企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析

1、1.可口可樂和非?？蓸访绹煽诳蓸饭驹?004年財(cái)富全球五百家最大公司中排名299位，2003年?duì)I業(yè)收入173億美元，杭州娃哈哈公司2003年?duì)I業(yè)收入約12億美元。1998年，杭州娃哈哈公司決定從國外引進(jìn)最先進(jìn)流水線，推出非?？蓸?。當(dāng)時(shí)決策層考慮最大的問題是如果可口可樂公司應(yīng)戰(zhàn)，非常可樂是否血本無歸。如果價(jià)格戰(zhàn)或配送競爭，從企業(yè)實(shí)力角度，娃哈哈根本無力招架。經(jīng)權(quán)衡，娃哈哈決策層堅(jiān)持“適度創(chuàng)新、后發(fā)制人”的產(chǎn)品策略，推出非?？蓸?，實(shí)行員工隊(duì)伍以本土人才為依托，立足國內(nèi)市場，并請(qǐng)專家構(gòu)筑反報(bào)復(fù)障礙。 障礙1：營銷戰(zhàn)略中融合民族性。非?？蓸沸Q“非常可樂，中國人自己的可樂”。首先使國內(nèi)消費(fèi)者在心理

2、上就有了極強(qiáng)烈的認(rèn)同感，同時(shí)也成功地把娃哈哈原有的品牌優(yōu)勢(shì)延伸到了可樂消費(fèi)市場中。而可口可樂一直是美國人的可樂象征，可口可樂沒有理由限制中國消費(fèi)者去熱愛“自己的可樂”。障礙2：恰當(dāng)?shù)氖袌鰬?zhàn)略取向。非?？蓸窙]有將其局限于市場份額的爭奪上，而是以擴(kuò)大整個(gè)可樂市場寬度為目的，在此過程中填補(bǔ)市場空白以獲取可以接受的市場份額。非常可樂市場定位為農(nóng)村市場，可口可樂為城市市場，沒有去觸動(dòng)可口可樂的基本銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈希望能給可口可樂這樣的印象：非?？蓸返某霈F(xiàn)會(huì)對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)有益，不會(huì)使可口可樂的銷售有過分的負(fù)面影響。障礙3：創(chuàng)造混合動(dòng)機(jī)。娃哈哈努力倡導(dǎo)可樂是生活必需品，可口可樂公司自然不會(huì)以反對(duì)者的姿態(tài)出現(xiàn)，否

3、則它就不可避免使自已的銷售額縮減。混合動(dòng)機(jī)是指挑戰(zhàn)者為了抑制領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行報(bào)復(fù)，宣傳一些領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)同的策略，這樣，領(lǐng)導(dǎo)者如果對(duì)挑戰(zhàn)者做出報(bào)復(fù)，就會(huì)損害其自身既有戰(zhàn)略。面對(duì)非常可樂的競爭，可口可樂也在權(quán)衡對(duì)策?？煽诳蓸房紤]的主要因素有：因素1：考慮高報(bào)復(fù)成本?？煽诳蓸贩€(wěn)占中國碳酸飲料市場的半壁江山，如果可口可樂在這種優(yōu)勢(shì)形勢(shì)下采取全面削價(jià)或配送等代價(jià)高昂的報(bào)復(fù)行動(dòng)，會(huì)對(duì)公司目前的利潤水平產(chǎn)生極有害的影響。而且娃哈哈是中國名牌，這位對(duì)手絕不會(huì)輕易退卻。對(duì)一直奉行低成本戰(zhàn)略的可口可樂而言，如果報(bào)復(fù)，一定是負(fù)和博弈。因素2：君子博弈因素。如果產(chǎn)業(yè)中的競爭是在一些經(jīng)營理念成熟、有豐富的市場操作經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)之間展

4、開，那么這些企業(yè)進(jìn)行的可能是君子博弈。可口可樂作為世界品牌之冠，如果與非?？蓸氛鏇_突，有損其企業(yè)形象。因素3：讓其他品牌可樂去狙擊?？煽诳蓸奉A(yù)計(jì)百事可樂和其他品牌可樂不會(huì)袖手旁觀。百事可樂的價(jià)位略高于可口可樂，其它品牌可樂則略低于可口可樂。其他品牌可樂會(huì)從高、低價(jià)位兩個(gè)銷售取向破壞非常可樂的進(jìn)攻路線。根據(jù)你所學(xué)的戰(zhàn)略管理相關(guān)知識(shí)，請(qǐng)回答以下問題：1. 按照企業(yè)所處的競爭地位，可口可樂和娃哈哈公司在飲料市場分別是什么角色？ 2. 結(jié)合案例材料，你認(rèn)為可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競爭等報(bào)復(fù)手段迫使非?？蓸吠顺鲋袊袌鰡幔繛槭裁?？ 3. 2004年6月，第一批非?？蓸返顷懨绹就潦袌觯苯拥娇煽?/p>

