單位處于發(fā)展的越早期，其抗風(fēng)業(yè)務(wù)單位處于發(fā)展的越早期，其抗風(fēng)險的能力越弱，因此總部就越傾向于險的能力越弱，因此總部就越傾向于采用集權(quán)的管理模式。采用集權(quán)的管理模式。反之，下屬單位已經(jīng)步入穩(wěn)定成熟階段后，集團(tuán)總部就不宜干涉過多。指現(xiàn)階段集團(tuán)擁有的資源能力對該項(xiàng)業(yè)務(wù)的支持程度。該指標(biāo)從“能不能夠

11、能不能夠”的角度評估集團(tuán)總部和下屬業(yè)務(wù)單位的集分權(quán)關(guān)系?？偛繐碛械馁Y源能力對該項(xiàng)總部擁有的資源能力對該項(xiàng)業(yè)務(wù)提供的支持和服務(wù)越多，越業(yè)務(wù)提供的支持和服務(wù)越多，越傾向于采用集權(quán)的管理模式。傾向于采用集權(quán)的管理模式。各業(yè)務(wù)的具體戰(zhàn)略地位，需要從短期和長期兩個角度綜合分析：從短期出發(fā)，該業(yè)務(wù)的銷售收入和利潤占集團(tuán)總額的比例；從長期出發(fā)，是否是集團(tuán)未來的核心和支柱業(yè)務(wù)；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位一般分為：“戰(zhàn)略戰(zhàn)略核心核心”、“戰(zhàn)略重點(diǎn)戰(zhàn)略重點(diǎn)”和“戰(zhàn)略戰(zhàn)略從屬從屬”三種類型。業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段，可考察所屬公司組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性（功能和部門設(shè)置是否健全，人員配置是否到位，人員配置是否合理穩(wěn)定），企業(yè)銷售收入的穩(wěn)定性（

12、是否有比較穩(wěn)定的客戶資源或占有一定的市場份額）等；業(yè)務(wù)發(fā)展階段一般可分為三個階段：“起步階段起步階段”、“成長階段成長階段”和“成成熟階段熟階段”。總部資源能力，考察集團(tuán)總部在財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)研發(fā)、信息管理、政府關(guān)系、市場（品牌、客戶群、銷售網(wǎng)絡(luò)等）等方面的資源和能力，多大程度上可對被管控的業(yè)務(wù)提供支持和服務(wù)。 9 戰(zhàn)略核心地位戰(zhàn)略核心地位戰(zhàn)略重點(diǎn)地位戰(zhàn)略重點(diǎn)地位戰(zhàn)略從屬地位戰(zhàn)略從屬地位總部資源能力總部資源能力起步成長成熟高中低起步成長成熟總部資源能力總部資源能力高中低起步成長成熟總部資源能力總部資源能力高中低發(fā)展階段發(fā)展階段發(fā)展階段發(fā)展階段發(fā)展階段發(fā)展階段n 處于戰(zhàn)略核心地位的業(yè)務(wù)，集團(tuán)

13、總部一般采取直接經(jīng)營型、戰(zhàn)略經(jīng)營型或戰(zhàn)略管控型模式，而不宜采用松散的財(cái)務(wù)管控型模式；n 處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位的業(yè)務(wù)，需根據(jù)對集團(tuán)總部資源能力和業(yè)務(wù)發(fā)展階段進(jìn)行綜合考慮，對管控模式作出選擇；n 處于戰(zhàn)略從屬地位的業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部一般采取戰(zhàn)略管控型、戰(zhàn)略支持型或財(cái)務(wù)管控型模式，而不宜采用集權(quán)的直接經(jīng)營型模式。直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略支持型財(cái)務(wù)管控型根據(jù)業(yè)務(wù)單元在整個集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位可對管控模式作出初步劃分；根據(jù)業(yè)務(wù)單元在整個集團(tuán)所處的戰(zhàn)略地位可對管控模式作出初步劃分；再根據(jù)業(yè)務(wù)單元發(fā)展階段以及總部的資源能力，進(jìn)一步明確管控模式再根據(jù)業(yè)務(wù)單元發(fā)展階段以及總部的資源能力，進(jìn)一步明確管控模式 10

14、 建議對處于戰(zhàn)略核心地位的寶鋼工程采用直接經(jīng)營型管控模式；設(shè)備建議對處于戰(zhàn)略核心地位的寶鋼工程采用直接經(jīng)營型管控模式；設(shè)備/ /安安裝、基礎(chǔ)工程、建筑、城市建設(shè)等分公司采用戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式；張家裝、基礎(chǔ)工程、建筑、城市建設(shè)等分公司采用戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式；張家港分公司采用戰(zhàn)略管控型模式港分公司采用戰(zhàn)略管控型模式戰(zhàn)略核心地位戰(zhàn)略核心地位總部資源能力總部資源能力起步成長成熟高中低發(fā)展階段發(fā)展階段直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略支持型財(cái)務(wù)管控型建筑、城市建設(shè)分公司基礎(chǔ)工程分公司設(shè)備/安裝分公司張家港分公司寶鋼工程分公司寶鋼工程分公司作為公司大客戶寶鋼集團(tuán)的對口服務(wù)公司，公司總部資源能力強(qiáng)，應(yīng)進(jìn)一步

