公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1、公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本本 章章 要要 點(diǎn)點(diǎn)v 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因及特點(diǎn)v 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素分析v 公司一般國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇v 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式v 影響企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的因素v 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟第六章第六章 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6.1 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因及特點(diǎn)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因及特點(diǎn)6.1.1 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的原因利用技術(shù)領(lǐng)先的地位利用技術(shù)領(lǐng)先的地位利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱(chēng)利用卓越而強(qiáng)大的商標(biāo)名稱(chēng)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)利用低成本的資源利用低成本的資源v2月18日，中國(guó)管理軟件的老大用友公司放出豪言：力爭(zhēng)在2006年成

2、為亞洲最大的管理軟件公司。2010年，用友要進(jìn)入全球管理軟件廠商第一梯隊(duì)，成為世界級(jí)軟件企業(yè)。也是在同一天，中國(guó)的硬件老大聯(lián)想公司在中國(guó)香港公布其2003財(cái)年第三財(cái)季不太如人意的業(yè)績(jī)時(shí)再次重申國(guó)際化和多元化戰(zhàn)略。一時(shí)間，中國(guó)it企業(yè)國(guó)際化的呼聲高漲起來(lái)。與此同時(shí)，中興通訊拿到了價(jià)值500萬(wàn)美元的伊拉克戰(zhàn)后重建合約。而中國(guó)國(guó)際化的“老字輩”家電企業(yè)的胃口早就不滿足于中國(guó)市場(chǎng)。案例v這一局面正是眼下中國(guó)經(jīng)濟(jì)的真實(shí)寫(xiě)照：加入wto如預(yù)想中那樣加速了中國(guó)市場(chǎng)國(guó)際化的步伐，全球資本、人才、技術(shù)等資源在此集結(jié)準(zhǔn)備開(kāi)發(fā)這一巨大的市場(chǎng)。與此同時(shí)，伴隨著改革開(kāi)放成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)企業(yè)更近距離的感受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在和

3、強(qiáng)大，也更深刻的意識(shí)到自己所處的相對(duì)弱小的位置。中國(guó)企業(yè)對(duì)國(guó)際性競(jìng)爭(zhēng)沖擊的感知，自2001年中國(guó)加入wto以后變得前所未有的明晰和實(shí)在。v把當(dāng)今的中國(guó)放到經(jīng)濟(jì)全球化的背景中去考慮，就會(huì)認(rèn)識(shí)到今天我們要理解“國(guó)際化”，應(yīng)該是用怎樣的一種心態(tài)和視角。 v要不要搞國(guó)際化，在過(guò)去代表著一種企業(yè)發(fā)展路徑的選擇，而在今天，已不再是選擇題而是問(wèn)答題。全球500強(qiáng)中的400強(qiáng)云集于此，中國(guó)市場(chǎng)本身就是一個(gè)最大的正在國(guó)際化的市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境早就不再是全運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)而是奧運(yùn)會(huì)。企業(yè)根本上是一種有機(jī)的整合資源以供產(chǎn)出的經(jīng)濟(jì)組織，在國(guó)際企業(yè)穿梭行走利用全球資源之時(shí)，我們的企業(yè)還要固守內(nèi)外之藩籬，無(wú)疑是坐井觀天。從這個(gè)意

4、義上講，是一種世界意識(shí)，未來(lái)中國(guó)的主流國(guó)際化企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無(wú)一例外地與別國(guó)一樣，由一批世界級(jí)的“國(guó)際型企業(yè)”組成。v當(dāng)自身所在的市場(chǎng)變成全球最大的國(guó)際化市場(chǎng)，中國(guó)企業(yè)不得不思考，資源全球流動(dòng)的開(kāi)放性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)中，我們?cè)鯓恿⒆?？與這些環(huán)伺的強(qiáng)敵相比，缺錢(qián)、缺人才、缺技術(shù)、缺管理、缺規(guī)模的中國(guó)企業(yè)拿什么跟人競(jìng)爭(zhēng)？今天行走在“國(guó)際化”道路上的中國(guó)企業(yè)，即使和索尼、三星而不是ibm、微軟相比，也只能算是弱小的后來(lái)者。商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，在與自己的偶像同臺(tái)競(jìng)技時(shí)，我們?cè)撨x擇怎樣的競(jìng)爭(zhēng)路徑和武器？v是退縮、逃避，還是嘗試、反擊？張瑞敏說(shuō)，“我們不出去，他們就會(huì)進(jìn)來(lái)”；而柳傳志說(shuō)，“讓戴爾知道誰(shuí)是聯(lián)想、誰(shuí)是楊元慶

