對bsc的績效考核方法的分析

1、對BSC的績效考核方法的分析BSC的績效考核方法 BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查,在目前全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70% 企業(yè)已運(yùn)用了BSC, 可見其確實(shí)對企業(yè)績效考核方法管理和運(yùn)營有一定的作用 .它主要包括4 個(gè)考核維度，內(nèi)部運(yùn)營，客戶，學(xué)習(xí)和成長和財(cái)務(wù)。但我們反思,在我們國家 ,運(yùn)用 BSC 是否行得通 ,如何把它消化成本地化的考核手段和工具,是值得我們思考的問題 .2 、對 360 度綜合績效考核方法的分析360 度績效考核方法也叫多視角考核或多個(gè)考核者考核，考核者可是被考核者的上級，下屬，同級和外部考核者，如供應(yīng)商和客戶等?？梢哉f，這種績效考核方法的主體是很全面的，通過考核

2、， 形成定性和定量化的考核結(jié)果，積極地反饋至相關(guān)部門和被考核者，來達(dá)到改變行為，改善績效的目的。實(shí)行 360 度績效考核方法要注意以下事項(xiàng)1保證考核者的多角化，而且考核主體和考核過程公平。因?yàn)閷τ谙嗤毼坏谋豢己苏撸目己苏咭欢ㄊ墙y(tǒng)一確定的，不能出現(xiàn)同一崗位的不同員工讓不同的考核者來進(jìn)行考核。3 、績效考核方法績效考核的核心，是搜集到與每一個(gè)員工的工作狀態(tài)、工作行爲(wèi)、工作結(jié)果有關(guān)的資訊，并將其轉(zhuǎn)化爲(wèi)對員工工作的評價(jià)，據(jù)此爲(wèi)與員工管理或開發(fā)有關(guān)的活動(dòng)提供資訊支援。因此，績效考核方法， 也就成爲(wèi)績效考核的核心內(nèi)容所在。進(jìn)行績效考核方法有很多種， 這都是人們在多年的管理實(shí)踐中積累并經(jīng)過管理理論工作

3、者升華、 改進(jìn)的結(jié)果。 任何一種績效考核方法都具有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，有其特定的使用范圍。4 、 HU 績效考核方法的基本內(nèi)容與理論HU 績效考核方法以經(jīng)濟(jì)人有限理性和信息、不對稱性理論為前提 ,承認(rèn)委托人與代理人處于不對稱的公司信息狀態(tài)。 為了防止代理人利用自己的內(nèi)部人地位進(jìn)行信息控制而達(dá)到與委托人談判的有利地位 ,產(chǎn)生損害委托人利益的后果,這樣 ,通過設(shè)計(jì)一種激勵(lì)相容的剩余權(quán)分享機(jī)制 ,使代理人在這種制度安排中能夠發(fā)生自動(dòng)努力,達(dá)到委托人與代理人效用目標(biāo)均衡, 便是業(yè)績考核中需要解決的一個(gè)重要的機(jī)制設(shè)計(jì)問題。HU 績效考核法正是為解決此一難題而進(jìn)行的一種制度創(chuàng)新努力隨著企業(yè)規(guī)范管理意識(shí)和科學(xué)管理

4、水平的日益提高，管理者開始認(rèn)識(shí)到績效管理在改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、 培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊(duì)伍、 塑造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢等方面的重要意義。但現(xiàn)實(shí)卻是我國大多數(shù)企業(yè)績效管理的效果卻并不盡如人意，非但沒有起到激勵(lì)員工、提升績效的作用， 甚至引發(fā)了員工的不滿， 對公司業(yè)績產(chǎn)生負(fù)面影響。于是， 曾經(jīng)被寄予厚望的績效管理逐漸淪落為眾人眼中的 “雞肋 ”或是又一道不適合中國國情的“洋垃圾 ”。下面，筆者試圖通過一個(gè)案例對這些難點(diǎn)進(jìn)行深入分析， 希望能對廣大業(yè)界中人能夠有所助益。首先，我們來對案例涉及的企業(yè)背景做一簡單介紹。 該企業(yè)是一家中型企業(yè)， 下設(shè)人事部、財(cái)務(wù)部、投資部、工程部、銷售部、預(yù)算管理部等六大部門，目前員工

5、60 多人。該企業(yè)通常在年終對員工進(jìn)行民主測評， 測評結(jié)果和員工獎(jiǎng)金掛鉤。 由于測評工具比較簡單， 實(shí)際上并未起到區(qū)別優(yōu)劣的作用，年終獎(jiǎng)分配時(shí)只能由管理層在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行 "平衡 "，企業(yè)中的平均主義氣氛十分濃厚。該企業(yè)高層充分認(rèn)識(shí)到以往的管理模式已經(jīng)嚴(yán)重制約了企業(yè)的發(fā)展，遂決定配合公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，開始在企業(yè)中推行全新的管理模式，其中很關(guān)鍵的一項(xiàng)就是績效管理。然而，隨著新的管理模式在企業(yè)中的推廣， 該企業(yè)的高層和人力資源管理人士發(fā)現(xiàn)圍繞績效管理出現(xiàn)了以下棘手難題：一、難以設(shè)定規(guī)范的考核項(xiàng)目以該企業(yè)的部門績效管理而言，考核項(xiàng)目雖然包括考核目標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、 權(quán)重等重要內(nèi)容，但實(shí)際

