中層管理者的目標(biāo)管理與授權(quán)

1、中層管理者的目標(biāo)管理與授權(quán)【課程背景】：作為中層管理應(yīng)該具備哪些心態(tài)？中層管理的應(yīng)該怎樣正確理解自己的角色？如 何正確制定嗎目標(biāo)跟計(jì)劃？等等。培訓(xùn)收益1、了解目標(biāo)管理可以幫我們解決哪些問題2、掌握設(shè)定好目標(biāo)的方法和步驟3、掌握目標(biāo)、計(jì)劃、工作追蹤的技巧和要點(diǎn)4、認(rèn)知“管理就是通過別人完成工作”的意義5、了解授權(quán)的3個(gè)要素6、掌握授權(quán)的5個(gè)基本原則，并能運(yùn)用到授權(quán)中去課程大綱一、什么是目標(biāo)管理目標(biāo)管理的六個(gè)特征共同參與制定以下屬為主導(dǎo)充分的目標(biāo)對(duì)話上司與下屬的角色平等確認(rèn)雙方認(rèn)同與高層一致可衡量關(guān)注結(jié)果及時(shí)的反饋與輔導(dǎo)以事先設(shè)定的目標(biāo)評(píng)估績(jī)效目標(biāo)管理的好處（7個(gè)）抓住重點(diǎn)關(guān)注結(jié)果考核的依據(jù)明確激

2、發(fā)下屬的承諾和工作主動(dòng)性統(tǒng)一目標(biāo)，“勁往一處使”在各自的層面上工作下屬的能力提升和職業(yè)發(fā)展快案例分析目標(biāo)管理中層經(jīng)理的懷疑懷疑一：目標(biāo)管理使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn)懷疑二：討價(jià)還價(jià)，沒完沒了懷疑三：費(fèi)時(shí)間懷疑四：好好的，改什么呀懷疑五：目標(biāo)管理對(duì)于人員的素質(zhì)要求太高目標(biāo)管理一中層經(jīng)理的苦惱苦惱一：得不到一個(gè)好的目標(biāo)，目標(biāo)模糊，完成起來有困難 苦惱二：部門目標(biāo)得不到下屬們的共識(shí)苦惱三：下屬無目標(biāo)，都在等著分派工作，不主動(dòng)苦惱四：要隨時(shí)查看工作的進(jìn)展情況，很累苦惱五：工作業(yè)績(jī)無法準(zhǔn)確評(píng)估苦惱六：目標(biāo)變來變?nèi)タ鄲榔撸罕薮蚩炫０咐治?、如何得到一個(gè)好目標(biāo)起點(diǎn)的錯(cuò)誤：沒有一個(gè)好目標(biāo)原因目的和目標(biāo)的混淆定量目標(biāo)和

3、定性目標(biāo)的問題多重目標(biāo)的問題目標(biāo)的沖突問題不了解好目標(biāo)的特征案例分析SM ART原則明確具體的(specific)可衡量的(measurable)可接受的(acceptable)現(xiàn)實(shí)可行的(realistic) 有時(shí)間限制的(timetable)好目標(biāo)的特征特征一：與高層目標(biāo)一致特征二：目標(biāo)應(yīng)符合SMART原則特征三：具有挑戰(zhàn)性特征四：書面化設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟第一步：正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá)第二步：制訂符合SMART原則的目標(biāo)第三步：檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第四步：列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法第五步：列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)第六步：列出為達(dá)成目標(biāo)所必需

4、的合作對(duì)象和外部資源第七步：確定目標(biāo)完成的日期三、與上司制定目標(biāo)制定目標(biāo)對(duì)上司的分析其一：執(zhí)行董事會(huì)的決議其二：信息不對(duì)稱其三：上司與中層經(jīng)理關(guān)心的角度不同其四：上司與中層管理者面對(duì)目標(biāo)挑戰(zhàn)的態(tài)度不同其五：思考問題的角度不同 其六：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制能力不同其七：管理的側(cè)重點(diǎn)不一致 其八：職責(zé)性問題制定目標(biāo)對(duì)中層經(jīng)理的分析對(duì)公司目標(biāo)不理解總是希望目標(biāo)低一些攀比的心理做熟不做生，懼怕新挑戰(zhàn)討價(jià)還價(jià)的心態(tài)案例分析目標(biāo)對(duì)話充分了解雙方的期望分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和條件，而不是討論目標(biāo)太高太低問題尋求解決的途徑和方法尋求共同點(diǎn)以肯定的態(tài)度去討論目標(biāo)尋求自身的改進(jìn)之道四、與下屬制定目標(biāo)中層經(jīng)理制定下屬目標(biāo)時(shí)常

