柔性股權激勵模式設計思路與框架

1、柔性股權激勵模式設計思路與框架 一、柔性股權提出的背景 在學問經濟時代，隨著網絡在企業(yè)中的廣泛應用，使企業(yè)的組織結構發(fā)生了重大變化。扁平化的組織結構，取代了過去的科層式的金字塔式的結構。人力資源在生產力諸要素中發(fā)揮越來越重要的作用。學問由于其具有更高的生產率和創(chuàng)造性、能夠大大增加產品和服務的價值而越來越成為比企業(yè)擁有的各種物質資源更為重要的戰(zhàn)略經營資源，相應地，對學問的開發(fā)和管理亦漸漸上升為企業(yè)管理的重要組成部分。 在傳統(tǒng)的企業(yè)中實物資本是至高無上的，不可一世，股權往往表現為"剛性"，即股權終身制，可以無條件繼承、轉讓，同股同權。然而這種股權結構模式首先在事業(yè)單位改制中遇到

2、瓶頸，事業(yè)單位一般而言都是依靠學問、先進的科技、管理方法和有價值的信息來為社會服務而獲得收入。學問資本成為企業(yè)發(fā)展的主要動力。以勘察設計院為例來說，核心資源并不是有形的物資支持，而是存在于公司員工身上的具有創(chuàng)新特質和無限發(fā)展?jié)摿Φ娜肆Y本。 我國勘察設計院改革起于1979年，隨著改革的漸漸深化和改革的漸漸完成，改制后的企業(yè)出現問題比較多，發(fā)展步伐比較慢。在勘察設計單位改制眾多問題中股權設置是關鍵，"剛性"股權制約了改制后企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。 二、柔性股權（激勵）模式的設計思路 所謂柔性股權是一種根據建立現代企業(yè)制度的要求，以產權股份化為核心內容，以核心員工為激勵對象，對企業(yè)產

3、權、勞動人事和安排制度進行系統(tǒng)支配和柔性管理的一種組織形式。 柔性股權的法律依據，法律立法的精神是在不違背已有法律作出的明文規(guī)定外，當事人可以自由契約。這就是契約論。新版公司法貫穿了這一立法精神，如第三十五條 股東根據實繳的出資比例分取紅利；公司新增資本時，股東有權優(yōu)先根據實繳的出資比例認繳出資。但是，全體股東商定不根據出資比例分取紅利或者不根據出資比例優(yōu)先認繳出資的除外。第四十三條 股東會會議由股東根據出資比例行使表決權；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。第七十二條公司章程對股權轉讓另有規(guī)定的，從其規(guī)定。第七十六條 自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格；但是，公司章程另有規(guī)定的除外。這

4、里強調的是在不違背法律已作出的明文規(guī)定外，當事人可以自由契約。新公司法是柔性股權生存的理論與法律基礎，也為我們在 實踐中探索指明白方向。 柔性股權充分考慮人力資本在學問經濟時代的特性，采取“積木式”的原理，它由三大要素構成，疊加：基本股、崗位股、貢獻股；柔性：崗在股在、崗變股邊；人本：成長、貢獻、價值。柔性股權可以依據不同企業(yè)的特點進行敏捷的設計，組合成不同特色的各種股權激勵方案。 疊加原理就是將股權分為基本股、崗位股、貢獻股，依據不同企業(yè)的特點進行敏捷組合，變換出不同的含量。 柔性原理就是將股權設計成有彈性可變化的，即在崗在股在，崗變股邊。這種設計思路體現出在學問型企業(yè)中，勞動（主要是腦力勞

5、動）雇傭資本比資本雇傭勞動體制更具有生命力。它是遵循法律精神將當事人的意愿契約化，突破了舊公司法的限制。 人本原理就是強調股權要體系人本的成長、貢獻和價值。突破在實業(yè)經濟中股權一旦擁有終身擁有的鐵條，引進了"賽馬機制"，鼓舞人力資本的創(chuàng)造性。讓員工更深切地感受企業(yè)的興衰與自己息息相關，強化股東責任意識。 三、柔性股權（激勵）模式的基本框架 1、基本框架：1）產權制度上，對企業(yè)高層管理及技術、經營 骨干的股權激勵分為基本股、崗位股、貢獻股。在股權激勵份額中基本股、崗位股、貢獻股的比例1：2：3?；竟?，享有收益權，沒有全部權、表決權；一次設定，永久享受；退休、辭職、辭退股權自

