集團(tuán)管控模式的六條原則

1、集團(tuán)管控模式的六條原則 1、價(jià)值創(chuàng)造原則 采取何種集團(tuán)管控模式要以能為集團(tuán)帶來最大化價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡(jiǎn)潔相加的業(yè)績(jī)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)“1+1>2”的組合價(jià)值。有的集團(tuán)公司把子公司作為分公司來管理。母公司在管理方式上過于集權(quán)，對(duì)子公司管理過死，對(duì)于子公司的日常經(jīng)營活動(dòng)插手太深，子公司內(nèi)部的人事調(diào)整、經(jīng)營計(jì)劃、產(chǎn)品策略等通通都要報(bào)批，母公司職能部門過多干涉子公司詳細(xì)經(jīng)營事務(wù)，擾亂子公司正常經(jīng)營。這種方式，直接帶來法人治理結(jié)構(gòu)失效、管理成本太大，壓抑和挫傷子公司經(jīng)營積極性的問題。有的集團(tuán)公司對(duì)子公司沿襲過去的行政隸屬關(guān)系來管理。母公司對(duì)子公司的高級(jí)管理人員直接下文任免，子公

2、司的股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)。還有的集團(tuán)公司把子公司作為獨(dú)資企業(yè)來管理。母公司隨便干預(yù)控股子公司的內(nèi)部事務(wù)，隨便調(diào)動(dòng)子公司的人、財(cái)、物，隨便向投資者供應(yīng)虛假信息，甚至聯(lián)手違法違規(guī)。這樣的集團(tuán)管控不是在創(chuàng)造價(jià)值，而是在破壞價(jià)值。 2、分類管控原則 集團(tuán)管控模式不可“一刀切”，而是要依據(jù)各子公司的股權(quán)關(guān)系、戰(zhàn)略定位、行業(yè)特性和管理能力進(jìn)行分類管控。通常企業(yè)集團(tuán)不能僅僅機(jī)械照搬三種基本管控模式中的一種，而是應(yīng)當(dāng)對(duì)各子公司的狀況進(jìn)行區(qū)分對(duì)待，逐一分析采用何種管控模式更為適用。 3、規(guī)范治理原則 根據(jù)投資方式和管理協(xié)作的緊密程度，集團(tuán)下屬企業(yè)可分為緊密層（控股子公司）、半緊密層（參股企業(yè)）和

3、松散層（經(jīng)濟(jì)技術(shù)協(xié)作的關(guān)聯(lián)企業(yè)）。這三類企業(yè)因股權(quán)關(guān)系的差異，在集團(tuán)管控時(shí)要充分發(fā)揮法人治理結(jié)構(gòu)的效用，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)法人治理的規(guī)范來運(yùn)作。由于子公司是經(jīng)工商登記的獨(dú)立企業(yè)法人,集團(tuán)對(duì)子公司的管控屬于企業(yè)法人之間的掌握和支配關(guān)系,不同于公司的內(nèi)部管理關(guān)系,要受到相關(guān)法律法規(guī)的制約。有的集團(tuán)職能部門仍將子公司當(dāng)作分公司去管理,要求子公司大小問題都向集團(tuán)部室匯報(bào)，而子公司則認(rèn)為自身已是獨(dú)立的法人實(shí)體,大小事項(xiàng)應(yīng)由子公司自己打算，因此產(chǎn)生抵觸心情。有的則未建立起股東代表制度,沒能發(fā)揮董事、監(jiān)事應(yīng)有的作用,造成股東行使權(quán)利不到位。 4、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則 總體戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)子戰(zhàn)略和管控體系的引領(lǐng)，設(shè)計(jì)管控模式必需

4、滿意總體戰(zhàn)略的需要。依據(jù)現(xiàn)階段下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略中所處的位置，確定集團(tuán)總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。戰(zhàn)略地位可分為戰(zhàn)略核心地位、戰(zhàn)略重點(diǎn)地位和戰(zhàn)略從屬地位，戰(zhàn)略地位越高越傾向于采取集權(quán)的管控模式。各業(yè)務(wù)詳細(xì)的戰(zhàn)略地位，需要從短期和長期兩個(gè)角度綜合來分析，并予以確認(rèn)。短期要看銷售收入和利潤占集團(tuán)總部的比例，長期要看是否是集團(tuán)將來的核心和支柱業(yè)務(wù)。 5、資源相關(guān)原則 依據(jù)集團(tuán)總部掌控的資源與下屬單位經(jīng)營的業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)程度，確定集團(tuán)總部和下屬單位的集分權(quán)關(guān)系。從政府資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源（品牌、客戶群、銷售網(wǎng)絡(luò)等）、人力資源、供應(yīng)鏈資源動(dòng)身，考察評(píng)估下屬企業(yè)在現(xiàn)階段和下一步發(fā)展過程中，與集團(tuán)公司或集團(tuán)其他企業(yè)之間的上述資源的內(nèi)在相關(guān)性。資源相關(guān)度越高越傾向于采用集權(quán)的管控模式。 6、能力匹配原則 管控模式要與集團(tuán)和子公司的管理能力相匹配。這點(diǎn)要從兩方面來考慮，一方面集團(tuán)公司是否具備與不同管理模式相匹配的管理資源和管理能力，另一方面下屬單位目前處于什么發(fā)展階段，下屬企業(yè)越處于發(fā)展的早期階段，其抗風(fēng)險(xiǎn)的能力越弱，越傾向于集權(quán)的管控模式。下屬單位所處的發(fā)展階段，可以從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性（功能