淺談不同類型PMO的構(gòu)建

1、淺談不同類型pmo的構(gòu)建 pmo是提高組織管理成熟度的核心部門，它依據(jù)業(yè)界最佳實踐和公認的項目管理學問體系，它是在組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式化和標準化的部門，并結(jié)合企業(yè)自身的業(yè)務(wù)和行業(yè)特點，為組織量身定制項目管理流程、培育項目經(jīng)理團隊、建立項目管理信息系統(tǒng)、對項目供應(yīng)顧問式指導、開展多項目管理等，以此確保項目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹執(zhí)行。企業(yè)可依據(jù)發(fā)展的不同階段選擇不同類型的pmo、或?qū)τ诨旌闲徒M織結(jié)構(gòu)的大型企業(yè)在組織級及戰(zhàn)略級依據(jù)需要分別建立pmo。項目管理辦公室(pmo)已經(jīng)成為各類企業(yè)中專職的項目管理機構(gòu)的通稱。由于項目管理辦公室在產(chǎn)品、項目、資源三條管理主線上的分布位置不同

2、，其類型也不盡相同： 1、項目中的pmo：在一些大型項目中，由于項目內(nèi)容特別復(fù)雜，各參與方之間協(xié)調(diào)溝通的難度比較高，而且內(nèi)部還可能會進一步劃分成若干個子項目，各個子項目之間也需要大量的溝通、協(xié)調(diào)工作。為了保證項目整體的管理和決策，會由各個相關(guān)方共同成立一個pmo，這種狀況針對詳細項目的pmo需要獨立成立，項目結(jié)束之后隨之撤銷。這類的pmo只必于項目管理線上，對詳細項目負責，不屬于企業(yè)級管理的范疇。 2、部門級的pmo：在一些企業(yè)的某些部門(如軟件企業(yè)的實施部門)，也會建立pmo，管理本部門的多個項目，這種pmo主要是為部門服務(wù)的，進行多項目管理，其管理范圍就是在部門內(nèi)，不能超出部門的職責范圍。

3、在許多方面的管理上，必需遵守企業(yè)其它管理部門所制定的規(guī)章制度，主要的目的還是為了協(xié)助管理好部門內(nèi)的各個項目，做一些跨項目協(xié)調(diào)的工作，進行多項目管理。這已經(jīng)涉及到了產(chǎn)品管理和資源管理，但還是分布在項目管理線上，還不能算是企業(yè)級的。 3、企業(yè)級的pmo：在企業(yè)中是一個相對獨立的管理部門，主要負責企業(yè)中項目相關(guān)的管理工作，除了要對企業(yè)中的多個項目進行跟蹤、在項目間協(xié)調(diào)資源，還要考慮企業(yè)的項目管理體系建設(shè)。例如：企業(yè)的項目管理制度和流程的制定、項目經(jīng)理隊伍的培育、企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)的管理等。從整體上提高企業(yè)中項目的績效，為項目的管理建立外部環(huán)境，而且一般還會負責多項目的項目組合管理，對企業(yè)面臨的眾

4、多項目排定優(yōu)先級來進行選擇，以保證項目的選擇與企業(yè)的戰(zhàn)略全都。這樣的pmo能夠在不同程度上對產(chǎn)品管理、項目管理和資源管理產(chǎn)生影響，其位置處于三條管理線的交匯處。 本文中重點爭論的方向也就是“企業(yè)級pmo”，在項目管理三角形中，提示了項目的范圍、時間、成本、質(zhì)量四者之間的關(guān)系。其中任何一個因素的變動，都必定會導致其它因素的變化，因此這個企業(yè)級的大項目所涉及的全部因素，都應(yīng)當是這個pmo的管理內(nèi)容。也就是說企業(yè)級的pmo應(yīng)當是職能全面與綜合的，必需能夠?qū)ο嗷ビ绊懙母鞣N關(guān)聯(lián)因素做出綜合分析與決策。假如影響項目進程的某些因素不在其管理范圍之內(nèi)，那將會大大減弱pmo的整體協(xié)調(diào)能力。 雖然pmo核心是要管