5、”。盡管也許只是一種雄心壯志，但王文京對(duì)未來(lái)十幾年中國(guó)一定會(huì)涌現(xiàn)幾個(gè)“世界級(jí)”的軟件企業(yè)的預(yù)言，更代表了今天的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)“如何把企業(yè)進(jìn)一步做大、做強(qiáng)”的主動(dòng)思考。v不斷遭受的“反傾銷(xiāo)訴訟”暗示著中國(guó)企業(yè)摸索多年的國(guó)際化進(jìn)程進(jìn)入了實(shí)質(zhì)性階段。與多年前高喊著“與狼共舞”的時(shí)代不同，在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，需要換一種心態(tài)和視角去理解中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化進(jìn)程不僅是出口幾噸商品，不僅是收購(gòu)幾個(gè)國(guó)際企業(yè)，也不僅僅是有選擇的進(jìn)駐海外市場(chǎng)，國(guó)際化開(kāi)始從口號(hào)、理想演化成戰(zhàn)略，進(jìn)而成為一些企業(yè)自身有機(jī)組成的一部分。未來(lái)中國(guó)的主流企業(yè)和經(jīng)濟(jì)支柱也將無(wú)一例外地與別國(guó)一樣，由一批世界級(jí)的“國(guó)際型企業(yè)”組成。我國(guó)企業(yè)

6、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀與特點(diǎn) v中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)起步較晚。從總體上看，大多數(shù)企業(yè)尚處于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段。經(jīng)營(yíng)方式包括了商品出口、勞務(wù)出口（及對(duì)外經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作）、直接投資等方式。據(jù)統(tǒng)計(jì)，到1998年底，中方海外投資存量63.3億美元，在全球的比重微不足道。中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)出以下特點(diǎn)： 行業(yè)與區(qū)域分布 v中國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資區(qū)域分布（含港澳地區(qū)）v 地區(qū) 投資額（億美元） 比例（%）v我國(guó)港澳地區(qū) 359 59v北美洲 89 14v大洋洲 45 7v亞洲 37 6v歐洲 32 5v非洲 31 5v拉丁美洲 25 4v目前，中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉足160個(gè)國(guó)家和地區(qū)，從行業(yè)分布看，中國(guó)在海外投資的

7、行業(yè)依次為貿(mào)易、資源開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)加工、交通運(yùn)輸?shù)?。v從地區(qū)分布來(lái)看，呈現(xiàn)兩個(gè)特點(diǎn)。一是大量涉外企業(yè)集中在港澳、東南亞、獨(dú)聯(lián)體等相鄰國(guó)家和地區(qū)。原因是地理位置和人文的相近，相對(duì)而言風(fēng)險(xiǎn)較小，開(kāi)拓市場(chǎng)比較容易。其次我國(guó)對(duì)外直接投資尚處于低級(jí)階段，比較優(yōu)勢(shì)尚不突出，投資與發(fā)展中國(guó)家尤其是鄰近國(guó)家和地區(qū)往往更容易使比較優(yōu)勢(shì)得到發(fā)揮。二是歐美發(fā)達(dá)國(guó)家所占比重近年明顯增長(zhǎng)，且占了相當(dāng)大的比重。這也反映出發(fā)達(dá)國(guó)家成為發(fā)展中國(guó)家東道國(guó)地位重要性日益增強(qiáng)。 跨國(guó)投資的主體結(jié)構(gòu) v目前中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主體有四類(lèi)：v（1） 外貿(mào)專(zhuān)業(yè)公司和大型貿(mào)易集團(tuán)。如中國(guó)化工進(jìn)出口總公司，中國(guó)電子進(jìn)出口總公司等。這些貿(mào)易大公司的

8、優(yōu)勢(shì)是長(zhǎng)期從事進(jìn)出口貿(mào)易，逐漸形成了具有一定規(guī)模的海外市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，掌握熟練的營(yíng)銷(xiāo)技巧，有靈通的信息系統(tǒng)，穩(wěn)定的業(yè)務(wù)渠道，融資便利。這類(lèi)貿(mào)易性大公司是中國(guó)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的主力。v（2） 生產(chǎn)性企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)。如首鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)公司、格蘭仕集團(tuán)等著名企業(yè)。此類(lèi)大型生產(chǎn)性企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)是，有外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)，有相對(duì)成熟的生產(chǎn)技術(shù)和一定的研究與開(kāi)發(fā)能力，在國(guó)內(nèi)有龐大的生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。這些大企業(yè)跨國(guó)投資一般都是避開(kāi)國(guó)際大跨國(guó)公司的鋒芒，在國(guó)際市場(chǎng)的不同部分，技術(shù)的不同層次，生產(chǎn)的不同工序，產(chǎn)品的不同類(lèi)型上向國(guó)際市場(chǎng)滲透。這些企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略大多是在20世紀(jì)90年代中期以后提出，并逐步實(shí)施的。由于他