15、加強(qiáng)總部營銷和過程控制管理，加強(qiáng)對大客戶的對接管理，建議采取直接經(jīng)營型管控模式；張家港區(qū)域分公司發(fā)展相對較為成熟，公司對其支持資源相對降低，建議采取戰(zhàn)略管控型模式；其他處于戰(zhàn)略核心地位分公司建議采取戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式。說明說明 11 建議對處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位的房地產(chǎn)、國際事業(yè)部采用直接經(jīng)營型管控模建議對處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位的房地產(chǎn)、國際事業(yè)部采用直接經(jīng)營型管控模式；工業(yè)工程事業(yè)一、二、三部，武漢、浙江、江西、晉江、鋼結(jié)構(gòu)分式；工業(yè)工程事業(yè)一、二、三部，武漢、浙江、江西、晉江、鋼結(jié)構(gòu)分公司采用戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式公司采用戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式戰(zhàn)略重點(diǎn)地位戰(zhàn)略重點(diǎn)地位總部資源能力總部資源能力起步成長成熟高中低

16、發(fā)展階段發(fā)展階段直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略支持型財(cái)務(wù)管控型武漢分公司晉江分公司浙江分公司江西分公司鋼結(jié)構(gòu)分公司工業(yè)工程事業(yè)一、二部工業(yè)工程事業(yè)三部國際事業(yè)部房地產(chǎn)事業(yè)部公司總部對房地產(chǎn)事業(yè)部、國際事業(yè)部資源能力雖然不高，但兩事業(yè)部屬于風(fēng)險較大業(yè)務(wù)單元，建議采取直接經(jīng)營型管控模式，便于公司總部對其管控更深入；其他處于戰(zhàn)略重點(diǎn)地位的業(yè)務(wù)單元采取戰(zhàn)略經(jīng)營型管控模式。說明說明 12 公司目前處于戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)已經(jīng)基本剝離，在此次管控模式設(shè)計(jì)中不再公司目前處于戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)已經(jīng)基本剝離，在此次管控模式設(shè)計(jì)中不再涉及涉及戰(zhàn)略從屬地位戰(zhàn)略從屬地位總部資源能力總部資源能力起步成長成熟高中低發(fā)展階段發(fā)展階段

17、直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略支持型財(cái)務(wù)管控型 13 對對TYTY而言，不同的管控模式體現(xiàn)在對各業(yè)務(wù)單元的職能管理的重點(diǎn)和深而言，不同的管控模式體現(xiàn)在對各業(yè)務(wù)單元的職能管理的重點(diǎn)和深度不同度不同直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型適用范圍國際事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、寶鋼工程分公司工業(yè)工程事業(yè)一、二、三部；浙江、武漢、晉江、江西區(qū)域分公司；建筑、城市建設(shè)、基礎(chǔ)工程、設(shè)備/安裝、工業(yè)安裝鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)分公司張家港分公司T Y總部職能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)營銷財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理研發(fā)人事管理生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃協(xié)調(diào)在授權(quán)范圍內(nèi)執(zhí)行公司

18、戰(zhàn)略及經(jīng)營計(jì)劃財(cái)務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計(jì)研發(fā)財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理生產(chǎn)運(yùn)營計(jì)劃協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略營銷人事管理生產(chǎn)運(yùn)營財(cái)務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律審計(jì)財(cái)務(wù)預(yù)算資金管理業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略營銷研發(fā)人才培養(yǎng)人事管理生產(chǎn)運(yùn)營所屬各業(yè)務(wù)單元職能 14 nTY管控模式設(shè)計(jì)nTYTY管控體系設(shè)計(jì)管控體系設(shè)計(jì)目錄目錄 15 在在TYTY的管控體系設(shè)計(jì)中，將以權(quán)限控制、信息控制、考核控制為主線，對的管控體系設(shè)計(jì)中，將以權(quán)限控制、信息控制、考核控制為主線，對經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、人力資源三種控制職能進(jìn)行全面管控經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、人力資源三種