5、見的錯(cuò)誤（8種）不對(duì)下屬分解部門目標(biāo)除了銷售目標(biāo)外，其他部門的經(jīng)理都抱著到時(shí)候再說的態(tài)度 下屬各司其職就行了，沒有必要為下屬制定什么目標(biāo)沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)部門經(jīng)理將制訂下屬目標(biāo)當(dāng)成是分配工作，不管下屬認(rèn)同不認(rèn)同認(rèn)為制定下屬工作目標(biāo)太費(fèi)事目標(biāo)與工作績(jī)效很難一致目標(biāo)管理太難了來自下屬的阻力有哪些阻力一：盡量壓低工作目標(biāo)，討價(jià)還價(jià)阻力二：相互攀比阻力三：習(xí)慣于接受命令和指示阻力四：對(duì)工作目標(biāo)無所謂阻力五：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)、部門目標(biāo)發(fā)生沖突解決下屬阻力的方法解釋目標(biāo)帶來的好處鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定自己的工作目標(biāo)循序漸進(jìn)目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一向下屬說明你所能夠提供的支持要點(diǎn)一：授權(quán)要點(diǎn)二：明確地

6、告訴下屬為達(dá)成目標(biāo)所必需的能力是什么以及下屬的差距是什么要點(diǎn)三：輔導(dǎo)建立下屬目標(biāo)的步驟步驟一：充分解釋和介紹組織目標(biāo)和部門目標(biāo)步驟二：下屬自我設(shè)定工作目標(biāo)步驟三：與下屬目標(biāo)對(duì)話步驟四：書面化案例分析五、從目標(biāo)到計(jì)劃計(jì)劃的好處（10種）成功完成預(yù)期工作目標(biāo)的可能性大大地提高制訂計(jì)劃會(huì)使工作目標(biāo)更為明確，使下屬更為了解目標(biāo)計(jì)劃使得工作目標(biāo)的設(shè)定更為符合實(shí)際情況計(jì)劃能夠使工作更為有序以及有系統(tǒng)好的計(jì)劃能夠減少不可預(yù)見到的阻礙或者危機(jī)出現(xiàn)的可能性能更為輕松地處理突發(fā)的事件和問題減少突發(fā)情況的發(fā)生，并使績(jī)效表現(xiàn)和結(jié)果更加可控制和預(yù)測(cè)工作更加有效率，因?yàn)槊恳粋€(gè)成員都能直接投入工作，不需要浪費(fèi)時(shí)間成員的工作

7、努力能夠比較好地與工作結(jié)果相匹配能夠更為客觀地評(píng)估結(jié)果制定計(jì)劃的基本要點(diǎn)目前的情況現(xiàn)在所處的位置前進(jìn)的方向做什么向哪里前進(jìn)行動(dòng)需要做什么才能達(dá)到人員責(zé)任誰來做開始日期計(jì)劃的階段性反饋，或突發(fā)事件發(fā)生時(shí)，緊急處理程序結(jié)束日期預(yù)算成本制定計(jì)劃常見的錯(cuò)誤一說到工作計(jì)劃就認(rèn)為是指長(zhǎng)期計(jì)劃沒有彈性沒有充分考慮實(shí)現(xiàn)計(jì)劃所需要的人員、資源和時(shí)間等條件，不符合實(shí)際沒有包括一套處理各種情況的要素制訂計(jì)劃時(shí)過于注重時(shí)間性的安排，而忽略其他的因素不注重計(jì)劃的可操作性沒有使參加行動(dòng)的人員了解什么事情是最重要的沒有明確對(duì)下屬的工作標(biāo)準(zhǔn)和期望對(duì)于涉及相關(guān)部門和同事的情況，在制訂計(jì)劃時(shí)沒有同未來的合作者進(jìn)行 溝通好計(jì)劃的九