6、應(yīng)用效果往往并不理想。就考核目標(biāo)而言，出現(xiàn)的問題主要表現(xiàn)在考核目標(biāo)內(nèi)容單一、 只是和該部門的眼前工作任務(wù)有關(guān)，忽視了確定部門目標(biāo)的其他重要來源，沒有進(jìn)行全方位地有效溝通，企業(yè)目標(biāo)體系缺乏整體性。在確定考核衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，無法體現(xiàn)出SMATT 的原則。在確定各考核目標(biāo)的重要性時(shí)，未能通過內(nèi)部溝通來設(shè)定部門的各項(xiàng)目標(biāo)的權(quán)重，部門目標(biāo)的權(quán)重設(shè)定隨意性很強(qiáng)。二、績效考核環(huán)節(jié)差強(qiáng)人意績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)就是要通過考核區(qū)分優(yōu)劣，但是該企業(yè)實(shí)際操作的結(jié)果并非如此。在考核中， 有的部門出現(xiàn)幾乎所有員工考核結(jié)果為優(yōu)的情況。 而在對員工素質(zhì)進(jìn)行同事評價(jià)時(shí)也出現(xiàn) “互相拔高 ”、 “你好我也好 ”的情形，真正認(rèn)真對待考核

7、的員工反而評價(jià)結(jié)果較差。這樣的考核結(jié)果在部門之間、員工之間造成很大的心理不平衡，也降低了考核的信度和效度。三、績效管理體系很難發(fā)揮整體效果從該企業(yè)的績效管理體系運(yùn)行情況來看，出現(xiàn)了比較典型的 “四大脫節(jié) ”，即部門考核和員工考核脫節(jié)， 員工的考核并不是在部門考核基礎(chǔ)上進(jìn)行的， 部門績效的好壞未能對其所屬員工的考核產(chǎn)生直接影響；目標(biāo)考核和素質(zhì)評價(jià)脫節(jié)，對員工的考核偏重于結(jié)果性的目標(biāo)考核，忽視了對員工工作行為的全面客觀評價(jià)；季度或年度考核與日常考評脫節(jié)，在考核時(shí)沒有或者很少借助日常的工作計(jì)劃和匯報(bào)記錄，認(rèn)為增加了考核誤差；績效考核和績效反饋脫節(jié)，考核結(jié)果未能對員工未來工作行為和業(yè)績產(chǎn)生導(dǎo)向作用。其

8、實(shí)， 上述問題并非特例， 它是企業(yè)在推行績效管理的過程常常會(huì)出現(xiàn)的問題， 可謂是企業(yè)績效管理的通病， 但是由于這些問題往往和企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、 業(yè)務(wù)流程、 企業(yè)文化以及績效管理體系本身的科學(xué)性等息息相關(guān)， 解決起來的難度比較大。 許多企業(yè)績效管理的結(jié)果不盡如人意，原因也在于此。從筆者為各類企業(yè)服務(wù)的經(jīng)歷來看，這類問題其實(shí)并非絕癥，企業(yè)可以考慮依次從以下幾點(diǎn)入手：一、完善企業(yè)的績效管理體系和業(yè)界人士所熟悉的績效考核不同，績效管理是一個(gè)包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、 績效反饋以及績效改進(jìn)等環(huán)節(jié)的閉環(huán)系統(tǒng)。一個(gè)完善的績效管理體系必須以前述四個(gè)環(huán)節(jié)為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程，建立立體的績效管理體系。

9、所謂立體， 意味著績效管理體系既要和企業(yè)自上而下的目標(biāo)體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從企業(yè)選擇價(jià)值、到提供價(jià)值、 再到溝通價(jià)值的這樣一個(gè)獨(dú)特的業(yè)務(wù)流程，確保績效管理能夠?yàn)闃I(yè)務(wù)流程的改善服務(wù)； 同時(shí)還必須考慮到體系本身在過去的績效確認(rèn)、未來的績效提高之間的動(dòng)態(tài)結(jié)合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關(guān)鍵所在。企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進(jìn)行診斷，找出其中的欠缺之處，及時(shí)加以完善，這是解決前述績效管理難題根本所在。二、建立真正有效的目標(biāo)管理體系目標(biāo)管理體系是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)所在， 績效管理中產(chǎn)生的許多難題， 絕大多數(shù)源于目標(biāo)管理體系的不完善。 在這方面， 企業(yè)需要注意的關(guān)鍵是盡快建立起一個(gè)規(guī)范的目標(biāo)管理流程。這一流程通常要明確企業(yè)的不同管理層級如股東大會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等在提出目標(biāo)草案、質(zhì)詢目標(biāo)草案、 確認(rèn)目標(biāo)過程中的職責(zé)和相互關(guān)系。只有建立起規(guī)范的目標(biāo)管理流程， 才有望在企業(yè)內(nèi)部形成動(dòng)態(tài)而高效的目標(biāo)體系。目前企業(yè)在目標(biāo)管理中暴露出的最大問題就是對目標(biāo)草案的質(zhì)詢極不充分、 對目標(biāo)草案的確認(rèn)很不嚴(yán)肅， 這樣經(jīng)常出現(xiàn) “計(jì)劃經(jīng)不起變化 ”的現(xiàn)象，嚴(yán)重削弱甚至消解了目標(biāo)管理的力量。三、制訂有效的企業(yè)績效管理實(shí)施計(jì)劃績效管理體系的實(shí)施通常會(huì)對整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生影響， 因此必須有計(jì)劃地進(jìn)行。 當(dāng)前許多企業(yè)在這方面還沒有形成規(guī)范的操作流程，這使得企業(yè)很難有條不紊地而只