5、可樂家門口挑戰(zhàn)。你認(rèn)為娃哈哈公司的反報(bào)復(fù)障礙是否繼續(xù)有效？為什么？ 4. 面對(duì)家門口的挑戰(zhàn)，可口可樂公司會(huì)使用價(jià)格戰(zhàn)或配送競爭等報(bào)復(fù)手段迫使非常可樂退出美國市場嗎？你對(duì)可口可樂公司有何建議？（1）可口可樂公司是市場領(lǐng)導(dǎo)者角色，娃哈哈是市場挑戰(zhàn)者角色。（2）不會(huì)。實(shí)踐中，可口可樂沒有報(bào)復(fù)行動(dòng)。原因：一方面娃哈哈公司構(gòu)筑了反報(bào)復(fù)障礙，另一方面可口可樂公司出于多種考慮，特別是君子博弈因素。可口可樂作為飲料市場領(lǐng)導(dǎo)者根本沒有下決心與娃哈哈為敵，而是允許市場挑戰(zhàn)者獲取適當(dāng)?shù)睦麧櫋Ｈ绻麍?bào)復(fù)，得不償失。實(shí)踐中，可口可樂面對(duì)類似的挑戰(zhàn)包括以前的百事可樂的挑戰(zhàn)都是采取寬容態(tài)度。（3）障礙1和2失效。障礙1失效是

6、因?yàn)榉浅？蓸吩诿绹N售，可口可樂有理由反對(duì)美國消費(fèi)者去熱愛“中國的可樂”。障礙2失效是因?yàn)榉浅？蓸吩诿绹袌龊涂煽诳蓸分苯痈偁?。?）不會(huì)。建議：面對(duì)娃哈哈的挑戰(zhàn)，可口可樂應(yīng)該調(diào)整它在中國的發(fā)展思路，從一個(gè)碳酸飲料的領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)向一個(gè)“全方位飲料公司”，通過擴(kuò)大產(chǎn)品線來反制以娃哈哈為代表的同行的擴(kuò)張?？煽诳蓸妨硪粋€(gè)手段是聯(lián)合雀巢這樣的跨國公司共同在中國打造飲料航母。2.萊凱公司競爭戰(zhàn)略選擇萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，包括健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場：耐克，銳步和吉爾。第二等級(jí)的競爭者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有

7、這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992年，萊凱的銷售收入是1210萬美元，而耐克是34億美元，銳步是30億美元，吉爾是4.3億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場。然而，一部分細(xì)分市場卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長的原因之外，還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競爭戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件？ 答：該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競爭戰(zhàn)略。目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條件是：其他的競爭對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場容量足夠大。（觀點(diǎn)基本完整的給67分，結(jié)合實(shí)際再酌情給12分；回答采取差異化戰(zhàn)略的

8、也算基本正確）3.簡述企業(yè)核心能力的理解面對(duì)國內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會(huì)聽到這樣一個(gè)聲音，要把競爭的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)，轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，其核心技術(shù)都掌握在國外大型跨國公司手中，而且在技術(shù)投入方面，國內(nèi)也存在著極大差距，所以對(duì)于這些企業(yè)來說，不進(jìn)行技術(shù)投入，競爭力就不能提高，這是在等死；而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高，卻難以在產(chǎn)品和市場上超越競爭對(duì)手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢？同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國外企業(yè)手中，但是我國

9、仍有許多企業(yè)在競爭中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國內(nèi)獲得很高的市場份額，其產(chǎn)品也打入國際市場。根據(jù)上述資料簡述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解。答：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競爭優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。只要能為企業(yè)長久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。（觀點(diǎn)基本正確的給67分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說明再酌情給分）4.從英特爾公司的主要業(yè)務(wù)談你對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯

10、片業(yè)務(wù)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10，每一次美國企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。 根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。答：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競爭的市場環(huán)境，通過對(duì)企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特爾采取其他的選擇也可能生存，

11、因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。案例3 “老牌”企業(yè)的競爭海清啤酒成功的在中國西部一個(gè)擁有300萬人口的C市收購了一家啤酒廠，不僅在該市取得了95%以上市場占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場占有率也達(dá)到了60%以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。 C市100公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購后，立刻花近億的資金搞技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷。為一舉獲得C市的市場，金杯不惜代價(jià)從外企挖了3個(gè)營銷精英，高薪招聘20多名大學(xué)生，花

12、大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在4、5、6三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。 金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1月18號(hào)C市要下雪的懸念廣告，鋪還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚

