項目范圍管理是項目成敗的關鍵

1、項目范圍管理是項目成敗的關鍵 一個項目從其一成立開頭，項目各方干系人都會期望項目能夠依據(jù)既定的計劃一步步順當?shù)貙蜃罱K的成功。影響項目最終成功的因素是多方面的，包括項目管理的十大學問領域（包括項目的整體管理、范圍管理、時間管理、費用管理、質量管理、人力管理、溝通管理、風險管理、選購管理、利益相關方管理），無一不對項目的最終成功產生積極影響。然而，要這十大學問領域對項目成功產生的影響的輕重程度上進行比較的話，項目范圍管理應當是其中最為重要的。 一、什么是項目范圍管理 1、項目范圍與項目范圍管理的定義 項目范圍是指產生項目產品所包括的所以工作及產生這些產品所用的過程。項目干系人必需在項目要產生什么

2、樣的產品方面達成共識，也要在如何生產這些產品方面達成一定的共識。 項目范圍管理是指對項目包括什么與不包括什么的定義與掌握過程。這個過程用于確保項目組和項目干系人對作為項目結果的項目產品以及生產這些產品所用到的過程有一個共同的理解。 2、項目范圍與其它約束條件的相互影響 制約一個項目的條件是項目“三約束條件”范圍、時間、成本。在一個項目中這三個條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時間和成本。項目一開頭確定的范圍小，那么它需要完成的時間以及耗費的成本必定也小，反之亦然。許多項目在開頭時都會粗略地確定項目的范圍、時間以及成本，然而在項目進行到一定階段之后往往會變成讓人感覺到不知道項目

3、什么時候才能真正結束，要使得項目結束究竟還需要投入多少人力和物力，整個項目就似乎一個無底洞，對項目的最終結束時間誰的心里也沒有底。這種狀況的出現(xiàn)對于公司的高層來說，他們是最不期望看到的，然而這樣的狀況出現(xiàn)并不罕見。造成這樣的結果就是由于沒有掌握和管理好項目的范圍?？梢婍椖康娜s束中還是范圍的影響最主要。 二、造成范圍界定不清的原因 既然項目范圍界定不清是一種很常見的現(xiàn)象，而這種現(xiàn)象又是大家所不想見到的。那么，我們必需分析出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因。一般造成這種現(xiàn)象的出現(xiàn)有以下三方面的原因： 首先，是企業(yè)一級的責任沒有完善的項目管理體系來指導項目的管理。這種狀況是最糟糕的，假如是這種原因，那么項目的成敗

4、往往需要靠項目經理個人的管理、領導能力。這種狀況項目成功的可能性特別小，大部分項目都是以失敗而告終。 第二，是企業(yè)及項目組共同的責任對項目沒能制定出清楚規(guī)范的范圍變更掌握過程。企業(yè)有管理體系，但不夠完善和規(guī)范，對項目組變更過程的制定沒能起到有效的指導作用。變更是不可避免的，只要有效地加以管理、掌握，同樣可以達到各方滿足的結果。 第三，是對范圍的定義不夠明確，做不到可量化、可驗證程度。許多時候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性強，提高用戶滿足度”等。類似這些模糊的需求就是導致后續(xù)項目扯皮的根源。項目范圍的明確定義，有經驗的項目經理及系統(tǒng)分析員將起到至關重要的作用。 由以上

5、的論述，我們可以得出結論：完善的項目范圍管理是整個項目最終成敗的關鍵。那么，怎樣才能做好項目范圍管理呢？在對這一問題進行具體論述之前，我們先看兩個項目管理案例。 范圍管理案例 失敗案例：這是一個軟件開發(fā)的項目，整個項目已經進行了兩年多之后項目何時結束還是處于不明確的狀態(tài)，因為用戶不斷有新的需求出來，項目組也就要依據(jù)用戶的新需求不斷去開發(fā)新的功能。這個項目實際是一個無底洞，沒完沒了地往下做，項目成員“肥的拖瘦，瘦的拖死”，實在做不下去只能跑了。大家對這樣的項目已經完全丟失了信念。 這個項目其實就是一開頭沒有很明確地界定整個項目的范圍，在范圍沒有明確界定的狀況下，又沒有一套完善的變更掌握管理流程，

6、任由用戶怎么說，就怎么做，也就是說一開頭游玩規(guī)則沒有定好，從而導致整個項目成了一個爛攤子。 成功案例：同樣是一個軟件開發(fā)的項目，這個項目也比上面案例講到的項目要小一些，這時候公司已經開頭實施cmm對軟件開發(fā)活動進行管理，有相對完善的軟件開發(fā)管理過程。項目在一開頭就先明確用戶需求，而且需求基本上都是量化的、可檢驗的。而且項目組在公司cmm的變更管理過程的框架指導下制定了項目的范圍變更掌握管理過程，在項目的實施過程中，用戶的需求變更都是根據(jù)事先制定好的過程執(zhí)行。 因此，這個項目完成的比較成功，項目的時間和成本基本上是在一開頭項目計劃的完成時間及成本的狀況下略有增加。 如何管理好項目范圍 既然已經熟