9、們?cè)谫Y金、技術(shù)、人才、市場(chǎng)、管理等方面都有明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因而這類(lèi)生產(chǎn)性企業(yè)集團(tuán)的海外經(jīng)營(yíng)起步雖晚，但正以較快的發(fā)展速度向海外擴(kuò)張。v（3） 大型金融保險(xiǎn)多功能服務(wù)公司包括中國(guó)銀行等五大專(zhuān)業(yè)銀行、中國(guó)人民銀行、中國(guó)遠(yuǎn)洋運(yùn)輸集團(tuán)公司等。這些公司資金雄厚，提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，有良好的信譽(yù)，經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大。v（4） 中小型企業(yè)。主要是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、國(guó)有或集體所有制中小企業(yè)。這些企業(yè)數(shù)量多，投資規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)品種單一，但在中國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中占有不可忽視的地位，而且近年來(lái)發(fā)展迅速。v我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)比較晚，我國(guó)的跨國(guó)公司開(kāi)始國(guó)際化時(shí)，其行業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)中已充滿了跨國(guó)公司，并且這些企業(yè)的核心技術(shù)主要是

10、從外國(guó)引進(jìn)的，基本屬于后發(fā)展型跨國(guó)公司。因此我國(guó)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)動(dòng)機(jī)方面，普遍重視技術(shù)和信息的獲??；在組織形式方面，較多的采用部分股權(quán)；在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的區(qū)域選擇方面，往往優(yōu)先選擇與本國(guó)的“相近性”較大的國(guó)家和地區(qū)，這種“相近性”包括地理上的和經(jīng)濟(jì)文化等方面。第六章第六章 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6.1.2 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)空間廣泛經(jīng)營(yíng)空間廣泛經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜經(jīng)營(yíng)環(huán)境復(fù)雜競(jìng)爭(zhēng)激烈競(jìng)爭(zhēng)激烈信息管理難度大信息管理難度大計(jì)劃和組織要周密計(jì)劃和組織要周密第六章第六章 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6.2 國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素分析國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的環(huán)境因素分析國(guó)際貿(mào)易體制：國(guó)

11、際貿(mào)易體制：關(guān)稅；非關(guān)稅壁壘；國(guó)際貿(mào)易的支付方式關(guān)稅；非關(guān)稅壁壘；國(guó)際貿(mào)易的支付方式政治政治法律環(huán)境：法律環(huán)境：對(duì)外國(guó)企業(yè)的態(tài)度；政治的穩(wěn)定性；政府的對(duì)外國(guó)企業(yè)的態(tài)度；政治的穩(wěn)定性；政府的官僚制度；貿(mào)易或投資條約和協(xié)議官僚制度；貿(mào)易或投資條約和協(xié)議經(jīng)濟(jì)環(huán)境：經(jīng)濟(jì)環(huán)境：國(guó)際的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；國(guó)民生產(chǎn)總值總量及其分布；國(guó)際的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平；國(guó)民生產(chǎn)總值總量及其分布；國(guó)際收支；集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)國(guó)際收支；集團(tuán)貿(mào)易與區(qū)域性經(jīng)濟(jì)地理、社會(huì)、人文環(huán)境：地理、社會(huì)、人文環(huán)境：地理環(huán)境：地理環(huán)境：氣候與地形；自然條件氣候與地形；自然條件社會(huì)、人文環(huán)境：社會(huì)、人文環(huán)境：人口狀況；基礎(chǔ)設(shè)施；教育水平；宗教人口狀況；