13、至上行下效不撈白不撈。公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫房出現(xiàn)了無頭帳，查無所查，連去哪兒了都不知道。面對(duì)競爭，海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭得的市場份額，如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來；而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)入零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場領(lǐng)導(dǎo)地位呢？ 問題（1）運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。（2）如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略？（3）海清啤酒應(yīng)采用什么用的戰(zhàn)略？分析

14、： 1、運(yùn)用SWOT分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。 （1）優(yōu)勢(shì)S：產(chǎn)品市場占有率高（市內(nèi)：95%以上；全?。?0%以上）；有一定的生產(chǎn)加工能力； （2）劣勢(shì)W：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場沒有細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；（3）機(jī)會(huì)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥?；?）威脅T：來自金杯啤酒的競爭壓力。2、評(píng)價(jià)金杯啤酒的競爭戰(zhàn)略：（1）營銷是其在競爭中的主要弱點(diǎn)（案例中原話：“金杯啤酒公司最短的那塊板就是營銷”。答題時(shí)不用寫），加強(qiáng)營銷正是提高本身競爭能力的關(guān)鍵和核心之所在。（2）在競爭中急功近利，缺乏長遠(yuǎn)和全局考慮。（案例中原話：“該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售”。答題時(shí)不用寫）（3）不能針對(duì)啤酒銷售特

15、點(diǎn)（案例中原話：“省內(nèi)啤酒市場的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始了，作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。金杯啤酒，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食?！薄４痤}時(shí)不用寫）。（4）忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。（案例中原話：“，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。金杯啤酒，依靠直銷作為市場導(dǎo)入的鋪貨手段，由銷售隊(duì)伍去遍布C市的數(shù)以萬計(jì)的零售終端虎口奪食。，銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁”。答題時(shí)不用寫）。3、海清啤酒應(yīng)采用的戰(zhàn)略：（1）公司戰(zhàn)略層次上：宜采用市場滲透戰(zhàn)略。（2）競爭戰(zhàn)略層

16、次上：宜采用差異化戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略層次上：宜采用整體營銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場開發(fā)品牌，同時(shí)針對(duì)金杯啤酒加強(qiáng)促銷活動(dòng)。案例4 網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛成立的高科技小企業(yè)。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術(shù)，這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術(shù)，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個(gè)代理，然后不斷細(xì)化網(wǎng)代對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)。當(dāng)用戶在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行瀏覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時(shí)候，他可以攜帶他的“網(wǎng)代通行證”。當(dāng)遇到支持“過濾器”功能的站點(diǎn)的時(shí)候，他就可以獲得相關(guān)的介紹和建議。另一個(gè)重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會(huì)被自動(dòng)檢索分類，這樣，

17、趣味相投的人將會(huì)分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。 網(wǎng)代公司對(duì)這種技術(shù)將在全國風(fēng)靡很有信心，一些風(fēng)險(xiǎn)投資商也這么認(rèn)為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產(chǎn)品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個(gè)： 第一，是支持這種過濾器技術(shù)的站點(diǎn)并不是很多，這使得很多時(shí)候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用網(wǎng)代的過濾器，還不如使用搜索引擎。 第二，這種技術(shù)仍然不夠強(qiáng)大和細(xì)化，特別是不夠靈活。用戶對(duì)過濾器提出了更高的智能化要求。顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動(dòng)搖。這時(shí)，網(wǎng)代公司集中技術(shù)精英，對(duì)過濾器技術(shù)進(jìn)行了全面升級(jí)，使之強(qiáng)大和豐富了許多。在一場演

18、示會(huì)上，網(wǎng)代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希望雇用網(wǎng)代公司，利用它的過濾器技術(shù)，長期從事市場信息采集和分析工作，條件是網(wǎng)代不再對(duì)市場其他客戶使用這種過濾器技術(shù)。 公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認(rèn)為應(yīng)該接受那家大型跨國企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術(shù)正在迅速走向成熟，網(wǎng)代在演示會(huì)上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過模仿節(jié)約了成本，在爭取公眾市場上更有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。雖然現(xiàn)在網(wǎng)代的技術(shù)領(lǐng)先一步，但未來如何很難說。 另一部分投資者則堅(jiān)決反對(duì)將網(wǎng)代變成一個(gè)數(shù)據(jù)采集和分析商。他們堅(jiān)持說，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術(shù)上保持領(lǐng)先，更重要的是，網(wǎng)代在這個(gè)市場上已經(jīng)有了先聲

