管理中的為與不為

1、管理中的為與不為 一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)做的事情有許多，但是，企業(yè)管理者正因?yàn)樾枰龅氖虑樘?，往往深陷其中，迷失在繁雜的事物里，結(jié)果是做的越多，效率越低。筆者認(rèn)為，在紛繁復(fù)雜的管理工作中，企業(yè)管理者只要把握管理工作的三個(gè)原則，就可以從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的繁雜事務(wù)中跳脫出來(lái)，從容管理。這三個(gè)原則分別為：不做不該做的事、不做不重要的大事、做好重要的小事。 不做不該做的事 在中國(guó)的企業(yè)中，尤其是中小企業(yè)中，很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者由于企業(yè)剛剛起步，為了節(jié)省成本，許多事情都親自去做，一人多能，一人多職，即使公司漸漸發(fā)展壯大，不再需要自己去做許多事情，但還是習(xí)慣于事必躬親，覺(jué)得誰(shuí)做事都不放心。在事業(yè)起步初期可以這樣，但

2、是企業(yè)管理者一直都事事親力親為，那樣企業(yè)將做不大，做不強(qiáng)。 還有一些企業(yè)管理者是擅長(zhǎng)某個(gè)領(lǐng)域的專(zhuān)家，覺(jué)得誰(shuí)做都不如自己做得好，雖然事實(shí)上可能真的是這樣，但是導(dǎo)致的結(jié)果就是，自己成了一個(gè)技術(shù)專(zhuān)家、銷(xiāo)售精英或公關(guān)高手，單單不是一個(gè)好的企業(yè)管理者。比如一些技術(shù)出身的領(lǐng)導(dǎo)者，多把精力都投在了專(zhuān)業(yè)工作上，而忽視了自己的真正工作是管理企業(yè)，要做一位統(tǒng)帥，而非一名可以獨(dú)當(dāng)一面的大將。 開(kāi)篇的小故事讓我們知道，一個(gè)管理者可以不會(huì)其它技能，但是必需要能夠做好自己的本職工作做好一個(gè)管理者。對(duì)于一個(gè)企業(yè)管理者，或是任何一名員工，去專(zhuān)心專(zhuān)注地做好自己工作的內(nèi)容，就是他最該做的事，反之，就是失職。以“微軟”創(chuàng)始人比爾&

3、#183;蓋茨為例，大家都知道，他是卓越的計(jì)算機(jī)領(lǐng)域天才，但當(dāng)他做經(jīng)營(yíng)的時(shí)候，就全力投入公司運(yùn)營(yíng)和管理，徹底放下技術(shù)方面的工作，當(dāng)他搞技術(shù)研發(fā)的時(shí)候，又徹底離開(kāi)管理崗位，另委派他人管理，結(jié)果證明他的做法是正確的，這讓他做什么工作都能全心，全力，結(jié)果就很精彩。相對(duì)的，蘋(píng)果電腦公司的喬布斯曾經(jīng)在擔(dān)當(dāng)當(dāng)家人的時(shí)候既做管理，也抓營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)又過(guò)問(wèn)技術(shù)研發(fā)工作，雖然他是一個(gè)比比爾·蓋茨更優(yōu)秀的軟件設(shè)計(jì)師，但是因?yàn)樗荒軐?zhuān)注于自己該做的工作，結(jié)果兩面都沒(méi)做好，因此曾被蘋(píng)果公司罷免，請(qǐng)出了自己一手開(kāi)創(chuàng)的蘋(píng)果電腦公司。 孔子在論語(yǔ)中講：“在其位，謀其政；不在其位，不謀其政”，指的就是不去做不該做的事，

4、這樣一來(lái)也就有時(shí)間和精力去做該做的事，該做的事也就簡(jiǎn)單做好。許多企業(yè)管理者不明白這個(gè)道理，以為做得越多就等于工作效率越高。但是事實(shí)確是對(duì)于一個(gè)司機(jī)而言，除了去專(zhuān)注地操作方向盤(pán)以外，做其它任何事情，即使做的再好，也是失職。 有一個(gè)形象的比方可以說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題：古時(shí)候的房子都會(huì)有許多房柱來(lái)支撐房子的頂棚。一個(gè)人覺(jué)得有這么多房柱在屋子中很礙眼，影響美觀，于是就將屋子中的房柱雕刻成盤(pán)龍、走獸等外形，有的房柱掏空后在上面擺放花盆古董等，可謂是巧奪天工。到其家中的客人無(wú)不欣賞，主人特別得意，可是不到一年，房子就垮塌了，房子的主人被壓死在倒塌的房屋里。 這個(gè)故事說(shuō)明，每個(gè)人，每一樣?xùn)|西，都有其自身的工作與作用

