娃哈哈多元化戰(zhàn)略研究

1、娃哈哈多元化戰(zhàn)略研究學(xué)生 王珂 杭州師范學(xué)院摘要：選擇多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，還是走集中化經(jīng)營，這是許多企業(yè)發(fā)展到一定階段后所面臨的困惑。核心競(jìng)爭(zhēng)力是一個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)久走下去的根本，但是怎么才能保證核心競(jìng)爭(zhēng)力不下降的情況下讓企業(yè)做大做好呢？娃哈哈集團(tuán)是一個(gè)多元化戰(zhàn)略成功的典例，通過自己的多元化方針和營銷策略的互補(bǔ)下走向了成功之路，本文將通過介紹多元化戰(zhàn)略以及娃哈哈集團(tuán)的戰(zhàn)略方針來進(jìn)行研究。關(guān)鍵詞：娃哈哈集團(tuán)；多元化戰(zhàn)略；品牌延伸；一、 緒論21世紀(jì)企業(yè)發(fā)展面臨著各種各樣的突如其來的激烈競(jìng)爭(zhēng)與考驗(yàn)，行業(yè)的興衰，全球化的發(fā)展，國家經(jīng)濟(jì)政策的變化，全球經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的影響。任何一家企業(yè)想在競(jìng)爭(zhēng)中逆流而上，做到長(zhǎng)久發(fā)展

2、，多元化戰(zhàn)略發(fā)展已經(jīng)成為企業(yè)補(bǔ)充能量，屹立不倒的一大重要途徑。多元化戰(zhàn)略又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。早由二十世紀(jì) 50年代美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家海格安索夫在首先提出，實(shí)行多元化經(jīng)營，可以充分利用企業(yè)的技術(shù)、市場(chǎng)等資源優(yōu)勢(shì)，合理進(jìn)行資源配置，提高資源的另效率，開拓企業(yè)新的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。企業(yè)將自己的資源分散到不同產(chǎn)品或行業(yè)經(jīng)營中，分散并逐漸降低單一業(yè)務(wù)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，減少風(fēng)險(xiǎn)損失。許多企業(yè)在多元化發(fā)展中擴(kuò)大的企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，提升了企業(yè)地位，使企業(yè)擁有更強(qiáng)的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力，但同時(shí)也有許多企業(yè)在運(yùn)用多元化戰(zhàn)略過程中不但沒有達(dá)到預(yù)期效果，還使企業(yè)陷

3、入困境。作為國內(nèi)多元化戰(zhàn)略的一個(gè)成功典例娃哈哈集團(tuán)，從開始的兒童營養(yǎng)液，擴(kuò)展到純潔水、童裝、保健品等。娃哈哈集團(tuán)的成功表現(xiàn)為：在進(jìn)行多元化擴(kuò)張時(shí)娃哈哈集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力不但沒有下降反而得到了增強(qiáng)，。運(yùn)用多元化戰(zhàn)略和營銷策略的互補(bǔ)達(dá)到了這一傲人的成績(jī)。二、 娃哈哈集團(tuán)介紹娃哈哈創(chuàng)建于1987年，前身是杭州市上城區(qū)的一個(gè)校辦企業(yè)經(jīng)銷部，從3個(gè)人、14萬元借款白手起家，在創(chuàng)始人宗慶后的領(lǐng)導(dǎo)下，現(xiàn)已發(fā)展成為一家集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的大型食品飲料企業(yè)集團(tuán)，為中國最大的飲料生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)量位居世界前列。在中國29個(gè)省市自治區(qū)建有70多個(gè)生產(chǎn)基地、170多家子公司，擁有員工3萬名、總資產(chǎn)402億元。公司產(chǎn)

4、品涉及含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品、嬰兒奶粉、童裝、白酒等11大類150多個(gè)品種，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產(chǎn)銷量一直位居全國第一。27年來，公司通過產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，一直保持健康快速發(fā)展勢(shì)頭，各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)連續(xù)16年位居中國飲料行業(yè)第一。2013年全球面臨后金融危機(jī)影響,公司克服各種不利因素的影響，仍保持平穩(wěn)健康發(fā)展，取得了較好的業(yè)績(jī)，全年集團(tuán)公司完成飲料產(chǎn)量1270萬噸，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入783億元，同比增長(zhǎng)23%，實(shí)現(xiàn)利稅139億元，上繳稅金62億元，同比增長(zhǎng)5%。今年1-9月，公司繼續(xù)保持良好發(fā)展勢(shì)頭，實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入 593

