研發(fā)績效管理

1、研發(fā)績效管理 概要：本文從績效、績效考核、績效管理、動機和激勵的定義和基本原理動身，探討研發(fā)人員績效和激勵之間的關(guān)系，說明傳統(tǒng)的績效考核本身很難起到激勵作用，只有在整個績效管理過程中綜合應用各種激勵方法，才能真正激勵研發(fā)人員。 一、為什么“精確”的績效考核不能激勵研發(fā)人員? 在企業(yè)研發(fā)管理咨詢實踐中，客戶常期望通過更精確的績效考核激勵員工、提高員工積極性。這是因為企業(yè)高層管理者往往將員工積極性缺乏歸咎于考核不精確，考核結(jié)果未能供應足夠的嘉獎依據(jù)。這給人力資源部門和研發(fā)主管帶來很大壓力。在這樣的壓力下，特別期望顧問能夠幫助設計一套能精確考核工作成效，并得到員工認同的考核機制，在此基礎上，將報酬和

2、績效考核結(jié)果掛鉤，做到員工心服口服，從而起到激勵員工的作用。 這里隱含的一個假定，研發(fā)人員的績效可以通過量化考核精確評估，通過精確的績效考核，并將績效考核結(jié)果和薪酬直接掛鉤可以提高研發(fā)人員積極性。 研發(fā)績效是否可以精確考核呢?績效考核要精確，必需滿意以下條件： 足夠的基礎數(shù)據(jù)支撐; 研發(fā)出現(xiàn)失誤時，能夠精確區(qū)分是決策失誤還是員工技能不足導致的。 員工能掌握影響績效的大部分因素; 員工從事工作的難度可以精確衡量; 不同員工之間的績效結(jié)果之間有可比性; 計劃要有相當?shù)木_性，并得到員工認可; 結(jié)果能夠充分反映員工的工作。 但是研發(fā)工作具有很強的不確定性(不同種類的研發(fā)項目，不確定性程度不同)，影響

3、研發(fā)項目成功的因素許多。產(chǎn)品和項目組成員構(gòu)成越復雜，不確定性就越大，尤其對于基層研發(fā)人員。在這樣的狀況下，期望考核結(jié)果精確和完全量化不現(xiàn)實，相反，假如將考核結(jié)果的精確和量化做為目標，可能會走入誤區(qū)，最終花費大量人力物力，卻收不到預期的效果。 通過觀看許多業(yè)界領(lǐng)先企業(yè)的研發(fā)績效考核模式，發(fā)覺研發(fā)實力越強的企業(yè)，對研發(fā)人員的考核越“寬松”，量化程度越低。越是處于發(fā)展初級階段的公司，越是試圖將研發(fā)人員的績效管理量化。尤其對于眾多剛從銷售和生產(chǎn)向研發(fā)設計轉(zhuǎn)型的企業(yè)，將以前成功的主要針對市場營銷和生產(chǎn)人員的管理模式照搬過來，導致研發(fā)人員積極性不高，人才流失嚴重。 在企業(yè)管理實踐中，存在大量本想通過績效考

4、核(往往和薪酬掛鉤)激勵研發(fā)人員而失敗的案例。許多調(diào)查結(jié)果也支持了這個觀點，傳統(tǒng)的績效考核并不能起到激勵員工的作用(備注1)。比如，對“誠懇”“勤奮”“團隊合作”等指標的考核，尤其是定量考核，往往會起到負面激勵作用。哪個員工情愿在“誠懇”、“正直”、“勤奮”、“團隊合作”上被別人評價呢?假如再加上管理者和員工之間的溝通技巧不足，往往使得問題更加嚴重。 二、績效、績效考核、績效管理、動機和激勵之間的關(guān)系 既然這樣，是否需要取消績效考核?績效考核和激勵是什么關(guān)系?是不是有比績效考核更有效的方法來激勵員工，提高員工努力程度，從而提高研發(fā)人員的績效呢? 回答這個問題，首先要澄清績效、績效考核、績效管理

5、、動機這幾個概念。對于這幾個概念，不同的人有不同的理解。在本文中我們采用下面相對比較公認的概念，尤其針對研發(fā)人員管理。 績效既是工作結(jié)果，也是過程和行為。在研發(fā)實踐中，績效不僅僅是項目研發(fā)成功，或者產(chǎn)生短期利潤，還包括對公司長期技術(shù)積累的貢獻。依據(jù)這個定義，失敗的研發(fā)項目同樣對公司有貢獻，是有“績效”的。研發(fā)對企業(yè)最終績效(利潤)的影響往往是長期的，有的研發(fā)項目本身周期也很長，使得研發(fā)人員的工作過程和行為同樣是績效的重要組成部分。 績效考核是對績效的評價，并以各種量化和非量化的方式表現(xiàn)出來。依據(jù)績效的定義，既包括對結(jié)果的評價，也包括對過程和行為的評價。績效考核的結(jié)果有多種表現(xiàn)形式，包括對員工的