19、控制職能進(jìn)行全面管控控制職能控制職能控制方式控制方式確定對下屬單位戰(zhàn)略決策、經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)、人事等管控深度，進(jìn)行管控權(quán)限設(shè)置制定信息交流制度，保證總部及時、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬單位的運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人事信息基于戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)一系列經(jīng)營、財(cái)務(wù)、人事考核指標(biāo)，進(jìn)行全過程控制權(quán)限控制信息控制考核控制經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源以控制方式為主線設(shè)計(jì)管控體系，有助于針對各職能管理領(lǐng)域的關(guān)鍵問題深入分析；各職能管理的控制的關(guān)鍵點(diǎn)，都體現(xiàn)在考核、信息與權(quán)限三中控制方式中。 16 部門1TYTY經(jīng)營決策層經(jīng)營決策層部門1業(yè)務(wù)單位經(jīng)營層業(yè)務(wù)單位經(jīng)營層部門1部門2一、一、TYTY對各二級單位進(jìn)行有效管控首先要確定管控內(nèi)容的

20、深度和權(quán)限設(shè)對各二級單位進(jìn)行有效管控首先要確定管控內(nèi)容的深度和權(quán)限設(shè)置置經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源公司總部根據(jù)對各二級單位采取的不同管控模式,實(shí)行不同的管控深度和控制權(quán)限權(quán)限控制會主要體現(xiàn)在經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、人力資源三大職能控制內(nèi)容職能控制職能控制權(quán)限控制權(quán)限控制信息控制考核控制 17 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營計(jì)劃管理（一）經(jīng)營計(jì)劃管理（一）管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型經(jīng)營指標(biāo)管理經(jīng)營計(jì)劃部企業(yè)管理部/行政事務(wù)部負(fù)責(zé)執(zhí)行公司

21、總部下達(dá)的經(jīng)營指標(biāo)，并配合總部對經(jīng)營指標(biāo)的測算、監(jiān)控、及經(jīng)營績效核定配合總部對本單位經(jīng)營管理過程的監(jiān)督、檢查和指導(dǎo)預(yù)結(jié)算管理資產(chǎn)財(cái)務(wù)部/工程監(jiān)管部負(fù)責(zé)本單位工程項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)核算、業(yè)務(wù)核算、會計(jì)核算“三同步”結(jié)算，并將結(jié)算結(jié)果報總部備案配合總部對項(xiàng)目結(jié)算的過程管理與監(jiān)控、年度工程項(xiàng)目結(jié)算匯總以及未完施工項(xiàng)目盤點(diǎn)與管理配合公司總部進(jìn)行本單位負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的結(jié)算收入、成本和效益確認(rèn)經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制說明：說明：1、直接經(jīng)營型二級單位包括：國際事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部、寶鋼工程分公司2、戰(zhàn)略經(jīng)營型二級單位包括：工業(yè)工程事業(yè)一、二、三部；浙江、武漢、晉江、江西區(qū)域分公司；建筑、城市建

22、設(shè)、基礎(chǔ)工程、設(shè)備/安裝、鋼結(jié)構(gòu)專業(yè)分公司3、戰(zhàn)略管控型二級單位為張家港分公司 18 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營計(jì)劃管理（二）經(jīng)營計(jì)劃管理（二）管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型成本管理經(jīng)營計(jì)劃部采購部/資產(chǎn)財(cái)務(wù)部根據(jù)總部要求，配合建立并運(yùn)行本單位成本管控體系配合總部對工程項(xiàng)目成本的策劃、分析、監(jiān)控，項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)預(yù)評價，項(xiàng)目管理模式策劃、實(shí)施，以及工程任務(wù)分解等根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)建立并運(yùn)行本單位成本管控體系負(fù)責(zé)所屬工程項(xiàng)目成本的分析、監(jiān)

23、控、項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)預(yù)評價，并配合總部對其項(xiàng)目成本管理工作的監(jiān)督、檢查對外招標(biāo)/分包管理采購部/市場營銷部/商務(wù)法務(wù)部就本單位負(fù)責(zé)項(xiàng)目外包事項(xiàng)，配合總部開展招標(biāo)工作配合總部對分包方的評定、選用、考核及年審等負(fù)責(zé)本單位工程項(xiàng)目分包事項(xiàng)，并配合總部對項(xiàng)目分包的監(jiān)督、檢查配合總部對分包方的評定、選用、考核及年審等負(fù)責(zé)本單位工程項(xiàng)目分包事項(xiàng)，并配合總部對項(xiàng)目分包的監(jiān)督、檢查負(fù)責(zé)對分包方的評定、選用、考核及年審，并配合總部的監(jiān)督、檢查經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制 19 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制市場營銷（一）市場營銷（一）管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至