12、基礎(chǔ)設(shè)施；教育水平；宗教信仰信仰第六章第六章 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6.3 公司一般國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇公司一般國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化戰(zhàn)略廣泛產(chǎn)品線國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際集中化戰(zhàn)略國(guó)家集中化戰(zhàn)略受保護(hù)的空位戰(zhàn)略第六章第六章 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6.4 企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的方式出口進(jìn)入方式：出口進(jìn)入方式：非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷(xiāo)商；非直接出口；直接代理商或經(jīng)銷(xiāo)商；直接分支機(jī)構(gòu)（子公司）直接分支機(jī)構(gòu)（子公司）合同進(jìn)入方式：合同進(jìn)入方式：許可證貿(mào)易；特許經(jīng)營(yíng)；技術(shù)協(xié)議；許可證貿(mào)易；特許經(jīng)營(yíng)；技術(shù)協(xié)議；服務(wù)合同；管理合同；建筑或交鑰匙工程合同；生產(chǎn)服務(wù)合

13、同；管理合同；建筑或交鑰匙工程合同；生產(chǎn)合同；合作生產(chǎn)協(xié)議合同；合作生產(chǎn)協(xié)議投資進(jìn)入方式：投資進(jìn)入方式：獨(dú)資經(jīng)營(yíng)；合資經(jīng)營(yíng)獨(dú)資經(jīng)營(yíng)；合資經(jīng)營(yíng)案例評(píng)述華為的直接出口v華為總裁任正非曾經(jīng)用“屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)、敗多勝少、逐漸有勝”來(lái)形容華為的國(guó)際化之路。1996年，華為為和記電信提供了以窄帶交換機(jī)為核心的商業(yè)網(wǎng)產(chǎn)品，從中獲得了一些和國(guó)際企業(yè)合作的經(jīng)驗(yàn)，這可以視為一次邁向海外市場(chǎng)的練兵。此后華為的眼光盯在了發(fā)展中國(guó)家：1997年，華為在俄羅斯成立合資公司，4年后，在俄羅斯的銷(xiāo)售額超過(guò)了1億美元。2000年，華為大舉進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，先后在印度、印尼、泰國(guó)、孟加拉、柬埔寨、尼泊爾、新加坡、馬來(lái)西亞、阿聯(lián)酋

14、等國(guó)打開(kāi)市場(chǎng)，成為亞洲最主要的gsm/cdma系統(tǒng)供應(yīng)商。 v從2001年開(kāi)始，通過(guò)與歐洲知名代理商合作，華為終于開(kāi)始對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)有所動(dòng)作，其生意先后做到了德國(guó)、英國(guó)、法國(guó)、葡萄牙經(jīng)過(guò)多年的努力，華為終于獲得了歐洲主流運(yùn)營(yíng)商的認(rèn)可和市場(chǎng)的回報(bào)。v2003年華為銷(xiāo)售額317億人民幣，其中約有84億（10.5億美元）來(lái)自海外市場(chǎng)，這個(gè)數(shù)字占到了全部銷(xiāo)售額近1/3，完成了從完全面向國(guó)內(nèi)市場(chǎng)到以國(guó)際市場(chǎng)為業(yè)務(wù)增長(zhǎng)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變。同年，銷(xiāo)售額數(shù)倍于自己的思科的知識(shí)產(chǎn)權(quán)訴訟，以及與3com組建合資公司就是其國(guó)際化的直接反應(yīng)。 案例評(píng)述：案例評(píng)述：“轉(zhuǎn)口貿(mào)易轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模式下的結(jié)模式下的結(jié)果果v1978年以后，

15、尤其是1990年以后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)雖然在基本戰(zhàn)略上也是沿循了工業(yè)化和貿(mào)易促進(jìn)的戰(zhàn)略，但與日本和韓國(guó)相比，我們卻在事實(shí)上發(fā)展了“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”為主的增長(zhǎng)模式。在這個(gè)模式下，中國(guó)過(guò)度吸納了以“加工貿(mào)易”為主的“外商直接投資”（fdi）在中國(guó)辦廠或者將生產(chǎn)基地從母國(guó)轉(zhuǎn)移到中國(guó)。很快，外商直接投資的大量進(jìn)入使中國(guó)逐步變成了世界的“制造工廠”（workshop），也成為以加工貿(mào)易為主的出口基地。 v現(xiàn)在累計(jì)流入中國(guó)的外商直接投資總額（即我們所統(tǒng)計(jì)的實(shí)際利用額）已經(jīng)超過(guò)4000億美元，有大約50萬(wàn)家外資企業(yè)在中國(guó)制造產(chǎn)品，其中大多數(shù)企業(yè)在中國(guó)加工或者組裝產(chǎn)品是以出口為主。這樣一個(gè)以外商直接投資為主的“轉(zhuǎn)口貿(mào)易”模

