需求可以變但項目不能亂

1、需求可以變但項目不能亂 曾經(jīng)與一位做項目的朋友談天，他說，每當電話響起，他就膽顫心驚，就是可怕客戶打電話來對執(zhí)行的項目提出一些新的想法和改動。對于客戶在項目執(zhí)行過程中突然提出的新想法和變動，他頭疼不已。 相信像我這位朋友的感受，確定很多的項目經(jīng)理都深有體會。的確，對于項目經(jīng)理來說，在項目實施過程中客戶需求的臨時變動，是實施項目過程中最頭疼的事。因為這樣極有可能會使整個項目延誤，無法達到抱負的效果，甚至導致項目的失敗。 那么有沒有一個行之有效的解決方法呢？就這個問題，我們采訪了中國惠普公司it管理學院授權講師周勤先生，期望他能夠通過自身豐富的項目管理經(jīng)驗給頭疼著的項目經(jīng)理們以啟示。 只有“變”是

2、不變的 客戶期望整個項目能夠做到盡善盡美，甚至是超值回報。因此他們總會在項目執(zhí)行過程中不斷變化執(zhí)行計劃；而作為項目執(zhí)行方來說，在項目實施前制定出全部的計劃，然后按部就班地執(zhí)行是他們最大的愿望。客戶期望能夠獲得最大價值，這本身無可厚非；項目執(zhí)行方期望能夠盡量少地轉(zhuǎn)變已經(jīng)制定好的實施計劃，也在情理之中。 有統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，一個項目平均有超過20%的需求要增加或改動，而且這極不穩(wěn)定的部分，可能分布在項目實施的各個時期。針對這種轉(zhuǎn)變，甲乙雙方自然是“一個要變，一個不想變，各有各的小九九”。乙方的日子不好過，甲方的苦衷也不少。試想，誰情愿投了錢眼見著打水漂兒？雖然明知道變化會帶來諸如周期延長、成本增高等弊

3、端，可不變帶來的后果或許更糟糕，何況還有行政、社會、企業(yè)內(nèi)部等諸多方面的壓力。所以用戶總會覺得自己提出轉(zhuǎn)變是人之常情，乙方假如沒有足夠的理由或者溝通技巧，他們幾乎很難被說服。 “其實，許多時候用戶提出需求轉(zhuǎn)變并非無理取鬧”，周勤先生援引了一位項目經(jīng)理的親身經(jīng)歷，由于項目在最開頭提需求時缺少對財務差異分攤問題的考慮，導致項目上馬后這一塊業(yè)務總在影響其他業(yè)務模塊的使用，原來可以直線進行的業(yè)務現(xiàn)在只能圍著走。這個例子說明，假如當時發(fā)覺了問題，準時做調(diào)整，后來就不會很被動，所以，一些關鍵業(yè)務的需求變更的確需要堅持，乙方應當對此賜予充分的理解。 引入“三方會談” 周勤先生認為，假如想避免客戶在項目執(zhí)行中

4、的需求變更，就得積極主動地去溝通，盡量削減項目中的不確定因素。在與客戶確定需求的時候邀請行業(yè)專家，作為第三方進行“三方會談”，甚至有合作伙伴參與的“多方會談”，就是惠普的一個成功經(jīng)驗。 這樣一來，作為行業(yè)專家的一方可以從公正的角度去告知客戶，項目執(zhí)行方在什么方面還有潛力可挖，哪些要求是無法實現(xiàn)的。通過這樣的方式，合作雙方可以在和諧的氣氛下從容地溝通，使雙方在項目效果上盡可能地達成全都，削減以后的項目需求變更。假如說“三方會談”是掌握項目執(zhí)行過程中變動的有效方法的話，那么為客戶量身定制的解決方案就是項目執(zhí)行成功的關鍵。 這里有一個反面的例子，國內(nèi)某聞名家電企業(yè)曾與國外某聞名管理軟件廠商合作。為了

5、進入中國家電市場這樣的長遠考慮，盡管合作條件苛刻，后者還是將燙手的山芋接在手中。項目啟動后，該家電企業(yè)因市場和自身業(yè)務的調(diào)整需求，多次更改需求，后者開頭還能承受更改，后來，由于需求變化比例太大，導致初期計劃部署的框架結(jié)構面目皆非，最終雙方均感無力連續(xù)支撐，只得無結(jié)果而終。試想，假如當時有了第三方的行業(yè)專家，在項目開頭時就不會有那么苛刻的條件，同時他也能夠在后面的變化中指出什么轉(zhuǎn)變是合理的，什么轉(zhuǎn)變是不合理的。那么甲乙雙方在變動上就能達成統(tǒng)一，而不至于鬧到最終雙方不歡而散。 針對不同客戶的不同需求，周勤認為，在制定每一個項目執(zhí)行計劃的時候，針對每個行業(yè)用戶特有的要求還 是得多問兩句，主動地去了解

6、客戶特別要求，將其需求變更歸入項目實施計劃之內(nèi)，當雙方對這一項目有了共同語言，達成共識后，合作才更簡單開展。 同時，通過溝通雙方能在許多方面達成全都，其項目成本往往比雙方很難達成共識的項目成本要低得多，因為沒有達成共識的項目中存在著許多風險，必需拿出更多的費用去應付這樣的風險。雙方能夠達成共識不僅有利于以后的項目實施，而且節(jié)約了不少的開支。假如雙方都熟悉到這一點，就都會極力地促進洽談，使風險降到最小，成本降到最低。 溝通的重要性不必多講了，難的是如何做到“有效”的溝通。通過專心觀看那些溝通“高手”，我們總結(jié)出一些可行的方法。這些方法正是惠普項目經(jīng)理必需把握的。 啟動應變管理流程 積極地溝通能夠

7、促使項目變更降到最小，但是假如萬一市場有了變化，真的需要進行變更時，又應當怎么辦呢？這時候需要的就是管理。 周勤說，首先項目管理變更的關鍵地方不在于實施階段，而是在計劃階段，這也就是管理的主旨。在整個項目合同簽訂以后，雙方就要在項目實施啟動之前，制定一個嚴格的管理制度，這其中最重要的就是制定一個嚴格可行的應變管理流程，一旦出現(xiàn)變化，嚴格根據(jù)這一流程進行相應變更。而啟動這一應變流程，就得分幾個步驟進行：第一個步驟是雙方要專心分析應變可能會給整個項目帶來的后果。第二個步驟是打算變還是不變，尋求一個批準的過程。第三就是基于客觀分析后付之于行動。 與周勤不謀而合的是，很多成功的項目經(jīng)理都認為，“應變管理流程”是其中至關重要的。為了削減甲乙雙方分歧或者有效解決爭議，需要簽署一份詳盡的“應變管理流程”，這份流程是與合同具有同等法律效力的文件，通常應針對詳細項目的性質(zhì)和特點就變更的范圍、流程、決策權限、變更比例、變更評估、爭議