24、右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型（直接經(jīng)營型（* *）戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型營銷計(jì)劃市場營銷部經(jīng)營計(jì)劃部國際事業(yè)部、寶鋼工程分公司根據(jù)總部整體規(guī)劃制定年度營銷計(jì)劃，報總部審批房地產(chǎn)事業(yè)部制定項(xiàng)目營銷計(jì)劃，總部負(fù)責(zé)審批并監(jiān)督執(zhí)行二級單位根據(jù)公司總部整體規(guī)劃制定年度營銷計(jì)劃，報公司總部審批渠道建設(shè)經(jīng)營計(jì)劃部國際事業(yè)部制定年度渠道建設(shè)計(jì)劃，總部負(fù)責(zé)審批并監(jiān)督執(zhí)行房地產(chǎn)事業(yè)部制定年度渠道建設(shè)計(jì)劃，報總部審批寶鋼工程分公司制定年度渠道建設(shè)計(jì)劃，報公司總部備案二級單位制定年度渠道建設(shè)計(jì)劃，報公司總部備案經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能

25、控制* * 說明說明：直接經(jīng)營型管控二級單位中寶鋼工程分公司渠道建設(shè)相對成熟，報公司總部備案 20 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制市場營銷（二）市場營銷（二）管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型客戶滿意度管理市場營銷部企業(yè)管理部公司總部定期組織對各二級單位客戶進(jìn)行滿意度調(diào)查，評價各二級單位客戶服務(wù)成效銷售管理所在二級單位市場營銷部門國際事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部獲得市場需求信息后及時反饋至總部，公司根據(jù)實(shí)際情況組織進(jìn)行項(xiàng)目營銷公司總部根據(jù)寶鋼工程分

26、公司需要調(diào)配營銷相關(guān)資源,以支持其發(fā)展公司根據(jù)二級單位需要調(diào)配營銷相關(guān)資源,以支持其發(fā)展經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制 21 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制項(xiàng)目工程監(jiān)管項(xiàng)目工程監(jiān)管管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型項(xiàng)目進(jìn)度管理工程監(jiān)管部經(jīng)營計(jì)劃部根據(jù)總部要求，國際事業(yè)部、房地產(chǎn)事業(yè)部編制施工生產(chǎn)月計(jì)劃，并提交總部審批寶鋼工程分公司編制施工生產(chǎn)月計(jì)劃，并提交總部備案負(fù)責(zé)本單位工程項(xiàng)目具體實(shí)施，配合總部對工程進(jìn)度監(jiān)督、檢查根據(jù)

27、總部要求，編制施工生產(chǎn)月計(jì)劃，并提交總部備案負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目具體實(shí)施，配合總部對工程進(jìn)度監(jiān)督、檢查工程質(zhì)量管理經(jīng)營計(jì)劃部/技術(shù)管理部/采購部根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)編制年度工程質(zhì)量管理計(jì)劃，提交總部審批負(fù)責(zé)執(zhí)行工程質(zhì)量管理計(jì)劃、具體工程項(xiàng)目質(zhì)量控制，配合總部對工程項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、檢查出現(xiàn)重大工程質(zhì)量事故，第一時間通知總部，配合總部進(jìn)行調(diào)查、處理根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)編制年度工程質(zhì)量管理計(jì)劃，提交總部備案負(fù)責(zé)執(zhí)行工程質(zhì)量管理計(jì)劃、具體工程項(xiàng)目質(zhì)量控制，配合總部對工程項(xiàng)目質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督、檢查項(xiàng)目過程中自行處理出現(xiàn)的工程質(zhì)量事故，并及時報總部備案對于重大工程質(zhì)量事故，調(diào)查處理過程接受總部指導(dǎo)配合總部對質(zhì)量事故處理

28、的監(jiān)督、檢查經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制 22 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制采購管理采購管理管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型（直接經(jīng)營型（* *）戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型采購體系建設(shè)采購部企業(yè)管理部配合總部建立戰(zhàn)略采購體系（包括相關(guān)制度、運(yùn)營流程、信息平臺、采購目錄等），并負(fù)責(zé)采購體系在本單位的執(zhí)行物資采購工程監(jiān)管部執(zhí)行總部采購管理相關(guān)制度配合總部對本單位自行采購物資的價格、質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)督、檢查供應(yīng)商管理工程監(jiān)管部/經(jīng)營計(jì)劃部配合總部建立合格供應(yīng)商名

29、錄配合總部進(jìn)行合格供應(yīng)商的評定、考核及年審經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制* * 說明說明：公司總部直管項(xiàng)目的物資采購直接由采購部統(tǒng)一進(jìn)行采購 23 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制安全環(huán)保管理（一）安全環(huán)保管理（一）管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型安全生產(chǎn)計(jì)劃安全環(huán)保部經(jīng)營計(jì)劃部根據(jù)總部要求，二級單位制定年度安全生產(chǎn)計(jì)劃，并報總部審批安全生產(chǎn)體系企業(yè)管理部根據(jù)公司總部要求，二級單位負(fù)責(zé)本單位安全生產(chǎn)責(zé)任制的建立健全，編制并