16、式的結(jié)果是什么呢？v我認(rèn)為其結(jié)果至少可以表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：第一，以大量吸收和使用廉價(jià)勞動(dòng)力為技術(shù)特征的工業(yè)化過(guò)程發(fā)生了，工業(yè)化推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)。盡管中國(guó)是一個(gè)潛在的巨大消費(fèi)市場(chǎng)，但對(duì)外資來(lái)說(shuō)，中國(guó)豐富和廉價(jià)的勞動(dòng)力資源更為主要。 v一個(gè)很有趣的例子是，飛利浦公司在20世紀(jì)80年代初期選擇向中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍的商業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)候，荷蘭的這個(gè)著名跨國(guó)公司制定的是一個(gè)讓任何人都確信不疑的戰(zhàn)略：向超過(guò)10億人的中國(guó)推銷(xiāo)產(chǎn)品。但今天的結(jié)果卻是，中國(guó)沒(méi)有成為飛利浦公司的市場(chǎng)，而是成了飛利浦公司制造產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品銷(xiāo)到世界其他地區(qū)的海外的工廠。當(dāng)前，由于世界著名跨國(guó)公司和其它制造業(yè)企業(yè)的進(jìn)入，中國(guó)已經(jīng)成為美

17、國(guó)、日本和德國(guó)之后世界第四大工業(yè)品制造中心。v第二，加工貿(mào)易（而不是一般貿(mào)易和服務(wù)貿(mào)易）獲得了超常規(guī)的增長(zhǎng)，貿(mào)易在經(jīng)濟(jì)總量中的份額，即所謂的貿(mào)易依存度迅速提高。2003年，中國(guó)的貿(mào)易總額超過(guò)了8000億美元，與中國(guó)的gdp相比（即貿(mào)易依存度）已經(jīng)超過(guò)了60%。這在當(dāng)年的日本和韓國(guó)的相似發(fā)展階段上都沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)。貿(mào)易依存度的飆升真實(shí)反映了按照美元計(jì)算的中國(guó)出口產(chǎn)品的價(jià)格相對(duì)走低的趨勢(shì)，這意味著中國(guó)的貿(mào)易條件在不斷的惡化中。貿(mào)易條件的惡化自然是導(dǎo)致按美元計(jì)算的gdp增長(zhǎng)慢于貿(mào)易增長(zhǎng)的主要原因。 v超常規(guī)的貿(mào)易增長(zhǎng)盡管有利于中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，但在中國(guó)現(xiàn)有的匯率機(jī)制和資本控制的條件下卻會(huì)逐步導(dǎo)致中國(guó)經(jīng)濟(jì)的

18、外部不平衡，制造大量與美國(guó)、歐洲和東亞的貿(mào)易摩擦與糾紛，從而使中國(guó)在未來(lái)可以獲得的增長(zhǎng)環(huán)境不是改善而是惡化。必須指出，今天與10年前有很大不同的是，談?wù)撝袊?guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)前景，我們?cè)诮裉毂仨氁袊?guó)際視角了。眼下，國(guó)際社會(huì)對(duì)人民幣匯率的高度關(guān)注就是一個(gè)典型的外部不平衡的表現(xiàn)。 v第三，盡管中國(guó)的出口貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)表現(xiàn)出色，但由于外資企業(yè)以加工或轉(zhuǎn)口貿(mào)易方式主導(dǎo)了中國(guó)的出口貿(mào)易，中國(guó)自己的企業(yè)并沒(méi)有真正“起飛”和獲得國(guó)際化的機(jī)會(huì)。在中國(guó)制造的出口產(chǎn)品絕大多數(shù)還是國(guó)際知名的品牌，除了一些傳統(tǒng)的紡織和機(jī)電產(chǎn)品之外，在國(guó)際市場(chǎng)上難見(jiàn)中國(guó)自己的企業(yè)和自己的品牌。在這方面，海爾和格蘭仕可能是一個(gè)例外。 v最近，

