風(fēng)神汽車的供應(yīng)鏈管理策略

1、風(fēng)神汽車的供應(yīng)鏈管理策略 風(fēng)神供應(yīng)鏈在結(jié)構(gòu)具有層次性、雙向性、多級性、動態(tài)性和跨地域性等特點，在管理上涉及生產(chǎn)設(shè)計部門、計劃與掌握部門、選購與市場營銷部門等多個業(yè)務(wù)實體，因此在實現(xiàn)供應(yīng)鏈的目標(biāo)、運作過程和成員類型等方面存在較大的差異。面對如此復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，如何選擇恰當(dāng)?shù)墓芾聿呗允翘貏e重要的。 1、供應(yīng)鏈核心企業(yè)的選址戰(zhàn)略。風(fēng)神汽車供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)設(shè)在x省的深圳，這是因為深圳有優(yōu)待的稅收政策和發(fā)育的資本市場，并且可為今后的增資擴股、發(fā)行企業(yè)債券等供應(yīng)財力支援，此外，在便利的口岸、交通、技術(shù)引進及資訊便利等方面，具有無可替代地理優(yōu)勢，這些都是構(gòu)成風(fēng)神供應(yīng)鏈核心競爭力的重要要素。而位于x省的襄

2、樊工廠有資金、管理及技術(shù)資源的優(yōu)勢，x省花都具有整車組裝能力，這樣就形成了以深圳作為供應(yīng)鏈中銷售、財務(wù)、技術(shù)、服務(wù)及管理的樞紐，而將整車裝配等生產(chǎn)過程放在襄樊和花都，又以襄樊和花都為中心聯(lián)結(jié)起眾多的上游供應(yīng)商，從而可以集中公司的核心競爭力完成銷售、選購等核心業(yè)務(wù)，在整個供應(yīng)鏈中就像扁擔(dān)一樣扛起了襄樊、花都兩大生產(chǎn)基地。 2、業(yè)務(wù)外包戰(zhàn)略。風(fēng)神公司“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的方式很好的體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理中的業(yè)務(wù)外包(outsourcing)及擴展企業(yè)(extended corporation)思想。這種組合的優(yōu)勢體現(xiàn)在充分利用國際大平臺的制造基礎(chǔ)，依據(jù)市場需求的變化選擇新的產(chǎn)品，并且可以最大

3、限度降低基建投資及縮短生產(chǎn)預(yù)備期，同時還可以共享銷售網(wǎng)絡(luò)和市場，共同攤銷研發(fā)成本、生產(chǎn)成本和物流成本，從而削減了供應(yīng)鏈整體運行的總成本，最終確保風(fēng)神汽車公司能生產(chǎn)出最具個性化、最適合中國國情的中高檔轎車，同時還具有最強的競爭力。風(fēng)神公司緊緊抓住“總體規(guī)劃、分期吸納、優(yōu)化組合”的核心業(yè)務(wù)，而將其它業(yè)務(wù)(如制造、倉儲、物流等)外包出去。 3、全球性資源優(yōu)化配置。風(fēng)神公司的技術(shù)引進戰(zhàn)略以及kd件的選購戰(zhàn)略體現(xiàn)了全球資源優(yōu)化配置的思想。風(fēng)神公司大部分的整車設(shè)計技術(shù)是由日產(chǎn)和x省裕隆供應(yīng)的，而選購則包括了kd件的國外進口選購和零部件的國內(nèi)選購，整車裝配是在國內(nèi)的花都和襄樊兩個不同地方進行，銷售也是在國內(nèi)

4、不同地區(qū)的專營店進行，這就實現(xiàn)了從國內(nèi)資源整合到全球資源優(yōu)化配置的供應(yīng)鏈管理，大大增加了整個供應(yīng)鏈的競爭能力。 4、供應(yīng)商管理庫存(vmi)的管理方式。在風(fēng)神供應(yīng)鏈的運作模式中，有一點很值得學(xué)習(xí)和借鑒的就是其供應(yīng)商管理庫存(vendor managed inventory， 簡稱vmi)的思想。關(guān)于vmi，國外有學(xué)者認(rèn)為：“vmi是一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標(biāo)框架下由供應(yīng)商管理庫存，這樣的目標(biāo)框架被經(jīng)常性監(jiān)督和修正以產(chǎn)生一種連續(xù)改進的環(huán)境”。風(fēng)神公司的vmi管理策略和模式，通過與風(fēng)神公司的供應(yīng)商之間建立的戰(zhàn)略性長期合作伙伴

5、關(guān)系，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理和“雙贏”思想，能更好的適應(yīng)市場的化的要求。vmi是一種供應(yīng)鏈集成化運作的決策代理模式，它把用戶的庫存決策權(quán)代理給供應(yīng)商，由供應(yīng)商代理客戶行使庫存管理的決策權(quán)。例如，在風(fēng)神公司的選購過程中，風(fēng)神公司每六個月與供應(yīng)商簽訂一個開口合同或者閉口合同，在每個月初告知供應(yīng)商每個月的要貨計劃，然后供應(yīng)商依據(jù)這個要貨計劃支配自己的生產(chǎn)，然后將產(chǎn)品運送到風(fēng)神公司的中間倉庫，而風(fēng)神公司的裝配廠只需要根據(jù)生產(chǎn)計劃憑領(lǐng)料單按時到中間倉庫提取產(chǎn)品即可，庫存的消耗信息由供應(yīng)商采集并準(zhǔn)時作出補充庫存的決策，實現(xiàn)了準(zhǔn)時化供貨，節(jié)省了庫存成本，為提高整個供應(yīng)鏈的競爭力作出了貢獻。 5、戰(zhàn)略聯(lián)盟的合作意識。風(fēng)神公司通過業(yè)務(wù)外包的資源整合，實現(xiàn)了強強聯(lián)合，達到了共贏的目的。通過利用全球選購供應(yīng)資源和產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)，以及國內(nèi)第三方物流公司的優(yōu)勢，不僅風(fēng)神汽車公司獲得了投資僅一年就獲利的良好開端，而且也為花都工廠、襄樊工廠、以及兩地中間倉庫和供應(yīng)商帶來了巨大商機，使全部的企業(yè)都能在風(fēng)神供應(yīng)鏈中得到好的發(fā)展。風(fēng)神供應(yīng)鏈中的合作