30、適時更新安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全操作規(guī)程接受總部對本單位安全生產(chǎn)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、考核和評價根據(jù)公司總部要求，負(fù)責(zé)本單位安全生產(chǎn)責(zé)任制的建立健全，編制并適時更新安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全操作規(guī)程配合總部對本單位安全生產(chǎn)工作的指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查、考核和評價現(xiàn)場安全管理工程監(jiān)管部根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目現(xiàn)場安全管理配合總部對工程現(xiàn)場安全管理的監(jiān)督、檢查，并按要求進(jìn)行整改消防安全管理工程監(jiān)管部根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)建立本單位消防安全管理體系配合總部對施工現(xiàn)場進(jìn)行消防安全檢查，并按要求進(jìn)行整改經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制 24 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制安全環(huán)保管理（二）安全環(huán)保

31、管理（二）管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型安全事故管理安全環(huán)保部工程監(jiān)管部發(fā)生安全生產(chǎn)事故時，第一時間通知總部，并配合總部進(jìn)行事故處理發(fā)生安全生產(chǎn)事故時，及時進(jìn)行安全事故處理，并第一時間通知總部配合總部對事故處理過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、檢查環(huán)境保護(hù)管理工程監(jiān)管部根據(jù)總部要求，負(fù)責(zé)本單位工程項(xiàng)目的環(huán)境保護(hù)、預(yù)防污染事項(xiàng)，并配合總部的監(jiān)督、檢查，按要求進(jìn)行整改出現(xiàn)環(huán)境污染事故，第一時間通知總部，并配合總部對事故的調(diào)查處理經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力

32、資源職能控制職能控制 25 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制技術(shù)管理技術(shù)管理管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型技術(shù)規(guī)劃技術(shù)管理部經(jīng)營計(jì)劃部根據(jù)總部要求，制定本單位年度技術(shù)開發(fā)計(jì)劃，并報總部審批技術(shù)研發(fā)接受總部指導(dǎo)，負(fù)責(zé)具體技術(shù)研發(fā)工作，配合總部對研發(fā)項(xiàng)目的過程跟蹤、驗(yàn)收評審、成果鑒定技術(shù)標(biāo)書制作根據(jù)總部要求，配合進(jìn)行重大方案和技術(shù)標(biāo)書的編制工作經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制 26 經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制經(jīng)營運(yùn)作權(quán)限控制審計(jì)監(jiān)察審計(jì)

33、監(jiān)察管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型外部審計(jì)審計(jì)監(jiān)察部資產(chǎn)財(cái)務(wù)部根據(jù)總部要求，配合外部審計(jì)相關(guān)工作經(jīng)營審計(jì)經(jīng)營計(jì)劃部/資產(chǎn)財(cái)務(wù)部/工程監(jiān)管部/技術(shù)管理部/采購部配合總部對年度經(jīng)營結(jié)果的確認(rèn)審計(jì)配合總部對不定期的財(cái)務(wù)收支、財(cái)務(wù)預(yù)算、特定事項(xiàng)進(jìn)行專項(xiàng)審計(jì)配合總部對基建工程和重大技術(shù)改造、大修等的立項(xiàng)、概(預(yù))算、決算和竣工交付使用進(jìn)行審計(jì)配合總部對公司重大的物資(勞務(wù))采購、設(shè)備采購等經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行審計(jì)專項(xiàng)審計(jì)人力資源部配合總部對單位負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目

34、部負(fù)責(zé)人任期內(nèi)重大經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)、離任審計(jì)配合總部對公司年度工資總額來源、使用和結(jié)算情況進(jìn)行專項(xiàng)檢查經(jīng)營運(yùn)作經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制 27 財(cái)務(wù)管理權(quán)限控制財(cái)務(wù)管理權(quán)限控制資產(chǎn)、資金、投融資資產(chǎn)、資金、投融資管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型財(cái)務(wù)人員委派資產(chǎn)財(cái)務(wù)部人力資源部總部向二級單位委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并監(jiān)督管理二級單位的重大會計(jì)事項(xiàng)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)管理總部負(fù)責(zé)制定會計(jì)政策并下達(dá)至二級單位執(zhí)行，指導(dǎo)其財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)并進(jìn)行過程監(jiān)督總部監(jiān)

35、督并審核二級單位報送的月度財(cái)務(wù)報表及季度、年度分析報告總部通過統(tǒng)一的IT平臺保持對二級單位重大財(cái)務(wù)指標(biāo)的及時監(jiān)控總部負(fù)責(zé)審核監(jiān)督二級單位的稅收籌劃情況預(yù)算管理經(jīng)營計(jì)劃部各二級單位根據(jù)總部總體指導(dǎo)目標(biāo)制定本單位年度經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算，并報總部審批總部通過統(tǒng)一的IT平臺保持對二級單位經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況的及時監(jiān)控，并組織召開季度“計(jì)劃與預(yù)算執(zhí)行分析會”，根據(jù)需要進(jìn)行一次半年度調(diào)整資產(chǎn)與資金管理行政事務(wù)部各單位編制本單位重大資產(chǎn)處置方案報總部審批，并接受總部過程監(jiān)督各單位編制年度資金計(jì)劃報總部審批，并接受總部監(jiān)督其執(zhí)行狀況各單位編制資金周報、月報報總部審核，接受總部對資金使用監(jiān)督總部負(fù)責(zé)二級單位產(chǎn)權(quán)登