19、奪人的品牌聲譽(yù)，現(xiàn)在關(guān)鍵是迅速擴(kuò)大支持過濾器功能的站點(diǎn)。在一份權(quán)威調(diào)查中，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有90以上的網(wǎng)站愿意支持這種技術(shù)以得到更多的點(diǎn)擊率。他們認(rèn)為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點(diǎn)革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認(rèn)過濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多其他模仿者的競爭力在迅速接近。 你對(duì)網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？案例4 網(wǎng)代的發(fā)展戰(zhàn)略網(wǎng)代公司是一家依靠新技術(shù)起家的剛成立的高科技小企業(yè)（說明是新興產(chǎn)業(yè)）。它依靠的是一種叫做合作過濾器的技術(shù)（優(yōu)勢(shì)1：公司有核心技術(shù)），這種與國外“螢火蟲科技”相仿的技術(shù)，原理是通過“過濾器”功能，允許用戶建立一個(gè)代理，然后不斷細(xì)化網(wǎng)代對(duì)客戶的認(rèn)識(shí)。當(dāng)用戶在互聯(lián)網(wǎng)上進(jìn)行瀏

20、覽，尋找自己所需的資料，或者適合自己品味的信息的時(shí)候，他可以攜帶他的“網(wǎng)代通行證”。當(dāng)遇到支持“過濾器”功能的站點(diǎn)的時(shí)候，他就可以獲得相關(guān)的介紹和建議。另一個(gè)重要功能是，通過在過濾器上建立代理，用戶的興趣愛好會(huì)被自動(dòng)檢索分類，這樣，趣味相投的人將會(huì)分享他的愛好，組成志同道合的虛擬小社區(qū)。（優(yōu)勢(shì)2：產(chǎn)品定位） 網(wǎng)代公司對(duì)這種技術(shù)將在全國風(fēng)靡很有信心，一些風(fēng)險(xiǎn)投資商也這么認(rèn)為，因此注入了大批研究和開發(fā)基金。但是產(chǎn)品面世后，感興趣的人很多，但是試用者在使用一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)了很多不方便的地方，最主要的有兩個(gè)： 第一，是支持這種過濾器技術(shù)的站點(diǎn)并不是很多，這使得很多時(shí)候，用戶找不到適合自己的信息。他們說用

21、網(wǎng)代的過濾器，還不如使用搜索引擎。 第二，這種技術(shù)仍然不夠強(qiáng)大和細(xì)化，特別是不夠靈活。用戶對(duì)過濾器提出了更高的智能化要求。 （劣勢(shì)：產(chǎn)品不成熟）顯然市場反饋并不讓人鼓舞，投資者們開始動(dòng)搖。這時(shí)，網(wǎng)代公司集中技術(shù)精英，對(duì)過濾器技術(shù)進(jìn)行了全面升級(jí)，使之強(qiáng)大和豐富了許多。（優(yōu)勢(shì)3：產(chǎn)品趨于成熟）在一場演示會(huì)上，網(wǎng)代公司的演示說明吸引了一家大型跨國公司的目光，它的代表希望雇用網(wǎng)代公司，利用它的過濾器技術(shù)，長期從事市場信息采集和分析工作，條件是網(wǎng)代不再對(duì)市場其他客戶使用這種過濾器技術(shù)。 公司的股東們?yōu)榫W(wǎng)代的前途展開了激烈的爭論。一些投資者認(rèn)為應(yīng)該接受那家大型跨國企業(yè)的優(yōu)厚條件，原因是這種技術(shù)正在迅速走向

22、成熟，網(wǎng)代在演示會(huì)上就發(fā)現(xiàn)了許多模仿者的身影，他們通過模仿節(jié)約了成本，在爭取公眾市場上更有價(jià)格優(yōu)勢(shì)（威脅1：模仿者）。雖然現(xiàn)在網(wǎng)代的技術(shù)領(lǐng)先一步，但未來如何很難說。 另一部分投資者則堅(jiān)決反對(duì)將網(wǎng)代變成一個(gè)數(shù)據(jù)采集和分析商。他們堅(jiān)持說，只要持續(xù)不斷地革新，就能在技術(shù)上保持領(lǐng)先，更重要的是，網(wǎng)代在這個(gè)市場上已經(jīng)有了先聲奪人的品牌聲譽(yù)（優(yōu)勢(shì)3：有品牌效應(yīng)），現(xiàn)在關(guān)鍵是迅速擴(kuò)大支持過濾器功能的站點(diǎn)。在一份權(quán)威調(diào)查中，他們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)有90以上的網(wǎng)站愿意支持這種技術(shù)以得到更多的點(diǎn)擊率（機(jī)會(huì)：有需求）。他們認(rèn)為，網(wǎng)代只要再花些錢為這些站點(diǎn)革新設(shè)備，就能讓公司迅速發(fā)展。但是他們也承認(rèn)過濾器技術(shù)已經(jīng)迅速普及，很多