8、個(gè)特征詳盡并且清晰，使目標(biāo)不存在疑問：要完成什么？有誰來完成？什么時(shí)間 完成？完整，以避免行動(dòng)之中造成脫節(jié)一定要符合實(shí)際，以現(xiàn)有的人員、資源、時(shí)間可以做得到的具有彈性，使這個(gè)計(jì)劃能夠配合新的情況或者能夠充分利用新出現(xiàn)的各種機(jī)會(huì)列出優(yōu)先順序，使行動(dòng)成員都能了解什么事情是最重要的界定行動(dòng)，使成員能明白哪些活動(dòng)是希望他/她做到的，哪些是一定要做 到的附有衡量該計(jì)劃成功的標(biāo)準(zhǔn)事先同合作者進(jìn)行充分的溝通定出日期以便定期檢查計(jì)劃的進(jìn)展情況六、工作追蹤工作追蹤的5個(gè)原則原則一：適時(shí)的原則二：重要的原則三：明確的原則四：講求實(shí)際的原則五：經(jīng)濟(jì)的案例分析如何進(jìn)行工作追蹤工作追蹤的方法追蹤的步驟之一'收集

9、信息方法一：個(gè)人工作報(bào)告方法二：部門、公司內(nèi)部的客觀數(shù)字資料方法三：會(huì)議追蹤方法四：協(xié)同工作 方法五：他人的反映（對(duì)人和對(duì)事）追蹤的步驟之二一一評(píng)估要點(diǎn)一：中層經(jīng)理不可能一次使用所有述及的方法來評(píng)估下屬要點(diǎn)二：按照工作重要性進(jìn)行評(píng)估要點(diǎn)三：避免只做機(jī)械式的業(yè)績(jī)和目標(biāo)的比較，應(yīng)當(dāng)發(fā)掘發(fā)生偏差的原 因追蹤的步驟之三反饋中層經(jīng)理根據(jù)工作追蹤方法，進(jìn)行下面的五項(xiàng)工作衡量工作進(jìn)度及結(jié)果評(píng)估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較對(duì)下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差，就要找出和分析原因采取必要的糾正措施，或者變更計(jì)劃中層經(jīng)理在工作追蹤中容易出現(xiàn)的問題問題一：進(jìn)行追蹤時(shí)，使用的資料有偏差問題二：不追蹤到

10、底問題三：中層經(jīng)理的態(tài)度或行為問題四：只對(duì)做得不好的下屬進(jìn)行跟蹤問題五：沒有制定計(jì)劃和采用有效的手段進(jìn)行工作追蹤案例分析工作追蹤過程中，中層經(jīng)理必須做到態(tài)度客觀公正，扮演下屬工作輔導(dǎo)員的角色對(duì)下屬所取得的階段性成績(jī)給予積極的肯定，對(duì)下屬遇到的問題、工作的 事物，應(yīng)協(xié)助下屬找出問題所在鼓勵(lì)下屬自己找出解決問題的措施，共同參與到工作追蹤的過程中糾正偏差可米取的方式：更好的訓(xùn)練更頻繁的討論，以找出解決問題的方法如果證實(shí)原因是所定立的目標(biāo)不實(shí)際，或找到完成該目標(biāo)更佳的工作方 法，那么，就應(yīng)修改目標(biāo)或工作計(jì)劃下屬對(duì)工作追蹤的抵制下屬對(duì)工作追蹤產(chǎn)生抗拒態(tài)度的原因原因一：不想暴露自己缺點(diǎn)的思想，或者不愿意同

11、他人合作尋求改進(jìn)方 法原因二：不清楚工作追蹤的目的原因三：下屬早在同中層經(jīng)理制定工作目標(biāo)時(shí)，對(duì)自己的工作目標(biāo)不認(rèn) 同原因四：下屬雖認(rèn)同自己的工作目標(biāo)，但不認(rèn)同評(píng)估成果的標(biāo)準(zhǔn)或者達(dá) 到目標(biāo)的方法原因五：下屬不相信自己的表現(xiàn)能受到公平、正確的評(píng)估原因六：下屬可能過分相信自己的能力原因七：不以為然 原因八：雖然在理論上，下屬們同意工作追蹤的必要性，然而，他們卻 認(rèn)為工作追蹤總是與壞消息連在一起中層經(jīng)理克服下屬的抵制的措施措施一：使下屬了解有效工作追蹤的必要措施二：在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃工作、追蹤績(jī)效表現(xiàn)，執(zhí)行改正措施時(shí)，讓 下屬親自參與措施三：工作追蹤過程中，遵循對(duì)事不對(duì)人的原則，保持客觀、冷靜的 態(tài)度措