5、.94億元，利稅98.80億元，上繳稅金 46.61億元。公司位列2014中國企業(yè)500強(qiáng)第165位、中國制造業(yè)500強(qiáng)第72位, 2014中國民營企業(yè)500強(qiáng)第18位，是目前中國規(guī)模最大、最有發(fā)展?jié)摿Φ娘嬃掀髽I(yè)。三、 多元化戰(zhàn)略的含義(一) 多元化戰(zhàn)略的定義多元化戰(zhàn)略也稱多樣化或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益和長(zhǎng)期穩(wěn)定經(jīng)營，通過開發(fā)有潛力的產(chǎn)品或同多吸收、合并其他行業(yè)的企業(yè)，同時(shí)經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展模式，分為同心角多元戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略和復(fù)合多元化戰(zhàn)略三種基本類型，其內(nèi)容包括：產(chǎn)品多元化、市場(chǎng)多元化、投資區(qū)域多元化和資本多元化。其中產(chǎn)品的多元化，是

6、指企業(yè)新生產(chǎn)的產(chǎn)品跨越了并不一定相關(guān)的多種行業(yè)，且生產(chǎn)多為系列化的產(chǎn)品；市場(chǎng)的多元化，是指企業(yè)的產(chǎn)品在多個(gè)市場(chǎng)，包括國內(nèi)市場(chǎng)和國際區(qū)域市場(chǎng)，甚至是全球市場(chǎng)；投資區(qū)域的多元化，是指企業(yè)的投資不僅集中在一個(gè)區(qū)域，而且分散在多個(gè)區(qū)域甚至世界各國；資本的多元化，是指企業(yè)資本來源及構(gòu)成的多種形式，包括有形資本和無形資本諸如證券、股票、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、商標(biāo)和企業(yè)聲譽(yù)等。一般意義上的多元化經(jīng)營，多是指產(chǎn)品生產(chǎn)的多元化。多元化與產(chǎn)品差異是不同的概念。所謂產(chǎn)品差異是指同一市場(chǎng)的細(xì)分化，但在本質(zhì)上是同一產(chǎn)品。而多元化經(jīng)營則是同一企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入了異質(zhì)市場(chǎng)，是增加新產(chǎn)品的種類和進(jìn)入新市場(chǎng)兩者同時(shí)發(fā)生的。所以多元化經(jīng)營是屬于

7、經(jīng)營戰(zhàn)略中的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略范疇，而產(chǎn)品差異屬于同一產(chǎn)品的細(xì)分化。同時(shí)，對(duì)企業(yè)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的界定，必須是企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品低于企業(yè)產(chǎn)品銷售總額的70%。(二) 多元化經(jīng)營的運(yùn)用多元化是柄“雙刃劍”，既可以為企業(yè)帶來巨額利潤(rùn)，也可能成為壓死企業(yè)的最后一根稻草。企業(yè)運(yùn)用這種戰(zhàn)略，成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)所處外部環(huán)境及所具備的內(nèi)部條件是否符合多元化經(jīng)營的要求，實(shí)施的時(shí)機(jī)是否行當(dāng)。兩者相符，就能成功，否則，就會(huì)失敗。因此，了解多元化戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)并選擇好多元化戰(zhàn)略實(shí)施的時(shí)機(jī)（包括實(shí)施多元化戰(zhàn)略的條件）以趨利避害就成了關(guān)鍵的關(guān)鍵。四、 娃哈哈多元化戰(zhàn)略的前景(一) PEST分析1. 政治因素（1）中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)對(duì)飲

8、料行業(yè)的積極支持。2005年以來，中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)在對(duì)飲料行業(yè)的不斷完善制訂相關(guān)政策、辦法，不斷的召開研討會(huì)，商討飲料行業(yè)的不足。積極與國內(nèi)外的飲料相關(guān)行業(yè)進(jìn)行交流與商討的會(huì)議。中國飲料工業(yè)協(xié)會(huì)是政府與企業(yè)的橋梁和紐帶，以促進(jìn)中國飲料工業(yè)發(fā)展為宗旨，為飲料行業(yè)服務(wù)為目的。（2）“十一五”期間中國發(fā)展進(jìn)入新階段，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式發(fā)生轉(zhuǎn)變，中國要從過依賴資金、自然資源和環(huán)境投入，以量的擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，轉(zhuǎn)向更多依靠提高勞動(dòng)者素質(zhì)和技術(shù)進(jìn)步，以提高效率獲取經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。（3）開放的行業(yè)。飲料行業(yè)隨著人們生活水平的不斷提高，他的發(fā)展不斷加快，市場(chǎng)化程度越來越高。國際品牌涌入迅猛、國內(nèi)品牌后起之秀更多、發(fā)展最快，投

9、資飲料行業(yè)基本不存在政策壁壘。2. 經(jīng)濟(jì)因素（1）巨大的消費(fèi)市場(chǎng)潛力。（2）消費(fèi)升級(jí)帶動(dòng)飲料行業(yè)增長(zhǎng)。中國人均收入水平的不斷增高，消費(fèi)水平與消費(fèi)觀念也不斷提高，健康的消費(fèi)方式成為時(shí)尚。近幾年，中國飲料行業(yè)產(chǎn)值增長(zhǎng)速度均超過GDP的增長(zhǎng)速度，中國飲料行業(yè)是改革開放以來發(fā)展起來的新興行業(yè)，是中國消費(fèi)品中的發(fā)展熱點(diǎn)和新增點(diǎn)。（3）加入WTO以后市場(chǎng)的國際化為其參與國際競(jìng)爭(zhēng)提供便利。中國加入世貿(mào)組織以后，整個(gè)市場(chǎng)更趨國際化，一些大型的跨國飲料企業(yè)也紛紛涌入中國這個(gè)潛力巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，使得本來弱小的國內(nèi)本土企業(yè)面臨殘酷的競(jìng)爭(zhēng)壓力，但同時(shí)也為其在新時(shí)期的快速成長(zhǎng)提供難能可貴的機(jī)遇。 3. 社會(huì)因素(1)文