23、其他模仿者的競爭力在迅速接近。 （威脅2：市場成熟快）你對(duì)網(wǎng)代未來的發(fā)展有什么看法呢？ 分析：網(wǎng)代公司從事的是新興產(chǎn)業(yè)，具有五個(gè)基本特性：不確定性、風(fēng)險(xiǎn)性、相對(duì)優(yōu)勢(shì)性、一致性、新企業(yè)的建立及分裂。對(duì)網(wǎng)代公司來說，產(chǎn)品具有一定的市場定位，市場有一定的需求，經(jīng)過升級(jí)，產(chǎn)品逐漸得到了認(rèn)可。1、如果接受條件，網(wǎng)代公司雖然獲得優(yōu)厚的條件，但這是一種典型的急功近利行為，不利于激發(fā)創(chuàng)新能力，對(duì)企業(yè)長期發(fā)展不利，如失去市場。2、如果不接受條件，將面臨市場的激烈競爭。不確定性使風(fēng)險(xiǎn)性加大，因此，未來的發(fā)展需要（1）過濾器是網(wǎng)代公司賴與生存的核心產(chǎn)品，繼續(xù)加大投入，使產(chǎn)品盡快完善和成熟；（2）加強(qiáng)對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)

24、。（3）加大宣傳力度，繼續(xù)保持品牌優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大支持過濾器功能的站點(diǎn)。（4）降低成本。網(wǎng)代公司還是有所作為的。（本案例可以用新興產(chǎn)業(yè)的知識(shí)或研究開發(fā)戰(zhàn)略的知識(shí)解決，這類題彈性較大，可用“五力”和SWOT分析工具進(jìn)行分析。）案例5 民營企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)型期的戰(zhàn)略與變革經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競爭實(shí)力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，（優(yōu)勢(shì)1：實(shí)力強(qiáng)）并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。 （市場增長率快，為金牛企業(yè)）制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個(gè)基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利

25、潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求，但該行業(yè)市場進(jìn)入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。 （多元化經(jīng)營，但發(fā)展不平衡）公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ)，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸；人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時(shí)內(nèi)難以突破。（劣勢(shì)：融資困難、人員問題）李先生意識(shí)到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對(duì)老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展

26、思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望在以下幾方面著手進(jìn)行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進(jìn)一步的發(fā)展。 1. 公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架 2. 公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建 3. 符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路請(qǐng)你對(duì)上面三個(gè)問題提出你的看法。分析：1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動(dòng)態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定；戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇；戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。2、民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管

27、理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉１憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。 因此，用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范：（1）營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。（2）人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。（3）加強(qiáng)人力資本的投入。（4）建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。中小型民營企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì)，如組織層次少、對(duì)市場反應(yīng)靈敏；機(jī)制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要

28、來源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理，依靠一整套先進(jìn)的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整，（1）平衡好與元老們利益關(guān)系，對(duì)元老們?cè)谝淮蝿?chuàng)業(yè)過程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。（2）做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過了他們。（3）以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠度。3、符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路（1）及時(shí)地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單的模式。（2）借助資本市場實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化可構(gòu)成相互監(jiān)

29、督又相互支持的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。（3）上市。增加融資手段。（4）實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，合理進(jìn)行資源分配，降低運(yùn)作成本，實(shí)現(xiàn)資金收益最大化。（運(yùn)用戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的知識(shí)進(jìn)行分析，彈性大）簡答題：(每小題8分，共24分)1、20世紀(jì)80年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了lo，每一次美國企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了lo。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有：設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)

30、芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。 2、簡述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對(duì)行業(yè)競爭形勢(shì)產(chǎn)生影響。3、從2002年5月1日開始，諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場。比如占有率已經(jīng)超過50的TDMA市場；亟待提高市場份額的CDMA市場；高端GSM手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場；廉價(jià)手機(jī)市場；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場等等。遍布世界各地的20家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)大手術(shù)對(duì)于員工超過5萬人的諾基亞來講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上，無論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如

31、此重大變革的迫切性。試根據(jù)該資料簡要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。六、論述題：(14分)試述多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題。七、案例分析(15分)俄亥俄州牛排包裝公司   在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的

32、人廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。   根據(jù)以上案例說明如何實(shí)現(xiàn)低成本。 ,Q.五、簡答題：(每小題8分，共24分)1答案要點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競爭的市場環(huán)境，通過對(duì)企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來的預(yù)測所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展所作的長遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。(6分)就戰(zhàn)略而言，發(fā)展比生存更重要，英特