6、動取消。凡業(yè)績達到規(guī)定目標，按年度享有收益權。崗位股，享有收益權，沒有全部權、表決權，崗在股在、崗變股變。凡業(yè)績達到規(guī)定目標，按年度享有收益權。貢獻股，在行權期間沒有全部權、表決權，只有收益權，行權期間滿且完成規(guī)定的業(yè)績目標，該部分股權自動轉為現金股或者按每股凈資產值出資認購，享有全部權、表決權、收益權。2）在安排上，實行按勞、按資和按貢獻三合一的安排激勵制度。按勞的標準等同于現行工資中的基本工資，按資是指按員工持有股份分得的紅利，實行按月考核，年終決算。按貢獻安排是依據員工履行崗位職責和所作貢獻大小將凈資產的增值按比例嘉獎給員工的貢獻股，假如是虧損則按相應原則扣減原有貢獻股。3）業(yè)績管理。柔

7、性股權激勵要落地，必需建立在業(yè)績目標基礎之上。我們強調的是"賽馬不相馬"機制，一切讓業(yè)績說話！ 2、幾個前提條件。目前股權激勵基本上局限在上市公司，由于 上市公司的股權有公眾性，帶來在股權激勵操作的很多貓膩。而民營企業(yè)最早推行股權激勵的是長三角與珠三角，但大多數企業(yè)是搞"干股"激勵，所謂"干股"就是沒有全部權、表決權，只有收益權。在操作中又不規(guī)范、科學，缺乏有效性；存在著以下問題，一是沒有與業(yè)績目標掛鉤，沒有起到股權激勵的作用；二是業(yè)績目標設定不合理，不是高不攀就是輕易就能達到，導致高管集體辭職事件頻頻發(fā)生； 三是股權分紅有很大的不確

8、定性，一些企業(yè)在實施股權激勵后幾年不分紅，“干股”成了“天上餡餅”，只能看不能吃！四是缺乏財務預算管理，各部門費用開支很難界定與考核。所以盡管實施了股權激勵，但效果特別不如人意呀！ 我們認為柔性股權激勵必需具備以下幾個前提條件，而且要有專家的協作。1）對被激勵者進行年度或者任期業(yè)績目標的設計與考核；2）因為是業(yè)績股權激勵，達到績效必需規(guī)定分紅的額度與比例；3）激勵額度要有激勵性。 3、咨詢探索。柔性股權激勵。柔性股權激勵是借鑒柔性股權激勵模式的框架，對企業(yè)經營者和技術、銷售等骨干人員建立的一種新型股權激勵模式。該模式不僅借鑒了傳統(tǒng)股權激勵方式的優(yōu)點，而且在股權的設置上有所創(chuàng)新，在實踐應用中取得

9、了較好的效果。 在咨詢實踐中，早在1998年，我們對華匯建筑設計院在改制中，提出了柔性股權模式，使"華匯"進入了發(fā)展的快速道，改制5年，華匯從1580萬元年產值發(fā)展到今日產值規(guī)模達到6、3億元/年，人均產值56萬元/年。被喻為中國勘測設計行業(yè)改制后的一匹黑馬。20xx年我們又針對x省得恩德制藥有限公司高管激勵，采取了柔性股權激勵，將被激勵者業(yè)績與股權激勵掛鉤，規(guī)定5年的行權期，每年對激勵者業(yè)績進行考核，凡達到確定的業(yè)績就可行權。這樣做法使企業(yè)高管與企業(yè)共命運，達到高層管理人員的高穩(wěn)定率。20xx年，我們?yōu)?x市若特生化有限公司設計高管股權激勵，提出你有多大業(yè)績就給你多大舞臺的口號，對高管的年薪分為三部分，即基本工資、績效工資、股權激勵。股權激勵為5年，事先規(guī)定5年的經營目標（年銷售額、凈利潤、費用開支、市場開拓、新產品開發(fā)數等主要指標），每年進行第三方評估考核，如有一年考核不達標，則該年的股權激勵額取消。按年度享有股權分紅，5年到期志愿行權，即按每股凈值出資購買，成為真正意義上的全部者，實現共同創(chuàng)業(yè)的偉大使命！ 柔性股權（激勵）的實施，通過讓關鍵崗位人員持有崗位股、風險股，并根據工作業(yè)績嘉獎貢獻股，使占企業(yè)人數20左右、以經營者為代表的&q