5、理項目，但不能因此而將自己局限在項目過程本身。pmo實際上是企業(yè)的三條管理線的交點，所以，除了關(guān)注企業(yè)的項目過程管理之外，還要關(guān)注企業(yè)的資源管理，甚至是企業(yè)的產(chǎn)品管理。因為項目不是孤立的，產(chǎn)品管理和資源管理的規(guī)范和要求，也會影響到項目過程。 那么如何構(gòu)建企業(yè)級的pmo呢? 1、構(gòu)建企業(yè)級pmo的前提： a、企業(yè)應(yīng)當是比較倚重項目管理的方式，屬于強矩陣或項目式的項目組織方式; b、企業(yè)將項目管理能力視為其核心管理能力之一; c、企業(yè)的管理高層對項目管理高度重視，需要通過一個組織來匯總、過濾項 目信息，并協(xié)助管理項目; d、企業(yè)能力為pmo供應(yīng)足夠的預(yù)算。 留意：pmo不是構(gòu)建企業(yè)級項目管理體系的

6、必要條件，只是在某些狀況下能夠起到比較好的促進作用。 2、企業(yè)級pmo的常見職責： a、建立并維護企業(yè)項目管理的方法論，幫助企業(yè)中的項目追求最佳的項目管理實踐; b、建立并實施一系列通用的項目管理過程和模板，避免每個項目經(jīng)理都要自己獨立建一套;可以使項目經(jīng)理更快的啟動項目，同時通過對企業(yè)中項目實踐的經(jīng)驗教訓進行總結(jié)，不斷優(yōu)化企業(yè)的項目管理過程; c、通過使用規(guī)范的流程、工具和術(shù)語，便于項目團隊內(nèi)部和企業(yè)內(nèi)部溝通，削減內(nèi)部的誤會，提高企業(yè)項目管理的效率; d、依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和評價標準，對項目進行組合管理，排定項目的優(yōu)先級，對企業(yè)所面臨的問題進行取舍; e、通過向企業(yè)中各類相關(guān)的管理者和員工供

7、應(yīng)項目管理普及培訓，提高企業(yè)項目管理的核心能力; f、通過針對項目經(jīng)理的培訓與指導，加強項目經(jīng)理隊伍的建設(shè)，提高項目經(jīng)理們的管理技術(shù)，提高企業(yè)中項目管理的一線管理能力; g、協(xié)助各個項目跟蹤、解決項目中的各種風險和問題，在詳細項目管理工作中對項目經(jīng)理進行指導; h、建立和管理企業(yè)級項目管理信息系統(tǒng)，全面、準時的供應(yīng)企業(yè)中全部的項目信息; i、對項目、項目經(jīng)理、項目成員進行項目績效管理; j、對項目管理的外部環(huán)境(企業(yè)的管理環(huán)境)進行評估和改進，幫助從整體上提高項目管理的工作效率。 3、典型pmo的人員構(gòu)成： a、項目管理總監(jiān)(project director)：負責企業(yè)級項目管理體系建設(shè)和企業(yè)

8、項目管理績效的整體提高; b、質(zhì)量保證員(quality assurance)：在項目過程中對項目質(zhì)量進行監(jiān)督、管理; c、變更管理者(change management officer)：對項目的變更進行管理，確定變更的必要性和將會產(chǎn)生的影響，打算是否進行變更，發(fā)布變更后的管理基線等; d、溝通經(jīng)理(communication manager)：在項目中、企業(yè)中進行溝通與協(xié)調(diào); e、項目主管(project administrators)：對所管轄的項目進行詳細的指導和幫助; f、資源經(jīng)理(resources manager)：協(xié)助在企業(yè)范圍內(nèi)為項目協(xié)調(diào)資源，使企業(yè)的資源得到最有效的利用。 4、構(gòu)建企業(yè)級pmo應(yīng)當留意避免的問題： a、對pmo存在不現(xiàn)實的過高期望; b、pmo的責權(quán)不匹配，把pmo放在了項目管理線上，但要擔當對三條線的管理協(xié)調(diào); c、與其它管理部門之間產(chǎn)生權(quán)力沖突，被項目經(jīng)理當作是一種額外的束縛; d、pmo制定的流程、模板繁瑣，使pmo被視為只關(guān)注流程的官僚機構(gòu); e、被內(nèi)部的其它部門和項目組視為管理成本，成為項目的負擔，而非對項目的支持; f、pmo缺少實際可行的工作計劃，無法落地。 5、企業(yè)級pmo如何