研發(fā)人員績效考核新思路

1、研發(fā)人員績效考核新思路 許多企業(yè)都采用基于目標管理的績效考核方法。這一方法動身點是通過將組織目標層層分解，將員工的日常工作活動與組織目標緊密的結合起來，以員工完成工作任務為考核重點，從而達到個人績效與組織業(yè)績的不斷提升以及企業(yè)目標的不斷達成。 然而在詳細操作過程中，企業(yè)往往感到指標的分解會很困難，尤其對研發(fā)人員采用這種績效考核比較困難：產品的開發(fā)過程是一項歷時漫長的工作，因而對研發(fā)人員的考核周期相對來說比較長，有可能是半年甚至一年，甚至有些行業(yè)例如醫(yī)藥行業(yè)研發(fā)的成果需要810年才能見效，而研發(fā)的目標又是特別的簡潔明確，怎樣保證全體研發(fā)人員的工作能夠最大程度的支持簡潔詳細的企業(yè)目標就顯得很重要，

2、簡潔的說就是怎樣合理的進行目標的分解。對于研發(fā)人員的績效考核指標的確定，佐佑提出如下的解決思路： 我們以一家醫(yī)藥公司研發(fā)部門人員的工作為例，假設公司對研發(fā)部門的其中一項考核指標是新產品開發(fā)的數量，現在我們介紹怎樣將這個指標分解到研發(fā)部門的下屬員工。 表面上看，比較難以找出新產品開發(fā)數量與員工日常工作有何規(guī)律上的緊密聯系，事實上可以確定的是研發(fā)人員的詳細工作確定是支持新產品開發(fā)數量這項指標的。怎樣做到這一點?這就要求我們必需對指標進行正確的分解，確保員工的工作最大程度的支持新產品開發(fā)。新產品開發(fā)數量是一個既定的明確的結果，它是產品開發(fā)過程的結果，同時也是產品開發(fā)過程的一個充分必要條件。我們根據如

3、下步驟對此進行分解： 第一步，將這個過程分解為一系列的環(huán)節(jié)：選項、立項、產品研發(fā)到最終研發(fā)成功。要達到新產品開發(fā)的目標，就必需確保以上的每一個環(huán)節(jié)的工作都能正常、順當的完成。 第二步，對各個環(huán)節(jié)進行分解。以產品研發(fā)為例，此時我們已經由目標的分解轉到過程的分解，而過程的唯一衡量標準便是對過程的掌握，我們可以將其定義為有效的產品研發(fā)進度掌握。 第三步，再將產品研發(fā)進度分解為一系列工作環(huán)節(jié)：試驗室研究、臨床、報批等，到這里工作分工就比較明確了。 接下來以臨床為例連續(xù)將其分解，這時候臨床人員的指標就可以定義為有效的臨床過程的掌握。我們現在要做的是找出并確定這項指標的衡量要點。我們認為可以從四個方面對一

4、項詳細工作進行考核：時間、質量、成本、服務。就臨床工作而言，有些工作環(huán)節(jié)是臨床人員無法掌握的，屬于不可控因素，如做臨床試驗的醫(yī)院可能沒有足夠的病人可供臨床試驗，這種狀況下臨床人員就必需做出推斷，利用經驗數據做出合理的預估。在工作中遵循“pdca”的流程，發(fā)覺問題準時反饋并提出解決方案。 另外，企業(yè)在對員工進行考核的過程中可能還會出現這樣的問題：從正向衡量某些指標時，無法全面的找出該指標的衡量點或指標的計算方法比較繁瑣，這時候可以考慮從負向對該指標進行考核，即分析當該指標未達成時所出現的狀況，找出負向因素，并以此為該指標的衡量點，就會大大簡化指標的計算方法，更便利于考核。例如，企業(yè)對研發(fā)人員有一

5、項考核指標是試驗室的安全，這時從正向考核就特別困難，但假如采用負向考核，定義其計算方法為：安全事故的發(fā)生次數，考核起來就特別簡潔了。 以上，我們就企業(yè)在進行基于目標管理的績效考核時可能出現的一些難點與問題作了簡要的分析，從中我們得到一些結論： 1.基于目標管理的績效考核必需遵循目標由上而下分解這一法則，即由組織到個人，由管理者到平凡員工。 2.對于考核周期比較長的員工，可將詳細的考核目標轉變?yōu)閷_到目標所需的階段性的過程目標，將過程分解為詳細的工作環(huán)節(jié)，對每一項工作任務再從時間、質量、成本、服務四個方面分別對各環(huán)節(jié)進行考核。 3.在進行階段性過程目標考核的時候，假如員工對該過程的某一環(huán)節(jié)的結果完全不可掌握時，則該環(huán)節(jié)不應當設定員工的考核指標，有可能這項工作牽涉到跨部門工作團隊或公司外部人員，作為主管應當思索本部門員工在此項工作中影響的權重有多大，這樣就可以將看起來不可控的因素進行較好的管理和測量。 4.當一項指標從