19、關(guān)于印度經(jīng)濟(jì)的表現(xiàn)正在引起國(guó)際的關(guān)注。人們?cè)诓聹y(cè)，印度會(huì)不會(huì)成為下一個(gè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的“奇跡”。雖然印度的經(jīng)濟(jì)總量還不到中國(guó)的一半，但是這些年來(lái)印度的經(jīng)濟(jì)保持著6%7% 的增長(zhǎng)率。而令經(jīng)濟(jì)學(xué)家看好印度經(jīng)濟(jì)前景的一個(gè)重要因素就是它的企業(yè)的國(guó)際化程度。印度今天實(shí)際上擁有大量在國(guó)際上具有競(jìng)爭(zhēng)力的大企業(yè)。 v根據(jù)哈佛大學(xué)商學(xué)院黃亞聲教授提供的資料，中國(guó)最大的私人企業(yè)集團(tuán)是四川的四兄弟創(chuàng)辦的希望集團(tuán)，1999年，希望集團(tuán)的年銷(xiāo)售額約為6億美元；而印度最大的私人企業(yè)，塔塔集團(tuán)(tata group)，在1995年的年銷(xiāo)售額就達(dá)到了72億美元，僅茶葉這一項(xiàng)，每年的銷(xiāo)售額就有1.6億美元。在制藥行業(yè)，印度最大的制藥

20、企業(yè)之一，蘭巴可西公司(ranbaxy)，在1995年的年銷(xiāo)售額為22.7億美元。相比之下，盡管中國(guó)的藥品市場(chǎng)三倍于印度，但是作為中國(guó)最大的制藥企業(yè)，三九集團(tuán)的年銷(xiāo)售額僅有6.7億美元。（評(píng)述結(jié)束）第六章第六章 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6.5 影響企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的因素影響企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的因素6.5.1 影響進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的外部因素影響進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的外部因素目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素：目標(biāo)國(guó)家的市場(chǎng)因素：目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)規(guī)模的大小；目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)規(guī)模的大小；目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)因素目標(biāo)國(guó)家的生產(chǎn)因素目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素：目標(biāo)國(guó)家的環(huán)境因素：目標(biāo)

21、國(guó)家政府對(duì)外國(guó)企業(yè)目標(biāo)國(guó)家政府對(duì)外國(guó)企業(yè)有關(guān)的政策和法規(guī)；地理位置；經(jīng)濟(jì)狀態(tài)；外部經(jīng)濟(jì)有關(guān)的政策和法規(guī)；地理位置；經(jīng)濟(jì)狀態(tài)；外部經(jīng)濟(jì)關(guān)系；本國(guó)與目標(biāo)國(guó)家在社會(huì)、文化等方面的差異；關(guān)系；本國(guó)與目標(biāo)國(guó)家在社會(huì)、文化等方面的差異；政治風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)本國(guó)因素：本國(guó)因素：國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模；本國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；本國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)規(guī)模；本國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)；本國(guó)的生產(chǎn)成本；本國(guó)政府對(duì)出口和向海外投資的政策的生產(chǎn)成本；本國(guó)政府對(duì)出口和向海外投資的政策外部因素內(nèi)部因素進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式企業(yè)產(chǎn)品因素企業(yè)資源/投入因素目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)因素目標(biāo)國(guó)家環(huán)境因素目標(biāo)國(guó)家生產(chǎn)因素本國(guó)因素圖 6-1 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式?jīng)Q策要素第六章第六章 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

22、略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6.5.2 影響進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的內(nèi)部因素影響進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式的內(nèi)部因素企業(yè)產(chǎn)品因素：企業(yè)產(chǎn)品因素：產(chǎn)品的獨(dú)特性；產(chǎn)品所要求的服務(wù)；產(chǎn)品的產(chǎn)品的獨(dú)特性；產(chǎn)品所要求的服務(wù)；產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)密集度；產(chǎn)品適應(yīng)性生產(chǎn)技術(shù)密集度；產(chǎn)品適應(yīng)性企業(yè)的資源投入要素：企業(yè)的資源投入要素：資源豐裕度；投入愿望資源豐裕度；投入愿望6.5.3 企業(yè)向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變的階段企業(yè)向國(guó)際化經(jīng)營(yíng)演變的階段第一階段：非直接出口或特殊項(xiàng)目出口；第一階段：非直接出口或特殊項(xiàng)目出口；第二階段：積極出口或第二階段：積極出口或( (和和) )許可證貿(mào)易；許可證貿(mào)易；第三階段：積極出口、許可證貿(mào)易和在國(guó)外投資經(jīng)營(yíng)；第三階段