36、記、資產(chǎn)評估的備案管理投融資管理經(jīng)營計(jì)劃部各單位編制年度項(xiàng)目投資計(jì)劃，并報總部審批各單位對重大項(xiàng)目投資報公司總部審批配合總部對投資項(xiàng)目的實(shí)施監(jiān)控，參與總部的投資效益評估經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制 28 人力資源權(quán)限控制人力資源權(quán)限控制人事任免、招聘培訓(xùn)與績效考核人事任免、招聘培訓(xùn)與績效考核管控功能管控功能管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控力度（由左至右力度由強(qiáng)到弱）管控職能管控職能主管部門主管部門協(xié)管部門協(xié)管部門直接經(jīng)營型（直接經(jīng)營型（* *) )戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型人力資源規(guī)劃人力資源部各二級單位在總部指導(dǎo)下制定本單位年度人力資源規(guī)劃，并報總部審批人事任免

37、（*)公司總部負(fù)責(zé)對二級單位中層以上及關(guān)鍵崗位人才的任免監(jiān)督二級單位建立關(guān)鍵人才數(shù)據(jù)庫公司總部負(fù)責(zé)對二級單位總經(jīng)理的任命、免職二級單位總經(jīng)理對本單位中高層管理人員及關(guān)鍵崗位提出任命、免職建議，報公司總部審批監(jiān)督二級單位建立關(guān)鍵人才數(shù)據(jù)庫招聘培訓(xùn)各二級單位根據(jù)人力資源規(guī)劃制定年度招聘計(jì)劃報總部審批各二級單位制定年度培訓(xùn)計(jì)劃報總部匯總，培訓(xùn)執(zhí)行情況報總部備案各二級單位根據(jù)人力資源規(guī)劃制定年度招聘計(jì)劃報總部備案各二級單位制定年度培訓(xùn)計(jì)劃報總部匯總，培訓(xùn)執(zhí)行情況報總部備案薪酬績效資產(chǎn)財(cái)務(wù)部各二級單位制定本單位年度薪酬總額報總部審批公司總部制定各二級單位高層薪酬標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)二級單位制定各單位中層管理人員薪

38、酬標(biāo)準(zhǔn)，并備案總部對二級單位高層進(jìn)行業(yè)績考核，二級單位中層考核結(jié)果報總部備案經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源職能控制職能控制* *說明：說明：寶鋼工程分公司總經(jīng)理對中高層管理人員及關(guān)鍵崗位提出任命、免職建議，報公司總部審批 29 二、二、TYTY信息控制主要是通過五大報告系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對各二級單位在經(jīng)營運(yùn)信息控制主要是通過五大報告系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對各二級單位在經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、人力資源方面的管控作、財(cái)務(wù)管理、人力資源方面的管控管理者定期述職財(cái)務(wù)信息報告經(jīng)營管理信息報告重大專項(xiàng)事務(wù)/突發(fā)事件報告信息控制渠道信息控制渠道說說 明明信息控制的主要目的是保證各下屬業(yè)務(wù)單位運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到公司總部，以便公司

39、總部分析、評價、監(jiān)督下屬業(yè)務(wù)單位經(jīng)營管理活動 通過建立經(jīng)營管理信息報告、管理者定期述職、財(cái)務(wù)信息報告、人力資源信息報告及重大專項(xiàng)事務(wù)/突發(fā)事件報告，明確規(guī)定各二級單位的信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限，實(shí)現(xiàn)對二級單位經(jīng)營運(yùn)作、財(cái)務(wù)、人力資源在信息方面的管控權(quán)限控制信息控制信息控制考核控制人力資源信息報告 30 1 1、經(jīng)營運(yùn)作信息報告制度、經(jīng)營運(yùn)作信息報告制度以年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況與相關(guān)問題分以年度經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況與相關(guān)問題分析為核心的對口上報析為核心的對口上報信息項(xiàng)目信息項(xiàng)目報告內(nèi)容報告內(nèi)容報告周期報告周期報告方式報告方式報告對象報告對象計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃執(zhí)行月度/季度/半年/年度計(jì)劃執(zhí)行情況每（