6、打分、評級、排序、找出導致績效進步或退步的原因以及明確后續(xù)改進方法和方向。 績效管理是為實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標而進行的旨在提高部門、員工績效的一系列管理活動。因此，凡是影響績效的因素，都應當納入績效管理的范圍?？冃Ч芾硎且粋€系統(tǒng)，包括績效計劃、績效輔導、績效考核和績效結(jié)果的應用。如圖一所示： 績效管理是四個步驟的循環(huán)往復，各個環(huán)節(jié)相互作用缺一不可，其目的是要達到績效的循環(huán)往復提高。 僅將績效管理理解為績效考核，會轉(zhuǎn)移日常管理工作的重心，將考核結(jié)果和研發(fā)人員報酬直接掛鉤，一旦結(jié)果不能精確反應員工的工作成果，考核結(jié)果就會有偏差，假如再用有偏差的結(jié)果來打算薪酬，就會錯上加錯，最終帶來惡性循環(huán)。糾正的結(jié)果往

7、往是大鍋飯或輪番坐莊，績效考核工作流于形勢。 所以，假如將績效考核等同于績效管理，必定會導致激勵失效。 那么，如何才能有效利用績效管理來激勵員工呢? 首先我們來考察一下員工的工作動機。動機是個體期望通過高水平的努力而實現(xiàn)組織目標的愿望，其前提條件是這種努力能夠滿意個體的某種需要。未被滿意的需要是打算動機主要因素之一。對于動機的解釋，有馬斯洛需求理論，x/y理論，激勵-保健理論，需要理論，目標設置理論，強化理論，公正理論，期望理論等等。這些理論說明影響人的動機特別復雜，影響因素許多，不同的人動機是不一樣的。薪酬雖然很重要，但只是影響動機的因素之一。對中國研發(fā)人員，依據(jù)調(diào)查(備注二)，薪酬只占學問

8、型員工激勵因素的30%左右比例。這說明，假如僅僅靠績效考核結(jié)果和薪酬掛鉤來激勵研發(fā)人員，即便特別精確，從總體上，最多只能起到30%左右的作用。 對于不同研發(fā)人員，需要設立不同的激勵機制，比如：對于高成就導向和目標導向的員工來說，激勵會比較簡潔，工作和目標本身可能就是最好的激勵。下面探討如何在績效管理過程中綜合采用各種激勵措施。 三、如何在績效管理過程中進行有效激勵 績效管理要取得預期效果，必需在績效管理過程的四個階段依據(jù)不同員工的特點和需求綜合應用各種激勵措施(備注四)。 1. 績效計劃階段 在績效計劃階段，公司戰(zhàn)略目標和年度計劃層層等分解到個人績效/工作計劃?？冃Ч芾硗湍繕斯芾斫Y(jié)合使用，

9、使得績效計劃制定成為有效績效管理的基礎。一般狀況下，沒有績效計劃的績效管理無法對員工產(chǎn)生牽引，無法做到公司績效的持續(xù)提高，無法建立追求卓越和面向市場的研發(fā)文化。 在這個階段，讓員工參與績效計劃的制定，準確知道所從事工作對公司戰(zhàn)略目標和年度計劃實現(xiàn)的貢獻，會增加工作的方向感和成就感。尤其對有很強成就和目標導向的員工來說，參與制定計劃的過程本身就是一種激勵。員工參與計劃工作的另一個好處是可以提高員工管理能力，培育公司的后備管理力氣，尤其對哪些有意愿往管理方向發(fā)展的研發(fā)人員。 針對沒有計劃制定經(jīng)驗的員工和技術(shù)導向明顯的員工，可以由主管草擬出計劃框架，交給員工細化，細化后雙方進一步爭論達成共識。對于有

10、經(jīng)驗的員工，可以給出公司、部門和組織目標，由員工自己制定績效計劃，主管認可后實施。在計劃階段，主管和員工之間的溝通和交流特別重要，通過交流，解決下屬工作中可能遇到的困難，傳遞對員工的期望和要求，就目標達成共識，績效計劃得以實現(xiàn)的可能性會增加。惋惜的是，管理實踐中的這個環(huán)節(jié)，許多主管只是單方面宣布績效計劃(或者績效計劃不明確，甚至根本沒有績效計劃)，而不是讓員工參與計劃的制定。 實踐中有一個問題，研發(fā)人員是否會傾向于制定比較低的績效標準或者和主管討價還價呢?一般說來，員工不會主動傾向于制定比較低的績效標準。不過，假如績效目標和薪酬緊密掛鉤，員工會傾向于制定比較低的績效標準，并和主管討價還價。這是