23、：積極出口、許可證貿(mào)易和在國(guó)外投資經(jīng)營(yíng)； 第四階段：全方位的跨國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售第四階段：全方位的跨國(guó)生產(chǎn)和銷(xiāo)售 代理代理/經(jīng)銷(xiāo)商出口經(jīng)銷(xiāo)商出口 分支機(jī)構(gòu)分支機(jī)構(gòu)/子公司出口子公司出口 獨(dú)資獨(dú)資 許可證許可證 合資合資 非直接出口非直接出口 圖圖6-2 企業(yè)進(jìn)入方式?jīng)Q策的演變企業(yè)進(jìn)入方式?jīng)Q策的演變風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間時(shí)間控制控制第六章第六章 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6.6 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟6.6.1 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式契約性協(xié)議契約性協(xié)議國(guó)際聯(lián)合（國(guó)際聯(lián)合（consortia）股權(quán)參與股權(quán)參與合資經(jīng)營(yíng)合資經(jīng)營(yíng)6.6.2 國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因開(kāi)拓開(kāi)拓市場(chǎng)市

24、場(chǎng)分擔(dān)研究與開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)研究與開(kāi)發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)有利競(jìng)爭(zhēng)有利競(jìng)爭(zhēng)第六章第六章 公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略6.6.3 建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則建立有效國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則要確定出合適的聯(lián)盟伙伴要確定出合適的聯(lián)盟伙伴明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系聯(lián)盟各方要保持必要的彈性聯(lián)盟各方要保持必要的彈性堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)中的合作在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學(xué)習(xí)案例：沃爾瑪?shù)娜蚧捅镜鼗咐何譅柆數(shù)娜蚧捅镜鼗痸沃爾瑪自1991年開(kāi)始從美國(guó)向海外拓展以來(lái)，一直大力推行全球化。1993年，沃爾瑪海外商店的數(shù)量?jī)H占全部商店的1%，到2000年已經(jīng)增

25、長(zhǎng)到25%，兩年之后又增長(zhǎng)到27%。從1996年至2000年，該公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)中有27%來(lái)自海外經(jīng)營(yíng)。即使是全球經(jīng)濟(jì)不景氣的2001和2002年，海外經(jīng)營(yíng)對(duì)公司銷(xiāo)售的貢獻(xiàn)也達(dá)到了17%。沃爾瑪在全球化道路上，充分利用了通過(guò)美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)獲得的兩大關(guān)鍵資源。v第一，沃爾瑪與寶潔公司、soup、clorox、高露潔、通用電氣、雀巢、可口可樂(lè)、pfizer及3m等供貨商巨頭保持密切的供銷(xiāo)關(guān)系，從而為沃爾瑪?shù)暮Ｍ膺B鎖店提供了高效的供貨渠道。v第二，沃爾瑪還可以利用其完善的國(guó)內(nèi)信息庫(kù)以及商店管理、經(jīng)營(yíng)技巧和后勤保障等方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，為海外分店提供指導(dǎo)和幫助。沃爾瑪首先選擇了墨西哥（1991年）、巴西（199

26、4年）、加拿大（1994年）與阿根廷（1995年）作為海外發(fā)展的突破口。這固然是因?yàn)榕c歐洲和亞洲相比，這些國(guó)家與美國(guó)相對(duì)較為接近，同時(shí)也是因?yàn)檫@些國(guó)家還是美洲最大的四個(gè)經(jīng)濟(jì)體，為零售業(yè)提供了巨大的發(fā)展前景。v到了1996年，沃爾瑪已經(jīng)做好準(zhǔn)備挺進(jìn)亞洲市場(chǎng)，并把發(fā)展方向鎖定中國(guó)市場(chǎng)。這一選擇非常明智，因?yàn)橹袊?guó)消費(fèi)者相對(duì)較低的購(gòu)買(mǎi)力為沃爾瑪這樣的廉價(jià)折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。同時(shí)，考慮到中國(guó)在文化、語(yǔ)言、地理距離等方面的障礙，沃爾瑪決定以?xún)蓚€(gè)市場(chǎng)作為灘頭堡壘，逐步進(jìn)入亞洲市場(chǎng)。 v首先，沃爾瑪在1992和1993年首次進(jìn)入亞洲市場(chǎng)，分別與兩家日本零售商ito-yokado和yaohan簽訂了

27、低價(jià)商品的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)議。作為條件，這兩家日本零售企業(yè)在日本、新加坡、香港、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、印度尼西亞和菲律賓等地銷(xiāo)售這些低價(jià)商品。接著在1994年，沃爾瑪通過(guò)與總部設(shè)在泰國(guó)的c.p. pokphand集團(tuán)組建合資公司，成功進(jìn)入香港市場(chǎng)，在香港開(kāi)設(shè)了三家value club會(huì)員制折扣商店。 v而后，沃爾瑪在深圳連續(xù)開(kāi)店5家，卻連續(xù)5年沒(méi)有向其他中國(guó)城市擴(kuò)張，而是進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)5年的本地化建設(shè)。由于中國(guó)的政策環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境都不適宜大規(guī)模購(gòu)并或擴(kuò)張。沃爾瑪?shù)碾[忍就完全可以理解了。但這5年，恰恰為他贏得了一支本土化的團(tuán)隊(duì)和本土化的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。并不急于贏利的沃爾瑪（中國(guó)）公司，把更多的眼光放在沃爾瑪全球采購(gòu)對(duì)中國(guó)