7、悉到項目范圍管理如此重要，那么我們應當怎樣才能管理好項目的范圍呢？從上面的論證過程，我們清晰地看到造成項目范圍不好管理的一些原因，那么要管理好項目范圍就必需對癥下藥，才能管理好項目范圍。 首先，我們必需先了解項目范圍管理的一些科學過程。做好項目管理應當包含下面過程：啟動、范圍計劃、范圍定義、范圍核實及范圍變更掌握。下面將詳述如何做好這些過程。 1、啟動過程 啟動是指組織正式開頭一個項目或連續(xù)到項目的下一個階段。啟動過程的一個輸出就是項目章程。項目章程是一個重要的文檔，這個文件正式承認項目的存在并對項目供應一個概覽。 啟動過程明確指定這一過程有一個重要的輸出文檔項目章程，項目章程將粗略地規(guī)定項目

8、的范圍，這也是項目范圍管理后續(xù)工作的重要依據(jù)。項目章程中還將規(guī)定項目經理的權利以及項目組中各成員的職責，還有項目其它干系人的職責，這也是在以后的項目范圍管理工作中各個角色如何做好本職工作有一個明確的規(guī)定，以致后續(xù)工作可以更加有序地進行。因此，千萬不能忽視項目的啟動過程。 2、范圍計劃過程 范圍計劃是指進一步形成各種文檔，為將來項目決策供應基礎，這些文檔中包括用以衡量一個項目或項目階段是否已經順當完成的標準等。作為范圍計劃過程的輸出，項目組要制定一個范圍說明書和范圍管理計劃。 要做好一個項目首先強調的就是周密地做好范圍計劃編制。范圍計劃編制是將產生項目產品所需進行的項目工作（項目范圍）漸進明細和

9、歸檔的過程。做范圍計劃編制工作是需要參考許多信息的，比如產品描述，首先要清晰最終產品的定義才能規(guī)劃要做的工作，項目章程也是特別主要的依據(jù)，通常它對項目范圍已經有了粗線條的商定，范圍計劃在此基礎上進一步深入和細化。 范圍說明是在項目參與人之間確認或建立了一個項目范圍的共識，作為將來項目決策的文檔基準。范圍說明中至少要說明項目論證、項目產品、項目可交付成果和項目目標。項目論證是商家的既定目標，要為估算將來的得失供應基礎；項目產品是產品說明的簡要概況；項目可交付成果一般要列一個子產品級別概括表，如：為一個軟件開發(fā)項目設置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊、人機交互學習程序等。任何沒有明確要求

10、的結果，都意味著它在項目可交付成果之外；項目目標是要考慮到項目的成功性，至少要包括成本、進度表和質量檢測。項目目標應當有標志（如：成本、單位）和肯定的或相對的價值。盡量避開不可量化的目標（如：“客戶的滿足程度”），因為它將讓你的項目擔當很高的風險。 范圍管理計劃是描述項目范圍如何進行管理，項目范圍怎樣變化才能與項目要求相全都等問題的。它也應當包括一個對項目范圍預期的穩(wěn)定而進行的評估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計劃也應當包括對變化范圍怎樣確定，變化應歸為哪一類（當產品特征仍在被具體描述的時候，做到這點特殊困難，但肯定必要）等問題的清晰描述。 3、范圍定義過程 范圍定義是

11、指將項目主要的可交付成果細分成較小的、更易管理的組分。這個過程中，項目組要建立一個工作分解結構（wbs）。wbs的建立對項目來說意義特別重大，它使得原來看起來特別籠統(tǒng)、特別模糊的項目目標一下子清楚下來，使得項目管理有依據(jù)，項目團隊的工作目標清晰明白。假如沒有一個完善的wbs或者范圍定義不明確時，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長工期、降低團隊士氣等一系列不利的后果。 制定好一個wbs的指導思想是逐層深入。先將項目成果框架確定下來，然后每層下面再把工作分解，這種方式的優(yōu)點是結合進度劃分直觀，時間感強，評審中簡單發(fā)覺遺漏或多出的部分，也更簡單被大多數(shù)人理解。 4、范圍核實過程 范圍核實是指

12、對項目范圍的正式認定，項目主要干系人，如項目客戶和項目發(fā)起人等要在這個過程中正式接受項目可交付成果的定義。 這個過程是范圍確定之后，執(zhí)行實施之前各方相關人員的承諾問題。一旦承諾則表明你已經接受該事實，那么你就必需依據(jù)你的承諾去實現(xiàn)它。這也是確保項目范圍能得到很好的管理和掌握的有效措施。 5、范圍變更掌握過程 范圍變更掌握是指對有關項目范圍的變更實施掌握。主要的過程輸出是范圍變更、糾正行動與教訓總結。 再好的計劃也不可能做到一成不變，因此變更是不要避免的，關鍵問題是如何對變更如何進行有效的掌握。掌握好變更必需有一套規(guī)范的變更管理過程，在發(fā)生變更時遵循規(guī)范的變更程序來管理變更。通常對發(fā)生的變更，需要識別是否在既定的項目范圍之內。