40、月/季/半年/年度）簡報、備案經(jīng)營計(jì)劃部同時報總經(jīng)理辦公會市場營銷市場營銷 市場開拓、市場維護(hù)、市場定位、市場競爭、市場容量等情況每（月）簡報、備案市場營銷部同時報總經(jīng)理辦公會采購采購重要供應(yīng)商名單，采購價格，供應(yīng)商動態(tài)每（月）簡報、備案采購部項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作上月工程計(jì)劃完成及下月計(jì)劃調(diào)整情況每（月）簡報、備案工程監(jiān)管部項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情況每（月）簡報、備案資產(chǎn)財(cái)務(wù)部項(xiàng)目質(zhì)量管理情況每（月）簡報、備案工程監(jiān)管部項(xiàng)目安全生產(chǎn)情況每（月）簡報、備案安全環(huán)保部 31 2 2、管理者定期述職制度、管理者定期述職制度業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理及委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分別對業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理及委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人分別對經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況和財(cái)

41、務(wù)管理向總經(jīng)理辦公會述職經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行情況和財(cái)務(wù)管理向總經(jīng)理辦公會述職述職人述職人聽述機(jī)構(gòu)聽述機(jī)構(gòu)述職周期述職周期述職內(nèi)容述職內(nèi)容業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理總經(jīng)理辦公會每（月） 上月的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計(jì)劃完成情況，下月工作計(jì)劃與工作重點(diǎn) 希望從上級主管單位得到的支持與配合以及管理工作上的建議等業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人業(yè)務(wù)單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理辦公會每（月） 上月財(cái)務(wù)管理狀況：執(zhí)行財(cái)務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等 下月重大財(cái)務(wù)活動計(jì)劃 32 3 3、財(cái)務(wù)信息報告制度、財(cái)務(wù)信息報告制度以財(cái)務(wù)會計(jì)報表為基礎(chǔ)，對財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)以財(cái)務(wù)會計(jì)報表為基礎(chǔ)，對財(cái)務(wù)預(yù)算及財(cái)務(wù)分析與重大投資項(xiàng)目進(jìn)行定期匯

42、報分析與重大投資項(xiàng)目進(jìn)行定期匯報信息名稱信息名稱報告主體報告主體/ /渠道渠道報告周期報告周期報告方式報告方式報告對象報告對象三大會計(jì)報表三大會計(jì)報表( (資產(chǎn)負(fù)資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金債表、損益表、現(xiàn)金流量表）流量表）下屬單位財(cái)務(wù)管理部門每（月）電子文件公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部下屬單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每（月）書面文件和匯報總經(jīng)理辦公會財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況下屬單位財(cái)務(wù)管理部門每（月）電子文件公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部下屬單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每（月）書面文件和匯報總經(jīng)理辦公會財(cái)務(wù)狀況分析報告財(cái)務(wù)狀況分析報告下屬單位財(cái)務(wù)管理部門每（月）電子文件公司資產(chǎn)財(cái)務(wù)部下屬單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人每（月）書面文件和匯報總經(jīng)理辦公會重大投資、

43、融資項(xiàng)目重大投資、融資項(xiàng)目財(cái)務(wù)狀況財(cái)務(wù)狀況下屬單位財(cái)務(wù)管理部門實(shí)時書面文件和匯報主管財(cái)務(wù)副總/財(cái)務(wù)經(jīng)理下屬單位財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)時書面文件和匯報總經(jīng)理辦公會 33 4 4、人力資源信息報告制度、人力資源信息報告制度以人力資源規(guī)劃執(zhí)行情況與相關(guān)問題分以人力資源規(guī)劃執(zhí)行情況與相關(guān)問題分析為核心的對口上報析為核心的對口上報信息項(xiàng)目信息項(xiàng)目報告內(nèi)容報告內(nèi)容報告周期報告周期報告方式報告方式報告對象報告對象人力資源人力資源人力資源規(guī)劃每（年）簡報、備案人力資源部同時報總經(jīng)理辦公會招聘需求、人才結(jié)構(gòu)變化每（年/月）簡報、備案人力資源部培訓(xùn)需求每（年）簡報、備案人力資源部重要人力資源制度出臺等情況實(shí)時簡報、備案人力

44、資源部同時報總經(jīng)理辦公會人員變動信息實(shí)時簡報、備案人力資源部薪酬發(fā)放每（月）簡報、備案人力資源部 34 5 5、重大專項(xiàng)事務(wù)、重大專項(xiàng)事務(wù)/ /突發(fā)事件報告突發(fā)事件報告確?？偛繉Χ墕挝恢卮笫录皶r確?？偛繉Χ墕挝恢卮笫录皶r掌握、有效應(yīng)對掌握、有效應(yīng)對重大專項(xiàng)事務(wù)信息報告重大專項(xiàng)事務(wù)信息報告重大突發(fā)事件信息報告重大突發(fā)事件信息報告信息項(xiàng)目信息項(xiàng)目重大投資或融資項(xiàng)目、重大科研開發(fā)項(xiàng)目、下屬業(yè)務(wù)單位重組改制、業(yè)務(wù)重點(diǎn)調(diào)整、重要市場開發(fā)項(xiàng)目等重大突發(fā)事件報告方式報告方式節(jié)點(diǎn)監(jiān)控：書面報告及匯報第一時間內(nèi)直接報告總經(jīng)理報告主體與客體報告主體與客體下屬業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理向公司總經(jīng)理匯報下屬業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理