5、，比如房柱，它的工作就是撐起房子，而非是工藝品、擺放物品的架臺(tái)。做了格外的工作，影響到了本職工作，本職工作失職，所作的其它工作也就失去了意義。企業(yè)管理者就像房子的梁柱，作用是撐起一家企業(yè)，帶領(lǐng)大家走一條正確的路，其它的事情交給別人去做，假如非要去做其它的事情，那或許說(shuō)明你并不適合去做一個(gè)管理者，那樣倒不如去做一個(gè)技術(shù)總監(jiān)或生產(chǎn)總監(jiān)之類(lèi)擅長(zhǎng)的職務(wù)，讓擅長(zhǎng)管理的人去管理企業(yè)。 在西方，這樣的管理思想很成熟，而在中國(guó)，則很少有企業(yè)主能熟悉到這個(gè)問(wèn)題。 現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)常提到復(fù)合型人才，一人多能，甚至是一人多職。但是筆者認(rèn)為，多能和多職的前提是，這些技能、工作之間要能夠相互促進(jìn)，相互提高，這樣可以去做，我個(gè)

6、人喜歡畫(huà)畫(huà)，就發(fā)覺(jué)，畫(huà)畫(huà)的同時(shí)可以研習(xí)書(shū)法，因?yàn)閮烧呖梢韵嗷ゴ龠M(jìn)。兩份或多份工作之間假如不能融通、相互促進(jìn)的話，還是應(yīng)當(dāng)去專(zhuān)注做好一件事。專(zhuān)注于本職工作才可能成就卓越，就像我們從沒(méi)看過(guò)一個(gè)文學(xué)泰斗同時(shí)也是一名奧運(yùn)會(huì)冠軍一樣。 筆者曾經(jīng)在一本雜志上看過(guò)這樣一個(gè)真實(shí)的故事：文章的作者因?yàn)楣ぷ餍枰?jīng)常到美國(guó)印第安納州的一家醫(yī)院去，他留意到了一男一女兩個(gè)工作態(tài)度截然不同的實(shí)習(xí)醫(yī)生，男醫(yī)生每天上班不會(huì)遲到，也不會(huì)早到，與自己工作無(wú)關(guān)的事情置之不理，如有病人來(lái)求助，和自己無(wú)關(guān)的事他就會(huì)笑瞇瞇的說(shuō)：“請(qǐng)你去找護(hù)士，這不是醫(yī)生的職責(zé)”。而另一位女實(shí)習(xí)醫(yī)生則特別熱心，除了本職工作外，她還幫助小患者量體重，喂他

7、們吃飯，幫患者制定食譜，推送病人去拍x光片等等。每天都會(huì)忙到很晚才下班。 醫(yī)學(xué)院每年期末都要評(píng)選5名最佳實(shí)習(xí)醫(yī)生，文章的作者以為，那位勤勞肯干的女醫(yī)生一定會(huì)上榜，可公布榜單后，卻沒(méi)有這位女實(shí)習(xí)醫(yī)生，那位男醫(yī)生卻赫然上榜。文章作者去問(wèn)院長(zhǎng)，這樣親和熱心，負(fù)責(zé)任的醫(yī)生怎么沒(méi)有入選，院長(zhǎng)說(shuō)：“她落選的原因就是她負(fù)責(zé)過(guò)頭了，因?yàn)?，醫(yī)生的職責(zé)就是為病人看病，一個(gè)人的精力是有限的，假如什么事情都做，必定會(huì)手忙腳亂，疲乏不堪。其它事情不一定能做好，本職工作也注定會(huì)做不好，即使其它事情都能做好，但是醫(yī)生的職責(zé)是為病人看病，喂患者吃飯有護(hù)理員去做，幫助病人量體溫，是護(hù)士的工作，推送病人去檢查，是運(yùn)送員的職責(zé)，醫(yī)

8、生的職責(zé)則就是為病人正確的診斷與治療，每個(gè)人做好自己的本職工作，才是優(yōu)秀的前提。她特別有愛(ài)心，那是另一回事兒，但是此次評(píng)選的是最優(yōu)秀實(shí)習(xí)醫(yī)生，她是不合格的” 這就是美國(guó)的文化，和中國(guó)截然不同，中國(guó)受傳統(tǒng)文化影響，對(duì)于一個(gè)工作中的多面手往往是賜予確定的，但是卻忽視了，這個(gè)人拿出大量時(shí)間做不屬于自己該做的工作，雖然值得嘉獎(jiǎng)，但是他的本職工作卻因此受到了影響，我們卻很少留意，雖然可能他們的本職工作已經(jīng)完成，但是，相信假如他們把全部精力都投在自己應(yīng)當(dāng)做的事情上，他們會(huì)做得更精彩。這也是中國(guó)不乏優(yōu)秀人才，卻缺少卓越人才的一個(gè)重要原因。 從人力資源角度來(lái)講，一人多職假如支配的不夠科學(xué)，不僅不會(huì)降低企業(yè)的成