33、爾采取其他的選擇也可能生存，因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長期的盈利模式和業(yè)務(wù)。(2分)2答案要點(diǎn)：轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭也相對(duì)緩和；替代產(chǎn)品的壓力越?。还?yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力削弱。3.答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素有比較敏銳的認(rèn)識(shí)，及早進(jìn)行變革。尤其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會(huì)付出較大的代價(jià)。(觀點(diǎn)基本正確的給67分，若能結(jié)合實(shí)際作一些說明再酌情給分)六、論述題：(14分)0Ezv試述多元化應(yīng)注意的問題WK5_q答題要點(diǎn)：6多

34、元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場和開拓新市場，或避免單一經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)，選擇進(jìn)o5:)入新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。(4分)O1客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。(3分)2堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。(3分)3新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。(3分)p39H'4建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系(1分)(只答要點(diǎn)，沒有作適當(dāng)展開論述的酌情扣分) <七、案例分析(15分)答案要點(diǎn)：1.要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。S2.該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。XYO3.該企業(yè)同時(shí)

35、開展內(nèi)部價(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。&rvL44.降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。原因（動(dòng)機(jī)、優(yōu)勢(shì)、優(yōu)點(diǎn)）：整合技術(shù)力量促進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新；避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)各種壁壘；避免過度競爭；實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)；開拓新的市場；降低成本；專業(yè)化；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；將注意力集中于優(yōu)勢(shì)環(huán)節(jié)；分散風(fēng)險(xiǎn)；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；協(xié)同效應(yīng)；多元化發(fā)展需要；消滅競爭對(duì)手；快速進(jìn)入新領(lǐng)域；外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境；經(jīng)營者價(jià)值觀與管理員風(fēng)格；分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；協(xié)同效應(yīng)；財(cái)力上的互補(bǔ)；一定規(guī)模可以盈利；較好的成長前景；供求壓力；提高自身的議價(jià)能力；提高進(jìn)入壁壘；提高差異化能力；開拓新的

36、技術(shù)；防止被排擠；規(guī)模經(jīng)濟(jì)；范圍經(jīng)濟(jì)；速度經(jīng)濟(jì)（企業(yè)快速反應(yīng)能力）；共生經(jīng)濟(jì)；（橫向一體化）規(guī)模經(jīng)濟(jì)性；減少競爭對(duì)手；生產(chǎn)能力擴(kuò)展容易；（集中化）規(guī)模與經(jīng)營效益；生產(chǎn)技術(shù)、市場知名度等優(yōu)于多樣化競爭對(duì)手；目標(biāo)明確，科學(xué)管理追求高效益；涉足領(lǐng)域小，對(duì)追加資源要求低，風(fēng)險(xiǎn)小；（穩(wěn)定戰(zhàn)略）管理層的價(jià)值觀；資源約束；以往的運(yùn)作模式的習(xí)慣；保持公司運(yùn)行的連續(xù)性；對(duì)管理技能的要求變低；（差異化）建立顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠度；顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠形成了進(jìn)入障礙；高邊際效益增強(qiáng)了對(duì)付供應(yīng)商討價(jià)的能力；降低購買商對(duì)價(jià)格的敏感度；替代品難以在性能上匹敵；成本（缺點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)）：一體化-退出壁壘成本；經(jīng)營的固定成本；

37、降低合作伙伴的靈活性；增大投資需求；弱化激勵(lì)；管理協(xié)調(diào)問題；交易費(fèi)用-資產(chǎn)專用性與交易費(fèi)用的關(guān)系-一體化或市場化的劃分；管理難度大；法規(guī)限定；喪失外部機(jī)遇；產(chǎn)生惰性；專注一點(diǎn)，分散風(fēng)險(xiǎn)大；（低成本）-新加入這模仿或改進(jìn)設(shè)備效率，技術(shù)進(jìn)步造成原有資源或經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)喪失，喪失對(duì)差異化的需求關(guān)注，通脹的環(huán)境；（差異化）-低成本企業(yè)的威脅；模仿威脅；顧客對(duì)差異性的敏感度下降；競爭者以更明顯的優(yōu)勢(shì)進(jìn)入；需求轉(zhuǎn)向大；小市場-大市場；出現(xiàn)更細(xì)分的市場；技術(shù)效應(yīng)：聚合效應(yīng)；學(xué)習(xí)效應(yīng)；集群效應(yīng)概念：戰(zhàn)略：泛指統(tǒng)領(lǐng)性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對(duì)策。戰(zhàn)略具有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性、競爭性、系統(tǒng)性、風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)