12、施四：不要以權(quán)威的形式、以命令的方式進(jìn)行工作追蹤措施五：中層經(jīng)理要對(duì)下屬遇到的困難表現(xiàn)出理解，并針對(duì)不同情況，努力幫助下屬解決困難，對(duì)于較困難的與不可避免的問題要有彈性七、授權(quán)為什么不授權(quán)授權(quán)是什么授權(quán)不是什么不是參與不是棄權(quán)不是代理職務(wù)不是授責(zé)不是簡(jiǎn)單的分工不是助理或秘書的職務(wù)為什么不授權(quán)呢存在哪些障礙: 來自于高層的障礙來自于下屬的障礙來自于組織內(nèi)的障礙來自于中層經(jīng)理自身的障礙授權(quán)的9種好處：使你有更多的時(shí)間去進(jìn)行更重要的工作緩解工作中的壓力有時(shí)間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展培養(yǎng)下屬及團(tuán)隊(duì)的能力，進(jìn)而提高部門業(yè)績(jī)，更快達(dá)成部門目標(biāo)提高下屬士氣，增強(qiáng)信心，為團(tuán)隊(duì)合作注入活力使中級(jí)主管從繁忙的

13、事務(wù)性、例行性的工作中解放出來使部門各位下屬工作的職責(zé)分明、權(quán)限清晰充分調(diào)動(dòng)下屬和員工的工作主動(dòng)性和積極性有利于選拔和培養(yǎng)接班人，培養(yǎng)得力的助手中層經(jīng)理授權(quán)的特點(diǎn)更多地受到上級(jí)的控制和影響經(jīng)常受到財(cái)權(quán)、人事權(quán)的控制以及其他部門的控制和影響比上司的授權(quán)面臨的困難更多、所需技巧性更強(qiáng)中層經(jīng)理常要面對(duì)下屬的“反授權(quán)”中層經(jīng)理授權(quán)的日常性較強(qiáng)、事務(wù)性較強(qiáng)授權(quán)的三要素職責(zé)描述工作分派方式一：設(shè)定目標(biāo)和制定計(jì)劃方式二：下達(dá)命令或指示方式三：制訂工作規(guī)范權(quán)力分解三個(gè)方面的授權(quán)：人事權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)業(yè)務(wù)權(quán)授權(quán)的四種類型：必須授權(quán)的工作應(yīng)該授權(quán)的工作可以授權(quán)的工作不應(yīng)授權(quán)的工作授權(quán)的5個(gè)原則權(quán)現(xiàn)對(duì)等問題一：責(zé)大權(quán)小問題

14、二：責(zé)小權(quán)大問題三：關(guān)于“授權(quán)不授責(zé)”適度授權(quán)第一級(jí)：指揮式（任職人按照命令和指示工作） 第二級(jí)：批準(zhǔn)式（任職人在取得上司批準(zhǔn)后工作） 第三級(jí)：把關(guān)式（任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請(qǐng)示批準(zhǔn)）第四級(jí)：追蹤式（在過程中“先斬后奏”）第五級(jí)：委托式（關(guān)注結(jié)果）個(gè)性化授權(quán)循序漸進(jìn)建立“約定”關(guān)系型激勵(lì)技巧對(duì)他們的私生活表示興趣，讓他們感到尊重與他們談話時(shí)，要注意溝通技巧，使他們感到受尊重給他們安全感給他們機(jī)會(huì)充分地和他人分享感受；別讓他們感受到了拒絕，他們會(huì)因 此而不安把關(guān)系視為團(tuán)體的利益來建設(shè)，將受到他們的歡迎安排工作時(shí)，強(qiáng)調(diào)工作的重要性，指明不完成工作對(duì)他人的影響，他們 會(huì)因此為關(guān)系而努力和拼搏智力型激勵(lì)技巧

15、肯定他們的思考能力，對(duì)他們的分析表示興趣提醒他們完成他們的工作目標(biāo)，別過高追求完美別直接批評(píng)他們，而是給他們一個(gè)思路，讓他們覺得是自己發(fā)現(xiàn)了錯(cuò)誤不要用空襲的方法打擾他們，他們不喜歡驚奇 多表達(dá)誠(chéng)意比運(yùn)用溝通技巧更重要，他們有能夠立即分析出別人誠(chéng)意的 水平他們喜歡事實(shí)，你必須懂得的和他們一樣多別指望說服他們，除非他們的想法和你一樣贊美他們的一些發(fā)現(xiàn)，因?yàn)樗麄兿雭硐肴サ贸龅慕Y(jié)論可不希望別人潑冷 水工兵型激勵(lì)技巧支持他們的工作，因?yàn)樗麄冎?jǐn)慎小心，一定不會(huì)出大錯(cuò)給他們相當(dāng)?shù)膱?bào)酬，獎(jiǎng)勵(lì)他們的勤勉績(jī)效篇一、績(jī)效評(píng)估的難點(diǎn)績(jī)效評(píng)估，難在哪里來自公司方面的難點(diǎn)績(jī)效評(píng)估制度不健全已有的制度和規(guī)定在公司層面就執(zhí)行