11、因為研發(fā)工作有一定風險，這樣員工處于風險規(guī)避的考慮，會高估工作的難度，制定比較低的績效計劃。加上許多開創(chuàng)性的研發(fā)工作只有研發(fā)人員本人才能對工作本身做出比較精確的估計，信息的不對稱讓研發(fā)主管處于不利地位。也就是說，績效和薪酬掛鉤，在績效計劃制定階段，是否能夠起到有效激勵員工的作用，是不確定的。 最終，研發(fā)主管和平凡研發(fā)人員指標是不一樣的，越是高層主管，考核指標越要量化，用硬指標來牽引主管對結(jié)果負責。對于平凡研發(fā)人員，要通過正確地做事，過程的規(guī)范，來保證部門結(jié)果(管理者目標)的實現(xiàn)，目標相對“軟”一些。這樣的績效計劃才能最大程度起到激勵作用。 2. 績效輔導階段 績效輔導階段是績效計劃實施的主要階

12、段。也是對研發(fā)人員進行激勵的主要階段，同時也是最簡單被忽視的階段。 對于研發(fā)工作而言，計劃的精確性相對生產(chǎn)和銷售來講，不確定性要強得多，對全新產(chǎn)品和技術(shù)的開發(fā)尤其如此。這就要求主管要隨時關(guān)注計劃的進度，幫助員工解決工作中的問題，實現(xiàn)員工個人績效目標，在此基礎上達到部門和公司的績效目標。 假如說其他三個階段的激勵是從標準化和流程化的角度動身，那績效輔導階段的激勵，則要側(cè)重于個性化，要依據(jù)不同員工的特點結(jié)合各種激勵方法進行激勵。比如，對于技術(shù)導向員工來講，要多進行技術(shù)輔導;對管理導向的員工，多讓其參與部門管理工作，提高管理水平;除關(guān)注業(yè)務，還要關(guān)注研發(fā)人員的其他生活和工作需要。在績效輔導過程中，從

13、多方面提高員工的工作滿足度，從而達到激勵的目的。 績效輔導階段的激勵往往會采用一些突然的、意想不到、另人驚喜的方式進行，強化有利于績效目標的行為。這樣的激勵起到的作用要強于事先計劃的周期性嘉獎措施。 在這個階段投入越多，員工績效提高越大，達到組織績效目標的可能性就越大。 3. 績效考核階段 績效考核重在通過總結(jié)過去，對員工取得的進步進行嘉獎，同時找出員工的不足和改進方向。提高員工將來的績效。假如在績效計劃和績效輔導階段投入大量精力，對員工的行為隨時進行糾正，就不會有太多令人意想不到的結(jié)果。績效考核過程就會順當。 績效考核階段，被考核者傾向于將失敗歸咎于系統(tǒng)原因，而將成功歸因于自己的努力。這是人

14、性使然，無法轉(zhuǎn)變。但是，做為主管要深入分析背后的真正原因。假如是系統(tǒng)原因，重點要改善整個系統(tǒng)，這是主管的責任。假如將系統(tǒng)原因歸咎于員工，會對員工積極性造成極大的負面影響，不利于將來績效的提高，也是主管自身的失職。 假如將考核的目的僅視作為薪酬調(diào)整供應依據(jù)，績效考核過程往往會變味，結(jié)果往往是幾家歡喜幾家愁，綜合下來對組織目標的實現(xiàn)往往無益。將績效考核結(jié)構(gòu)和薪酬直接掛鉤，一定要在制定績效計劃的時候就確定掛鉤的方法，并根據(jù)這樣的方法來實施?？冃嵤┻^程中和績效考核后再制定績效和薪酬掛鉤，在激勵效果上是不確定的。 許多公司在績效考核階段，因為績效計劃不精確，和薪酬掛鉤的制度不明確，公司又往對員工不利的

15、方向解釋，造成沖突，甚至員工流失。所以，實施過程中，考核和薪酬掛鉤標準不明狀況下，發(fā)生分歧時，盡量避免根據(jù)對員工不利的方一直解釋。 4. 績效結(jié)果應用 需要留意的是，績效結(jié)果，不僅僅是績效考核結(jié)果，而是績效管理過程中的各種輸出，包括：績效計劃階段的計劃;績效輔導階段的數(shù)據(jù)搜集;考核階段的績效考核結(jié)果;以及在以上三個階段的溝通結(jié)果。 要使績效結(jié)果應用能起到有效的激勵作用，不能將應用看成一個“階段”，而是和整個績效管理相互平行的另一個“過程”?？冃Ч芾碚峭ㄟ^績效結(jié)果的恰當?shù)膽闷鸬郊钭饔?。假如僅僅在正式的績效考核結(jié)果后才進行激勵，激勵只是一個“點”而非一個“面”，作用會大大減弱。 績效結(jié)果有多方面的應用，包括：薪酬調(diào)整;員工晉升;員工發(fā)展(包括培訓和指導等);績效改進計劃。 對研發(fā)人員而言，考核結(jié)果的應用越具有建設性和針對性，激勵作用越大，這點前面已有爭論，不再贅述。 四、總結(jié)和結(jié)論 研發(fā)工作的特點給績效管理帶來很大的不確定性，假如僅僅將績效管理理解為績效考核，并將考核結(jié)果和薪酬掛鉤，一般說來不能解決研發(fā)人員激勵問題。只有將績效考核納入績效管理過程，在過程中采用多種激勵方法對研發(fā)人員進行有效