理論綜述與研究

1、理論綜述與研究一、組織變革相關(guān)理論與研究（一）組織變革的含義及目標(biāo)組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變化及時(shí)地改變自己的內(nèi)在組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。企業(yè)是社會大系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它經(jīng)常受到其他系統(tǒng)的影響和干擾，不對這些影響和干擾作出積極主動的反應(yīng)，企業(yè)將受到不同程度的損害。企業(yè)內(nèi)部的變化是持續(xù)不斷的。企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)部門發(fā)生任何變化，都會在其他部門引起反應(yīng)。如果忽視這些變化，不作相應(yīng)的改革，企業(yè)就會走下坡路，直至被淘汰。組織變革的目標(biāo)包括以下幾個(gè)方面：其一：使組織更具環(huán)境適應(yīng)性，組織要想在動蕩的環(huán)境中求的生存并得以不斷的發(fā)展壯大，就必須根據(jù)環(huán)境的變化發(fā)展規(guī)律，只有這樣才能更

2、好的把握機(jī)會，識別并應(yīng)對各種威脅，使組織更好的適應(yīng)環(huán)境。其二：使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性。在組織變革中，管理者要能夠清醒地認(rèn)識到自己是否具備足夠的決策、組織和領(lǐng)導(dǎo)能力來應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。其三：使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。組織變革的最直接感受者是組織的員工。若不能使組織的員工充分認(rèn)識到變革的重要性，將其觀念、態(tài)度、行為引導(dǎo)與組織保持一致，就無法實(shí)施組織變革。（二）組織變革的原因1、全球化帶來的影響。全球化為組織帶來了很多好處，但它也意味著商業(yè)環(huán)境正變得復(fù)雜并充滿競爭性。世界事態(tài)迅速變化而且無法預(yù)料，這迫使各行業(yè)的公司重新考慮商業(yè)方針并進(jìn)行改革。大的公司正將管理全球化，以便在國際上保持競爭力，而小的公司也在設(shè)

3、法從全球化互相依存中受益。2、技術(shù)的變化與發(fā)展對組織來說，一個(gè)重要的技術(shù)變革領(lǐng)域是互聯(lián)網(wǎng)及電子商務(wù)。大部分組織明白互聯(lián)網(wǎng)可改變每一個(gè)行業(yè)的幾乎一切東西，但許多組織正努力將自己的組織改造成能適應(yīng)這一新形勢的組織。在走向知識管理和組織內(nèi)及組織之間分享信息的趨勢中，技術(shù)也發(fā)揮了關(guān)鍵的作用。（三）組織變革的壓力與阻力當(dāng)今世界處于急劇變化之中，各種組織，特別是企業(yè)，面對這種變化的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，承受著極大的壓力，同時(shí)在整個(gè)進(jìn)程中又會遇到各種各樣的阻力。組織和成員抵制變革，從某種意義上可以成為功能正常的沖突源。例如，案例中該企業(yè)對組織的工作業(yè)務(wù)與流程有大的調(diào)整，市級業(yè)務(wù)集中到省級，田曉溪所在的組及其它

4、組的員工抵制變革與調(diào)整，這會激發(fā)對這些變動優(yōu)缺點(diǎn)的有益討論，并因而會得到更完善的決策。但變革的阻力也有顯而易見的缺點(diǎn)，它阻礙了適應(yīng)和進(jìn)步。根據(jù)變革的阻力源，有以下兩個(gè)方面。1、個(gè)體阻力變革中個(gè)體的阻力源來自于基本的人類特征，如知覺、個(gè)性和需要。個(gè)體抵制變革的原因?yàn)橐韵聨c(diǎn)：（1）習(xí)慣。當(dāng)面對變革時(shí)，以慣常方式作出反應(yīng)的趨向會成為阻力源。（2）安全。安全需要較高的人可能抵制變革，因?yàn)樽兏飼o他們帶來不安全感。（3）經(jīng)濟(jì)因素。變革可能會降低收入。如果員工擔(dān)心自己不能適應(yīng)新工作或新規(guī)范，尤其是當(dāng)薪資和績效息息相關(guān)時(shí)，工作任務(wù)或工作規(guī)范的改變會引起經(jīng)濟(jì)恐慌。（4）對未知的恐懼變革從某種程度上說，是用模