16、不力績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)懲沒有嚴(yán)格掛鉤一一績(jī)效評(píng)估制度缺乏相應(yīng)的“接口”支 持績(jī)效評(píng)估方法和程序不合理一一不關(guān)心考核者（評(píng)估者）訓(xùn)練復(fù)雜的人際關(guān)系背景來自中層經(jīng)理方面的難點(diǎn)逃避心態(tài)一一關(guān)注于通過績(jī)效評(píng)估實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的“控制”和“管理”不關(guān)注“績(jī)效改進(jìn)”、“輔導(dǎo)”等對(duì)績(jī)效評(píng)估的認(rèn)同度不高一一觀念滯后一一對(duì)公司的考核制度和程序不甚了解，角色和作用錯(cuò)位，績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)十分嚴(yán)肅的組織行為方法和技術(shù)缺乏傳統(tǒng)考核與績(jī)效評(píng)估的區(qū)別績(jī)效期望的差異公司的績(jī)效期望對(duì)全體員的工作績(jī)效作出評(píng)估，了解員工績(jī)效狀況為人事決策（薪酬、升遷、解雇等）提供依據(jù)改善和提升員工個(gè)人的績(jī)效為整個(gè)組織的績(jī)效以及組織的發(fā)展提供依據(jù)闡述組織對(duì)全體員

17、工的績(jī)效期望了解員工在組織績(jī)效發(fā)展方面的想法和建議中層經(jīng)理的績(jī)效期望借此機(jī)會(huì)表達(dá)對(duì)下屬工作臺(tái)績(jī)效的評(píng)估 和工作的期望 了解下屬對(duì)自身的評(píng)價(jià)，以及對(duì)工作目標(biāo)的看法給下屬一個(gè)解釋和說明其工作成果和工作表現(xiàn)的機(jī)會(huì)了解下屬對(duì)自己、對(duì)公司的看法和建議與下屬共同探討績(jī)效改進(jìn)的方法和途徑向下屬提供有效的建議下屬的績(jī)效期望希望了解上司對(duì)自己的看法和對(duì)工作的評(píng)價(jià)希望獲得說明困難或解釋誤會(huì)的機(jī)會(huì)希望了解自己在公司的發(fā)展前景希望獲得上司的幫助加深了解自己的職責(zé)和工作目標(biāo)希望了解對(duì)自己評(píng)估的事實(shí)和依據(jù) 中層經(jīng)理在評(píng)估中的角色和作用 績(jī)效循環(huán)環(huán)節(jié)I:建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)環(huán)節(jié)II :觀察行為環(huán)節(jié)III :等第評(píng)定（評(píng)估）環(huán)節(jié)IV

18、 :績(jī)效面談環(huán)節(jié)V :績(jī)效輔導(dǎo)、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的特征績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是具體的、可衡量的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是作合乎組織目標(biāo)的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而制定的誰來制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)由公司統(tǒng)一制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)由各部門自行制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)案例分析：“天略績(jī)效考核模式”中層經(jīng)理如何為下屬制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要點(diǎn)一：需求分析要點(diǎn)二：事先溝通要點(diǎn)三：共同商定要點(diǎn)四：注意兩類績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的區(qū)別（工作目標(biāo)，規(guī)范性標(biāo)準(zhǔn)）三、績(jī)效觀察績(jī)效觀察的障礙障礙一：沒時(shí)間障礙二：方法不當(dāng)障礙三：沒有抓住關(guān)鍵事件障礙四：沒有將工作排序障礙五：沒有及時(shí)記錄如何進(jìn)行績(jī)效觀察步驟第一步：收集哪些信息第二步：從哪里收集信息第三步：記錄什么？績(jī)效觀察的方法關(guān)鍵事件法工作日志排序法四、如何進(jìn)行等第評(píng)定評(píng)估工等第評(píng)定績(jī)效評(píng)估表分析等第評(píng)定中常見的誤區(qū)誤區(qū)一：仁慈或嚴(yán)厲誤區(qū)二：集中趨勢(shì)的誤區(qū)誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)誤區(qū)四：近期效應(yīng)誤區(qū)五：自以為很公正誤區(qū)六：盲目的性格理論如何克服評(píng)定中的誤區(qū)事先的溝通評(píng)估與績(jī)效有關(guān)的方面公開、公平、公正五、績(jī)效面談面談準(zhǔn)備在面