38、。 1) 戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（plan）：行動(dòng)前制訂，是有意識(shí)、有預(yù)計(jì)、有組織的，為企業(yè)提供發(fā)展方向和途徑 。2) 戰(zhàn)略是一種計(jì)謀（ploy）：行動(dòng)中威脅競爭對(duì)手的手段和工具 3) 戰(zhàn)略是一種模式（pattern）：是企業(yè)一系列的具體行動(dòng)和現(xiàn)實(shí)結(jié)果，無論企業(yè)是否事先制定戰(zhàn)略，只要有具體的經(jīng)營行為，就有事實(shí)上的戰(zhàn)略 4) 戰(zhàn)略是一種定位（position）：戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的中間力量，確定企業(yè)在環(huán)境中的位置 5) 戰(zhàn)略是一種觀念（perspective）：是企業(yè)決策者和成員對(duì)客觀世界認(rèn)識(shí)的產(chǎn)物，是戰(zhàn)略決策者對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境主觀判斷的產(chǎn)物 經(jīng)營范圍企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的領(lǐng)域，即產(chǎn)品和市場的范圍。 協(xié)同作

39、用企業(yè)從資源配置到經(jīng)營范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的結(jié)果。它包括投資協(xié)同、銷售協(xié)同、管理協(xié)同。作業(yè)協(xié)同。研發(fā)協(xié)同和采購協(xié)同六種類型。 企業(yè)戰(zhàn)略管理是在分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件基礎(chǔ)上，確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，并為其實(shí)現(xiàn)而采取一系列戰(zhàn)略決策、實(shí)施和控制活動(dòng)的動(dòng)態(tài)管理過程。 企業(yè)使命企業(yè)區(qū)別于其他組織而存在的原因或目的，它是對(duì)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、愿景和目的、經(jīng)營哲學(xué)與公眾形象等方面的綜合性描述，是戰(zhàn)略決策的總體方向和基礎(chǔ)前提企業(yè)愿景是一個(gè)企業(yè)的員工長期共同努力的方向，是一種對(duì)企業(yè)發(fā)展的共同愿望和未來成長方向的愿景展望，它在一定程度上會(huì)反映出企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。企業(yè)愿景具有長期性和變化性。 企業(yè)形象是

40、企業(yè)內(nèi)外對(duì)企業(yè)的整體感覺、印象和認(rèn)知，是企業(yè)狀況的綜合反映，它是人們通過企業(yè)的各種標(biāo)志而建立起來的對(duì)其他的總體印象，是企業(yè)精神文化的一種外在表現(xiàn)形式，是社會(huì)公眾與企業(yè)接觸過程中所感受到的總體印象企業(yè)外部環(huán)境對(duì)企業(yè)外部的政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境等的總稱，具有唯一性和變化性的特點(diǎn)轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本是潛在進(jìn)入者進(jìn)入障礙的主要影響因素之一。轉(zhuǎn)換成本是指購買者變換供應(yīng)者所支付的一次性成本。其表現(xiàn)形式有重新培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員；增加新設(shè)備；調(diào)整檢測工具等。轉(zhuǎn)換成本會(huì)造成購買者對(duì)變換供應(yīng)者進(jìn)行抵制，新進(jìn)入者要用大量時(shí)間和特殊服務(wù)來消除抵制退出障礙也稱退出壁壘，是指現(xiàn)有企業(yè)在市場前景不好、企業(yè)業(yè)

41、績不佳時(shí)意欲退出該產(chǎn)業(yè)（市場），但由于各種因素的阻撓，資源不能順利轉(zhuǎn)移出去。 進(jìn)入障礙也稱進(jìn)入壁壘，是影響市場結(jié)構(gòu)的重要因素，是指產(chǎn)業(yè)內(nèi)既存企業(yè)對(duì)于潛在進(jìn)入企業(yè)和剛剛進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)的新企業(yè)所具有的某種優(yōu)勢(shì)的程度。換言之，是指潛在進(jìn)入企業(yè)和新企業(yè)若與既存企業(yè)競爭可能遇到的種種不利因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)(economics of scale)又稱“規(guī)模利益”(scale merit)，指在一定科技水平下生產(chǎn)能力的擴(kuò)大，使長期平均成本下降的趨勢(shì)，即長期費(fèi)用曲線呈下降趨勢(shì)。范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)(Economies of scope)指由廠商的范圍而非規(guī)模帶來的經(jīng)濟(jì)，也即是當(dāng)同時(shí)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品的費(fèi)用低于分別生產(chǎn)每