28、商品的充分熟悉，直到放量采購(gòu)上。 v2002年，其采購(gòu)規(guī)模已達(dá)到130億美元。其采購(gòu)贏利就足以在中國(guó)開(kāi)100家大店。直到2001年，他才放開(kāi)了異地開(kāi)店的步伐。而在其充分本地化的人力資源和全球采購(gòu)資源的支持下，可以說(shuō)沃爾瑪比其他外資零售企業(yè)更可怕。因?yàn)樗凝嫶蟛少?gòu)實(shí)力，足以支持他在任何一個(gè)中國(guó)城市保持長(zhǎng)期不贏利的水平而最終占領(lǐng)市場(chǎng)，最后用購(gòu)并和改造的手段把自己的直接對(duì)手吃掉。 對(duì)案例的評(píng)述對(duì)案例的評(píng)述v沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略做得比較好。1996年，沃爾瑪在深圳開(kāi)設(shè)了亞洲第一家購(gòu)物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店，截至2002年已在中國(guó)開(kāi)設(shè)了26家分店。目前沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品95來(lái)自本地，其在中國(guó)的采購(gòu)

29、以每年20的速度遞增，中國(guó)已經(jīng)成為沃爾瑪全球最大的供應(yīng)商之一。 v在中國(guó)，沃爾瑪在華南以深圳為中心、西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心的區(qū)域發(fā)展格局已經(jīng)初步形成。2001年，沃爾瑪把全球采購(gòu)總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個(gè)采購(gòu)據(jù)點(diǎn)。沃爾瑪已在東北和珠三角布點(diǎn)，并開(kāi)始設(shè)點(diǎn)華東地區(qū)。走出珠三角，加快在中國(guó)布點(diǎn)的速度和范圍，無(wú)疑是沃爾瑪中國(guó)公司今后的重點(diǎn)。v本土化就是沃爾瑪國(guó)際化的保障。他在中國(guó)的做法最好驗(yàn)證了他的這一策略：管理團(tuán)隊(duì)本土化v1996年在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾花了整整8個(gè)月的時(shí)間對(duì)其主管級(jí)以上的管理層進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)。盡管到目前為止，沃爾

30、瑪?shù)臎Q策層基本上仍然是美國(guó)人，但它希望在今后幾年，創(chuàng)建由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。人才的本地化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。本地員工對(duì)當(dāng)?shù)氐奈幕?、生活?xí)慣比較了解。在運(yùn)作時(shí)，還懂得節(jié)約成本，所以人員和管理的本地化能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，整個(gè)沃爾瑪中國(guó)總部的外籍管理人員占中國(guó)所有員工的1%，并正在向本地化發(fā)展。采購(gòu)本土化v“采購(gòu)中國(guó)”是沃爾瑪中國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。本土化采購(gòu)不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉兩得。沃爾瑪中國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的商品有95%以上是由中國(guó)生產(chǎn)的。2002年，沃爾瑪在中國(guó)直接采購(gòu)和通過(guò)供應(yīng)商間接采購(gòu)的中國(guó)產(chǎn)品總額，超過(guò)了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績(jī)。如果按照每個(gè)工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷(xiāo)售收入12萬(wàn)人民幣計(jì)算，沃爾瑪公司的采購(gòu)額相當(dāng)于解決了我國(guó)100多萬(wàn)人的就業(yè)問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)方式本土化v沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略已取得階段性成效。這幾年，沃爾瑪除了在中國(guó)培養(yǎng)人才外，進(jìn)行適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)整也一直在進(jìn)行。近來(lái)，沃爾瑪新開(kāi)設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開(kāi)設(shè)的店鋪已經(jīng)有不小的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開(kāi)設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專(zhuān)柜，國(guó)外沃爾瑪?shù)隂](méi)有專(zhuān)柜。 v沃爾瑪在賣(mài)場(chǎng)布置和商品促銷(xiāo)方面非常講究技巧，能很好地迎合消費(fèi)心理。另外，部分國(guó)際品牌商品的價(jià)格