45、向公司總經(jīng)理匯報報告回復(fù)報告回復(fù)總經(jīng)理辦公會決議下達(dá)下屬業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理公司最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對措施 35 三、有效的業(yè)績考核是把戰(zhàn)略目標(biāo)通過經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理轉(zhuǎn)化為具體三、有效的業(yè)績考核是把戰(zhàn)略目標(biāo)通過經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算管理轉(zhuǎn)化為具體行動的保障行動的保障根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績公司戰(zhàn)略資金計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃制訂關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制訂預(yù)算完成公司經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃n實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行的有效管理n同時在日常經(jīng)營管理中要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營計(jì)劃和資金計(jì)劃的動態(tài)管理n母子公司關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是保證戰(zhàn)略、計(jì)劃轉(zhuǎn)化為下屬公司實(shí)際行動的向?qū)預(yù)算計(jì)劃是量化和細(xì)化了的經(jīng)營計(jì)劃，指導(dǎo)和約束下屬公司的業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)行為n有效的業(yè)績指標(biāo)和考核系

46、統(tǒng)能保證實(shí)際經(jīng)營行為按照計(jì)劃和預(yù)算的要求行動n評估經(jīng)營和預(yù)算計(jì)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況，分析產(chǎn)生差異的原因，為以后的管理優(yōu)化提供依據(jù)和參考 業(yè)績考核業(yè)績考核年度經(jīng)營計(jì)劃年度經(jīng)營計(jì)劃/ /預(yù)算管理預(yù)算管理戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)權(quán)限控制信息控制考核控制考核控制 36 TYTY通過加強(qiáng)對二級單位的績效管理，確保經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)通過加強(qiáng)對二級單位的績效管理，確保經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)指導(dǎo)原則指導(dǎo)原則 經(jīng)營績效管理體系包含了目標(biāo)設(shè)定、數(shù)據(jù)收集/處理、實(shí)施評價和結(jié)果反饋，將TY的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系； 建立與績效管理相配套的激勵制度，調(diào)整公司的分配制度；同時建立申述機(jī)制，體現(xiàn)公正性；

47、 對下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績評價分為組織業(yè)績考核和對經(jīng)營層考核，組織考核周期為一年，個人考核周期為季度； 對下屬業(yè)務(wù)單位績效考核管理的最高決策機(jī)構(gòu)是公司總經(jīng)理辦公會。設(shè)定績效評估的目標(biāo)是整個績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心；績效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，確保通過績效管理推進(jìn)組織及個人的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致；定期對績效管理的目標(biāo)和指標(biāo)進(jìn)行定期審視和修正，針對公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的修訂和企業(yè)發(fā)展中存在的問題作出相應(yīng)的調(diào)整?？冃Э己梭w系的基礎(chǔ)環(huán)境是數(shù)據(jù)的報告、匯總、復(fù)核、并通過計(jì)算與績效目標(biāo)比照，作為采取相應(yīng)管理措施的依據(jù)；數(shù)據(jù)信息（包括業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、市場信息、客戶反饋、考評意見

48、）的實(shí)時掌握是建立在一套集成的信息系統(tǒng)和管理流程之上的。n為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵制度；n考核結(jié)果通過績效反饋與被考核人溝通，并建立申述機(jī)制。關(guān)鍵步驟關(guān)鍵步驟下屬業(yè)務(wù)單位下屬業(yè)務(wù)單位TYTY總部總部50%一、目標(biāo)設(shè)定二、數(shù)據(jù)收集/處理三、實(shí)施評價四、結(jié)果反饋50%100%過程監(jiān)控與評估是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評估，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距，分為月度跟蹤備案，季度經(jīng)營分析、半年述職報告；根據(jù)數(shù)據(jù)信息和述職報告，考評主體對被考核人每季度做出客觀的評價50%50%50%50%50%50%50%90%10%直接經(jīng)營型戰(zhàn)略經(jīng)營型說明：上述比例數(shù)據(jù)作為示例性，具體大小根據(jù)公司總部實(shí)際能力和業(yè)務(wù)單位發(fā)展?fàn)顩r具體確定 37 在明確業(yè)績目標(biāo)的前提下，采用針對下屬單位具體經(jīng)營情況的系統(tǒng)、全在明確業(yè)績目標(biāo)的前提下，