9、本，反倒會(huì)降低工作質(zhì)量與效率，增加人力成本。看看現(xiàn)在工廠的流水線作業(yè)我們就會(huì)清晰，每個(gè)流程就專(zhuān)注于做好自己的一塊，這樣才能做好，效率也最高。試想一下，假如工廠里的工人每人都獨(dú)立完成一件商品的全部制造過(guò)程，那樣設(shè)備成本、人力成本將會(huì)提高數(shù)倍，其它工作崗位的效率原理也是相同的。筆者以為，一人多職某種程度來(lái)講就是管理科學(xué)的倒退?？赡茉S多中小企業(yè)管理者會(huì)說(shuō)，我們企業(yè)規(guī)模有限，并不用每個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)置專(zhuān)人。假如是這樣，那我到建議你們把這些自己專(zhuān)人去做成本高，兼職去做質(zhì)量又無(wú)法保證的工作外包出去，這樣成本即使不能比一人多職時(shí)低，但是質(zhì)量和效率卻一定會(huì)大大提高。 不做不重要的大事 一個(gè)動(dòng)物園的管理員發(fā)覺(jué)園中的袋

10、鼠從籠子里跑出來(lái)了，于是動(dòng)物園開(kāi)會(huì)爭(zhēng)論，全都認(rèn)為是籠子的高度過(guò)低。 于是，他們將籠子的高度由原來(lái)的10米加高到20米。結(jié)果第二天他們發(fā)覺(jué)袋鼠還是會(huì)跑到外面來(lái)，于是他們又打算再將高度加高到30米。但是，第二天依舊有袋鼠跑到外面，最終，管理員們開(kāi)頭考慮砌圍墻及張網(wǎng)等措施。但是，他們?cè)谧鲞@些看似重要的大事的時(shí)候卻忽視了，袋鼠們跑出來(lái)的原因其實(shí)是因?yàn)榛\子門(mén)上的鎖壞了而已。 在管理中，有些時(shí)候事情其實(shí)很簡(jiǎn)潔，但是我們忽視了沒(méi)有去做，而是去做那些看起來(lái)很大的，很重要，卻沒(méi)用的事。因此，一個(gè)企業(yè)管理者面對(duì)每天紛繁復(fù)雜的事物，要有辨別能力，不去做那些看似重要的卻并非重要的大事，這樣才有精力去做好該做的事。 我

11、熟悉一位企業(yè)家，許多大事他都不過(guò)問(wèn)，只過(guò)問(wèn)3件事：財(cái)務(wù)狀況、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)反饋。僅僅如此，更多的時(shí)間是去旅游和打球，但是其企業(yè)發(fā)展的特別好，特別快。其實(shí)，這位企業(yè)家是沒(méi)有被紛繁的企業(yè)管理事務(wù)和市場(chǎng)亂象所迷惑，抓住經(jīng)營(yíng)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，這樣企業(yè)就不會(huì)有大的偏差，而后把更多的時(shí)間放在關(guān)乎企業(yè)生死存亡的大事上，也因此才能夠跳出這個(gè)局，保持思維的客觀、冷靜，視野的敏銳與高遠(yuǎn)。不做不重要的大事和去做重要的小事一樣，是一種透過(guò)事物表象抓住其本質(zhì)的能力，同時(shí)也可以看出一個(gè)管理者在取舍面前的氣度與格局，睿智與深刻.在如今的企業(yè)管理工作中，每天紛繁復(fù)雜的事物太多，假如我們不能有效辨別過(guò)濾這些讓人眼花繚亂的大事小事，

12、又怎么有更多的精力去做好該做的事呢？ 做好重要的小事 春秋時(shí)期，魏文侯曾經(jīng)問(wèn)過(guò)神醫(yī)扁鵲，聽(tīng)說(shuō)你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，那么誰(shuí)的醫(yī)術(shù)最好呢？扁鵲說(shuō)，大哥的醫(yī)術(shù)最好，二哥其次，我的醫(yī)術(shù)在三個(gè)人當(dāng)中是最差的！ 魏王不解，因?yàn)楫?dāng)時(shí)扁鵲的醫(yī)術(shù)在各國(guó)幾乎無(wú)人不知，而他的兩位哥哥則幾乎無(wú)人知曉。扁鵲解釋說(shuō)：“大哥治病是在病情發(fā)作之前，那時(shí)候病人還不覺(jué)得身體有大病，大哥開(kāi)出藥方，只要一兩副藥，就能鏟除病根，但是病人并不知道一場(chǎng)大病已經(jīng)在萌芽期被治愈，這使得他的醫(yī)術(shù)難以被人認(rèn)可，所以沒(méi)出名氣，只是在我們家中被推崇備至，因?yàn)槲覀冎浪尼t(yī)術(shù)最超群。我的二哥治病，擅長(zhǎng)在病人病情初起之時(shí)發(fā)覺(jué)并診治，藥到病除。但是，