5、糊和不確定性代替已知的東西。組織中的員工一般不喜歡不確定性。（5）選擇性信息加工個(gè)體通過知覺塑造自己的認(rèn)識世界。為了保持知覺的完整性，個(gè)體有意對信息進(jìn)行選擇性加工。他們只聽自己想聽的，而忽視那些對自己已建構(gòu)起來的世界形成挑戰(zhàn)的信息。2、組織阻力組織就其本質(zhì)來說是保守的，它們積極抵制變革。抵制組織變革的組織阻力有幾下幾個(gè)原因。（1）結(jié)構(gòu)慣性。組織有其固有的機(jī)制保持其穩(wěn)定性。當(dāng)組織面臨變革時(shí)，結(jié)構(gòu)慣性就充當(dāng)起維持穩(wěn)定的反作用力。（2）群體慣性。即使個(gè)體想改變他們的行為，群體規(guī)范也會成為約束力。（3）對現(xiàn)有的權(quán)力關(guān)系的威脅。任何決策權(quán)力的重新分配都會威脅組織長期以來的已有的權(quán)力關(guān)系。案例中，權(quán)力集中

6、到省級公司，工作任務(wù)與工作量發(fā)生變化，就會被市級公司員工視為一種威脅，對省級部分員工來說也是一種威脅。（4）對已有的資源分配的威脅。組織中控制一定數(shù)量資源的群體常常視變革為威脅。他們傾向于對事情的原本狀態(tài)感到滿意。那些最能從現(xiàn)有資源分配中獲利的群體常常會對可能影響未來資源分配的變革感到憂慮。二、組織、群體和個(gè)體如何應(yīng)對組織變革壓力與阻力（一）組織層面應(yīng)對策略1、建立合適的溝通機(jī)制溝通是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要手段，溝通可以使管理決策更加合理有效，它也是管理人員激勵(lì)下屬，影響和改變別人的態(tài)度和行為，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑。同樣，溝通在組織變革管理中扮演著關(guān)鍵的角色，主管人員與員工雙方只有在持續(xù)動態(tài)組織

7、溝通的基礎(chǔ)上，經(jīng)過組織變革過程，應(yīng)對組織變革的壓力與阻力，以促使員工、部門和企業(yè)績效持續(xù)改進(jìn)和提高，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和員工發(fā)展。公司高層群體對于普通員工采取尊重的溝通態(tài)度和順暢的機(jī)制，可以有效的處理組織變革過程中的很多障礙與問題。 基于喬哈里窗口模型的溝通解決方法：從個(gè)人和組織角度建立有效溝通機(jī)制。喬哈里窗口模型是一種用于研究人的信息溝通改進(jìn)的方法，它將人的心靈想象成一個(gè)四扇的窗戶， 每一扇分別代表個(gè)人的特征中與溝通有關(guān)的部分。如下圖所示： 左上單元稱為“明區(qū)”，是我知人亦知的情況，如果溝通這部分信息，在雙方之間不會存在障礙。右上區(qū)為“盲區(qū)”，是人知己不知，

8、如上級對自己有看法。這時(shí)如果對方不給信息，自己就無法理解對方的行為、決定及潛能。左下為“隱區(qū)”，是己知而人不知，如自己不愿讓人了解的隱秘，這實(shí)際上是給自己戴上了假面具的溝通方式，雖然對自己有保護(hù)作用，但影響了正常的交流。右下為“暗區(qū)”。己不知人亦不知，一般情況下，這樣的溝通將無法進(jìn)行。 通過分析以上圖表，我們發(fā)現(xiàn)，提高組織變革過程中溝通的有效性可以從兩方面進(jìn)行工作。第一方面是增加自我暴露的程度，這可以使隱區(qū)轉(zhuǎn)為明區(qū)，這種方法要求我們更誠實(shí)，并樂于與對方分享信息。第二方面是提高反饋程度，這可以使盲區(qū)轉(zhuǎn)為明區(qū)。這兩種方式可以減少溝通雙方的信息不對稱以及因溝通背景不同帶來的語言障礙。

