述職報告：17年企業(yè)領(lǐng)導述職報告范文

1、述職報告 ： 17 年企業(yè)領(lǐng)導述職報告范文* 廠為 1968 年籌建的一個大型 * 廠，有 * ，當前有 728 名正式職 工，七個多種經(jīng)營單位，多種經(jīng)營單位有正式職工 225 人。 * 市地處 山區(qū)， * 水庫是當前全國的人工湖，控制流域面積達 9.25 萬平方公 里。*廠位于*省*口市，的道教圣地武當山就座落在 * 市境內(nèi)。* 廠是三十多年的老廠，雖然積累了三十多年的運行管理經(jīng)驗，有一 套完備的生產(chǎn)管理制度，但因為是國營企業(yè)，加之地處山區(qū)，信息閉 塞，外部環(huán)境較差，所以多年來 * 廠的管理機構(gòu)形成企業(yè)辦社會的管 理模式，除了生產(chǎn)工作之外，象子女就業(yè)、幼兒入托、職工醫(yī)療、生 活福利、離退休職

2、工管理等，在工作之外，職工的生老病死全部依托 于企業(yè)，加之丹江口市經(jīng)濟比較落后，效益好的企業(yè)極少，地方政府 吃企業(yè)的行為極其嚴重，以工商、稅務(wù)、公安、檢查、法院等黨政系 統(tǒng)無休無止地在企業(yè)盤查，使企業(yè)在經(jīng)濟上和精力上形成很大的損失。對于企業(yè)內(nèi)部，因為機構(gòu)設(shè)置不合理，人員素質(zhì)達不到要求，管理流 程存有缺陷，發(fā)展的后勁不足，三項制度改革基本上未實行等問題， 使企業(yè)形成了一個惰性很大、積疴很深的局面。 1999年3 月我任廠長 后，面對這種局面，從抓管理入手，取得了一些較好的效果，使大家 看到了企業(yè)的希望，加快了企業(yè)的發(fā)展步伐，增強了企業(yè)的凝聚力。 很多做法是借鑒管理學和組織行為學的觀點，來加以律定

3、的，實踐證 明效果很好，現(xiàn)就一些做法和實效做簡要敘述。一、合理分工與放權(quán)的做法收到了實效企業(yè)的管理千頭萬緒，做為廠長，一個人的精力和水平是有限的，上 任伊始，便對全廠十三個科室、四個生產(chǎn)性分場、八個多種經(jīng)營單位 的管理實行了分工，我自己只管理辦公室、勞資財務(wù)科和經(jīng)營開發(fā)科 三個部門，其余部門和單位全部交由副職管理，一下子將自己從繁忙 的事務(wù)中解脫出來，形成了我自己工作很輕松，副職們工作很繁忙的 局面，我只提工作思路和要求，副職們負責落實、完善，黨群系統(tǒng)負 責監(jiān)督和把關(guān)。我將絕大部分精力和時間用在企業(yè)發(fā)展、文化氛圍的 重新建立以及協(xié)調(diào)與上級部門的關(guān)系上。觀點的轉(zhuǎn)變帶來了企業(yè)的深 刻變化，副職們權(quán)

4、力大了、工作積極性提升了。我自己又為他們創(chuàng)造 了很好的外部環(huán)境，使他們工作起來很有信心，覺得我很支持他們， 一下子把領(lǐng)導班子的信心增強了，提升了班子的凝聚力。另外，在一 些待遇方面，也打破了一些陳規(guī)，收到了良好的效果，比如在用車方 面，以前規(guī)定只有廠領(lǐng)導出門才能用的小車，我上任后規(guī)定科級干部 出門也能夠用小車，使一些科級干部們受寵若驚，他們發(fā)現(xiàn)自己的角 色重要了，相對應(yīng)地我也給了他們更多的責任，他們便愉快地接受了。 我覺得，有效地使用手中的權(quán)力，讓不同的人扮演他們應(yīng)該具有的角 色，尤其是提升領(lǐng)導班子成員和科級干部的地位感，使所有的成員感 受到廠長對他們的承認、尊重和接受，是一個對下屬必須做到的

5、。放 權(quán)的效果使我得到了班子成員和干部們的普遍承認和接受，個別想找 麻煩的人，在這種大環(huán)境的群體意識下，也只有偃旗息鼓了。 xx 年企 業(yè)領(lǐng)導述職報告范文二、使用非正式組織強化企業(yè)對人的控制力度* 廠是一個建廠三十多年的老廠，用句老話說就是 "已歷三代 "，廠內(nèi) 人際關(guān)系很復(fù)雜，親連親，親套親，關(guān)系糾纏不清，能夠說是一個緊 崩崩的、多層交錯的關(guān)系網(wǎng)。在這種情況下，非正式組織不知有多少， 有親戚關(guān)系、同學關(guān)系、老鄉(xiāng)關(guān)系、戰(zhàn)友關(guān)系等等，無法列舉，雖然 這種局面對管理的改革阻力很大，但也有一個好處，就是企業(yè)的職工 對這個企業(yè)的感受不但僅是一個工作所在，而是一個 "家&q

6、uot; 的概念，對 企業(yè)的依賴性很強，所以，企業(yè)對職工的牽制力也是多方面的。在幾 年的管理工作中，我也悟出了如何使用非正式組織達到企業(yè)的管理效 果的方法。首先對任何一項改革都要一刀切，行動要快，不能先放風， 凡事是對事不對人，一切從工作出發(fā)，看每個人的表現(xiàn)，如某個職工 對廠里的做法不理解，準備告狀鬧事，我一邊通知相關(guān)部門采取有效 的防范措施，一邊通過一個非正式組織向他打招呼，這事情干不得， 否則要吃虧的，你沒有水平脫離 * 廠，你的親戚、朋友們有很多在電 廠，這樣一來大家都跟你倒霉，在強大的非正式組織的壓力下，這個 人終于屈服了，避免了一場風波的發(fā)生。另外在干部管理問題上，我很少找某個干部直接談話，告訴他怎么辦， 那樣會給他的直接上級造成麻煩，我推行垂直領(lǐng)導，一個干部只有一 個上級，但在眾多的干部之中，為了達到有效控制的目的，我經(jīng)常找 人給某些干部談心，告訴他們工作中的偏差，讓他們知道應(yīng)該如何去 工作，所用的談話的人，都是一些非正式組織成員，甚至是普通工人。 這樣一方面使干部們不至于壓力太大 （ 跟廠長談話壓力太大，有時甚至 廠長說錯了都不敢反駁 ） ，另一方面覺得領(lǐng)導對他很信任，很器重，所 以工作起來干勁更足了，還能按領(lǐng)導的意圖去發(fā)揮。很多難解的問