13、因?yàn)榇藭r(shí)癥狀還不嚴(yán)重，給病人的感覺(jué)不像是大病，這使得人們都認(rèn)為二哥只是擅長(zhǎng)治療小病的醫(yī)生。而我治病，往往是在病情非常嚴(yán)重之時(shí)，即將病入膏肓，病人苦痛萬(wàn)分的時(shí)候。此時(shí)，我給他們把病治好，他們覺(jué)得我醫(yī)術(shù)最高，所以我名聞天下。但是，真正高超的醫(yī)術(shù)是在病人的病情剛剛有發(fā)作的苗頭時(shí)就將其鏟除。 這個(gè)歷史故事給我們今日的企業(yè)管理帶來(lái)許多啟示，我們往往對(duì)企業(yè)中能夠力挽狂瀾，救企業(yè)于危難的“救火隊(duì)長(zhǎng)”們特別器重。但是，雖然他們有功勞，可企業(yè)需要更多的是能夠防微杜漸，擅長(zhǎng)把問(wèn)題消弭與小處的人才。對(duì)于管理者本身，更要擅長(zhǎng)防患于未然，提前洞悉事物發(fā)展，發(fā)覺(jué)小問(wèn)題背后的大隱患，將其消弭與無(wú)形。因?yàn)?，許多看似很小的問(wèn)題

14、卻可能導(dǎo)致極其嚴(yán)重的后果，而任何一個(gè)大問(wèn)題的起因都是很細(xì)小，不為人察覺(jué)，同時(shí)也是很好消退的，只是我們很少留意到，這種能力比起在企業(yè)面臨巨大危機(jī)時(shí)逆轉(zhuǎn)危局的能力還重要。因?yàn)?，與其救企業(yè)于危難，不如不令企業(yè)陷于危難。 工廠中一個(gè)小的零件出現(xiàn)問(wèn)題沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)更換導(dǎo)致整臺(tái)機(jī)器癱瘓，繼而影響整條生產(chǎn)線的事情經(jīng)常發(fā)生；現(xiàn)在汽車(chē)廠商頻頻召回大量問(wèn)題汽車(chē)，其實(shí)問(wèn)題都很小，假如當(dāng)時(shí)能夠認(rèn)真檢查一下，就可以避免幾千萬(wàn)，甚至上億元的損失；一個(gè)商品包裝盒上個(gè)別位置顏色模糊或漏印、錯(cuò)印等，本是很小的問(wèn)題，卻可能使顧客聯(lián)想到該產(chǎn)品有質(zhì)量問(wèn)題或低等品的印象。 麥當(dāng)勞有一任執(zhí)行官就只著眼大處，卻忽視了許多重要的小問(wèn)題其只顧快速在

15、全球擴(kuò)張、開(kāi)店，卻忽視了店面環(huán)境的干凈與服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等細(xì)節(jié)問(wèn)題，使麥當(dāng)勞顧客的滿足度降到食品德業(yè)的最終一名，品牌價(jià)值也由最高時(shí)全球排名第七而一落千丈，更使銷(xiāo)售大幅下滑，并被迫關(guān)閉了多家門(mén)店。最終新執(zhí)行官接任后，將這些看似細(xì)小的問(wèn)題全部解決掉，麥當(dāng)勞就又恢復(fù)了生氣，重又成為了快餐界的霸主。 我們中國(guó)人有英雄主義情結(jié)，歷來(lái)如此。在中國(guó)古代，一任賢能的官員把當(dāng)?shù)刂卫淼穆凡皇斑z，夜不閉戶，卻也只是圓滿地做到卸任，而其卸任后，當(dāng)?shù)亻_(kāi)頭大亂，新任官員被罷免，當(dāng)出現(xiàn)了繼任者，扭轉(zhuǎn)危局，使當(dāng)?shù)卦佻F(xiàn)升平景象的時(shí)候，則會(huì)被朝廷認(rèn)為是大才，繼而提拔重用。其實(shí)，那些致太平的人其功績(jī)與能力遠(yuǎn)超過(guò)擅長(zhǎng)治亂的人。在今日，我們?cè)S多企業(yè)管理者也都很推崇甚至效