9、60;在組織變革過程中，無論是組織內(nèi)部的跨部門溝通，還是上下級之間的溝通，都是信息傳遞的過程，需要站在對方的立場去思考，做出相應(yīng)的決策，才能推動事情朝著期望的方向發(fā)展。能夠從“對方需要什么”作為思考的起點(diǎn)，不但有助于問題解決，而且能更好地建立并強(qiáng)化良好的人際關(guān)系，達(dá)到有效溝通的目標(biāo)。通過積極有效的溝通，可以解決組織變革過程中溝通信息不對稱、缺乏傾聽與反饋等帶來的溝通目標(biāo)不一致等問題。2、構(gòu)建合理的溝通渠道溝通渠道結(jié)構(gòu)包括溝通渠道類型和溝通渠道環(huán)節(jié)，溝通渠道類型兩大類型：工具性溝通渠道類型和滿足性溝通渠道類型。工具性渠道類型是指維護(hù)組織事務(wù)性運(yùn)行，以完成工作任務(wù)為目標(biāo)的溝通渠道，如組織的下行指揮

10、命令渠道等。滿足性溝通渠道是指為了滿足組織成員社會性、情感性的需要為目的的溝通渠道，如各種非正式組織的溝通渠道、微信、QQ等。溝通渠道環(huán)節(jié)是指一條溝通渠道所涉及的部門、崗位的責(zé)權(quán)配置。即在部門職責(zé)，員工崗位說明書中明確界定的溝通職責(zé)和職權(quán)。組織溝通的渠道包括口頭渠道、書面渠道、正式渠道、非正式渠道、個(gè)人渠道和群體渠道等，不同的渠道具有不同的方式和優(yōu)缺點(diǎn)應(yīng)該根據(jù)不同的情況進(jìn)行最優(yōu)選擇。3、教育與培訓(xùn)員工與適時(shí)的向員工授權(quán)由于組織變革中存在諸多的不確定性，因而要不斷采取多種培訓(xùn)方式，教育與培訓(xùn)員工新的思維與內(nèi)容，建立起能夠促進(jìn)員工適應(yīng)的變革氛圍。同時(shí)充分發(fā)揮員工的積極主動性，建立授權(quán)導(dǎo)向的組織氛圍

11、，將會成為員工變革激勵(lì)的基礎(chǔ)。給予員工授權(quán)主要內(nèi)容就是員工的任務(wù)自主與任務(wù)的決策參與。讓承擔(dān)工作的員工直接參與到組織變革中的目標(biāo)確定、組織設(shè)立和措施選擇的討論決策中來，讓員工直接感受到做這件工作是員工自己的決策，從而促使員工產(chǎn)生一種自覺克服困難，努力達(dá)成工作目標(biāo)要求的動機(jī)，進(jìn)而起到讓員工做好組織變革中的工作的激勵(lì)目的。4、實(shí)施激勵(lì)措施與員工關(guān)懷激勵(lì)就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)的變革的不斷發(fā)生，激勵(lì)手段也必須隨著各種條件的變化而改變，因此需要根據(jù)不同的階段，采取適合組織發(fā)展與員工需要的激勵(lì)措施。激勵(lì)措施有：為員工提供能崗匹配的工作。

12、制定激勵(lì)性的薪酬制度；在保證公平的前提下提高薪酬水平，內(nèi)部公平性與外部競爭性相結(jié)合；設(shè)置具有激勵(lì)性的福利項(xiàng)目，采取彈性福利制度；可根據(jù)公司變革的發(fā)展需要設(shè)置股權(quán)激勵(lì)等。5、關(guān)注與引導(dǎo)員工職業(yè)生涯發(fā)展組織員工一般都會關(guān)注個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展，個(gè)體的價(jià)值實(shí)現(xiàn)。因此組織關(guān)注和引導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，對于組織變革中員工的積極性而已，具有重要意義。組織變革過程中，企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)組織內(nèi)部的人力資源規(guī)劃，給員工發(fā)展的機(jī)會。組織應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)，擬定不同類型員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃，促使員工切身感受到他們的工作與組織的發(fā)展目標(biāo)息息相關(guān)。6、塑造與更新組織文化組織變革中大量的不確定性也意味著，企業(yè)在經(jīng)營過程中會不斷遇到新問題，