42、種產(chǎn)品時(shí)，所存在的狀況就被稱為范圍經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略群體也稱戰(zhàn)略集團(tuán)，是指一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 企業(yè)能力企業(yè)對(duì)各項(xiàng)資源進(jìn)行有效組合以實(shí)現(xiàn)某種生產(chǎn)經(jīng)營目的和效益的才能或本領(lǐng)導(dǎo)。價(jià)值鏈：這些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，構(gòu)成了一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的動(dòng)態(tài)過程，即價(jià)值鏈。 核心能力也即核心競爭力，是指公司的主要能力，可以給企業(yè)帶來長期競爭優(yōu)勢(shì)和超額利潤；并且具有價(jià)值性、獨(dú)特性、延展性、難以模仿和不可替代性、長期性。 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過一系列針對(duì)成本的具體政策，在行業(yè)中贏得總成本領(lǐng)先。通過降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本、在保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的前提下，使自己的產(chǎn)品價(jià)格低于競爭對(duì)手，以爭取最大市場

43、份額的競爭戰(zhàn)略。企業(yè)可以在多方面努力：生產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)驗(yàn)積累、成本控制盒費(fèi)用節(jié)約等。 差異化戰(zhàn)略也稱別具一格戰(zhàn)略，將公司提供的產(chǎn)品或者服務(wù)標(biāo)新立異，形成一些在全行業(yè)范圍內(nèi)具有獨(dú)特性的東西。獨(dú)特性可以表現(xiàn)在多個(gè)方面：品牌形象、技術(shù)特點(diǎn)（快速產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)領(lǐng)先）、設(shè)計(jì)（工程設(shè)計(jì)、特殊性能、外觀特點(diǎn)）、客戶服務(wù)（細(xì)致、全面、及時(shí)）、經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)等。 集中化戰(zhàn)略也稱聚焦戰(zhàn)略，主攻某個(gè)特定的顧客群，某產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì)分區(qū)段或某一個(gè)地區(qū)市場，包括集中低成本戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略。 一體化戰(zhàn)略也即一體化增長戰(zhàn)略(integrative growth strategy)，是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢(shì)，

44、根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。是指企業(yè)利用社會(huì)化生產(chǎn)鏈中的直接關(guān)系來擴(kuò)大經(jīng)營范圍和經(jīng)營規(guī)模，在供、產(chǎn)、銷方面實(shí)行縱向或橫向擴(kuò)張的戰(zhàn)略。 縱向一體化也即垂直整合，是指在一個(gè)完整的生產(chǎn)鏈條中, 企業(yè)在原有核心業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上向前或向后發(fā)展, 向前發(fā)展的又稱前向一體化, 向后發(fā)展的稱為后向一體化。 橫向一體化即水平一體化。是指企業(yè)以兼并處于同一生產(chǎn)經(jīng)營階段的企業(yè)為其長期活動(dòng)方向，以促進(jìn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高程度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)和迅速發(fā)展的一種戰(zhàn)略。 多元化戰(zhàn)略又稱多種經(jīng)營戰(zhàn)略、多角化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)向新產(chǎn)品領(lǐng)域或新市場領(lǐng)域擴(kuò)張，同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種成長

45、發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)多元化指所進(jìn)入的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與公司現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)有一定聯(lián)系。表現(xiàn)在每項(xiàng)業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈活動(dòng)中有一項(xiàng)或多項(xiàng)活動(dòng)有共性非相關(guān)多元化指所進(jìn)入的新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域與公司現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)活動(dòng)之間沒有明顯的聯(lián)系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)針對(duì)環(huán)境和自身特點(diǎn)，為謀求競爭優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)長期生存發(fā)展目標(biāo)而對(duì)自身經(jīng)營方向、資源配置等方面進(jìn)行的總體性謀劃。 業(yè)務(wù)外包（企業(yè)把價(jià)值鏈上不具備競爭優(yōu)勢(shì)的某環(huán)節(jié)交給其他具有優(yōu)勢(shì)的專業(yè)公司去做的經(jīng)營方式）戰(zhàn)略聯(lián)盟(2個(gè)或2個(gè)以上的企業(yè)為實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)成本的共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過參股或契約的方式建立相對(duì)穩(wěn)定性的合作關(guān)系）范圍經(jīng)濟(jì)（2種或更多的經(jīng)營業(yè)務(wù)在一個(gè)公司的集中運(yùn)營下的總成本比作為多個(gè)獨(dú)立運(yùn)營所發(fā)生的成本更低的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象）多元化戰(zhàn)略（企業(yè)產(chǎn)品市場異質(zhì)性增加-企業(yè)生產(chǎn)提供2個(gè)或以上的產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)營行為）交易費(fèi)用（市場交易中尋求交易對(duì)象、談判簽約、建立合同等能使市場交易順利進(jìn)行所需支付的費(fèi)用）集中化戰(zhàn)略-事業(yè)部（經(jīng)營活動(dòng)集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分，通過為該群體的客戶提供更具競爭力的產(chǎn)品和服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略）關(guān)鍵：明確核心競爭力在什么方