13、采取新方法，嘗試新手段，來解決經(jīng)營中的不確定性問題。組織變革過程中需要不斷塑造與更新組織文化，才能更好的激勵(lì)員工適應(yīng)組織變革。塑造組織文化包括了制度層、行為層和表現(xiàn)層三個(gè)層面的設(shè)計(jì)和推動。從制度層來看，企業(yè)必須建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的一系列企業(yè)制度；從行為層面來看，組織應(yīng)該發(fā)起并強(qiáng)化創(chuàng)新的各類組織與個(gè)體的創(chuàng)新行為；從表現(xiàn)層來說，要通過組織宣傳、多樣化活動形式倡導(dǎo)組織中形成以創(chuàng)新為導(dǎo)向的氣氛。在文化建設(shè)過程中，促使員工明白組織變革價(jià)值，引導(dǎo)員工認(rèn)知工作的重要性和意義，進(jìn)而讓員工將自身行為與企業(yè)發(fā)展聯(lián)系在一起，激發(fā)出對自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的欲望。（二）群體層面應(yīng)對策略1、實(shí)施群體沖突解決策略群體沖突有多種，有工作職

14、責(zé)差異性引起的沖突，有溝通問題引起的沖突，組織變革引起的沖突等。尤其是組織變革引起的沖突，案例中，因?yàn)榻M織變革，組織成員可能要承擔(dān)比以前更多和更復(fù)雜的工作，加重工作負(fù)荷和時(shí)間壓力，在這種情況下，往往容易引發(fā)沖突。而群體沖突的解決辦法，一般為通過面對面的會議來緩和彼此之間的緊張關(guān)系，相互交流，直到做出決策。另外，在某些情況下，應(yīng)對沖突要做出一定的選擇，可采取回避、潤滑、妥協(xié)等方法，解決部分沖突難題。改變?nèi)说牧α?，即努力改變?nèi)后w成員的行為，也是解決群體沖突的方式。2、做好積極的群體決策群體決策是群體目標(biāo)的有效手段，恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用這一手段，將大大提高群體的效率。積極的群體決策可以增加群體的價(jià)值觀念，可以

15、增加成員之間的了解、信任。因此，可采用頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法等決策方法，發(fā)揮群體決策的最大優(yōu)勢，同時(shí)，也要注意損害群體決策的不利傾向，克服群體決策的不足之處，避免小集團(tuán)意識，極端性轉(zhuǎn)移。團(tuán)隊(duì)的管理者要做好積極的群體決策，排除壓力與應(yīng)對阻力，實(shí)現(xiàn)組織變革的目標(biāo)。3、建立群體凝聚力在組織變革中，作為團(tuán)隊(duì)管理者或部門管理者應(yīng)意識到群體士氣對組織變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮著重要作用。要建立適應(yīng)發(fā)展而不斷進(jìn)步的企業(yè)，就要激勵(lì)士氣，營造團(tuán)結(jié)一致、共同奮斗的企業(yè)氛圍。如果群體凝聚力強(qiáng)，且接受和同意企業(yè)的變革目標(biāo)，那么群體的行為對企業(yè)就具有積極的作用。（三）個(gè)體層面應(yīng)對策略1、采取積極正確態(tài)度應(yīng)對變革壓力態(tài)度作為認(rèn)知、情感、意向等因素的總和，是行為決定因素，與工作相關(guān)的態(tài)度包括工作滿意度、工作參與、組織承諾。因此員工要有積極的態(tài)度，即面對組織變革，要有高工作滿意度、高工作參與、高組織承諾。員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)相結(jié)合，將組織的核心價(jià)值觀內(nèi)化為個(gè)人理念，不斷在組織變革實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)