10、化理念。順著人們消費(fèi)水平的提高，消費(fèi)理念和消費(fèi)文化意識(shí)的不斷加強(qiáng)，健康的飲食習(xí)慣成為家庭消費(fèi)的理念。飲料也成為日常生活中的必須品。消費(fèi)者尋求認(rèn)同并享受消費(fèi)時(shí)尚的速度更快。今天的消費(fèi)者的消費(fèi)已經(jīng)不再停留在產(chǎn)品簡(jiǎn)單的功能之上，他們更青睞其中的消費(fèi)文化，而且他們接受這種消費(fèi)文化的速度越來越快。(2)城鄉(xiāng)差別。從飲料消費(fèi)水平看，中國城鄉(xiāng)居民人均飲料消費(fèi)量還很低，飲料市場(chǎng)消費(fèi)潛力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有挖掘出來。隨著中國全面建設(shè)小康社會(huì)和城市化步伐的加快，隨著社會(huì)餐飲業(yè)的發(fā)展和城鄉(xiāng)居民的收入水平的逐年提高，飲料產(chǎn)品將成為越來越多的城鄉(xiāng)居民的生活必需品的一個(gè)重要組成部分，消費(fèi)群體將不斷發(fā)展壯大，人均飲料消費(fèi)量將繼續(xù)保持

11、上升勢(shì)頭，飲料產(chǎn)品社會(huì)需求總量仍將保持較快的增長(zhǎng)速度。4. 技術(shù)因素沒有一家公司或者產(chǎn)業(yè)可以將自己與新興技術(shù)分割開來。技術(shù)的發(fā)展可以創(chuàng)造全新的企業(yè)，也可以改變企業(yè)的邊界。技術(shù)的進(jìn)步導(dǎo)致了新的產(chǎn)品產(chǎn)生。哇哈哈引進(jìn)了世界一流的生產(chǎn)設(shè)備，建立強(qiáng)大的自我配套能力，因此也就具有較強(qiáng)的成本優(yōu)勢(shì)。(1)超凈化熱灌裝技術(shù)，解決了用PET瓶灌裝中性乳飲料的國際性難題，大大降低了中性乳飲料生產(chǎn)裝備的投入，為企業(yè)和國家節(jié)約了大量的外匯；(2)自主開發(fā)非結(jié)晶瓶口PET熱灌裝技術(shù)，節(jié)省了瓶口結(jié)晶機(jī)設(shè)備投資和瓶口結(jié)晶過程的能源消耗，還避免了瓶口結(jié)晶工序造成的瓶坯二次污染，顯著降低產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn);(3)自主研制以高速并聯(lián)機(jī)器

12、人為核心的包裝工作站/自動(dòng)化生產(chǎn)線技術(shù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)線高度自動(dòng)化，使企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率處于同行前列,標(biāo)志著我國機(jī)器人自動(dòng)化包裝生產(chǎn)線技術(shù)達(dá)到國際一流水平;(4)自主進(jìn)行產(chǎn)品包裝和包裝模具設(shè)計(jì)開發(fā)，包裝設(shè)計(jì)能力達(dá)到國際前列水平，解決了制瓶、制蓋模具國產(chǎn)化問題，填補(bǔ)了國內(nèi)空白，改變了中國飲料企業(yè)高精度、長(zhǎng)壽命的制瓶、制蓋模具長(zhǎng)期依靠進(jìn)口的歷史。(二) SWOT分析1. 優(yōu)勢(shì)文化優(yōu)勢(shì)：娃哈哈集團(tuán)起源于杭州，而綠茶之尊龍井茶的老家同樣在杭州，中華民族代代相傳的這些文化積淀，成就了娃哈哈非常茶飲料出世的先天優(yōu)勢(shì)。地理優(yōu)勢(shì)：杭州是浙江省的省會(huì)城市，風(fēng)景秀麗，交通便利，地處南部沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，有利于娃哈哈集團(tuán)

13、在成立初期打下穩(wěn)固的基礎(chǔ)。政策優(yōu)勢(shì)：娃哈哈集團(tuán)成立于20世紀(jì)80年代，依托黨的改革開放和西部大開發(fā)建設(shè)政策，南部沿海城市經(jīng)濟(jì)在政府的幫助下快速增長(zhǎng)，也為娃哈哈集團(tuán)的成長(zhǎng)提供了契機(jī)。設(shè)備優(yōu)勢(shì)：長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光是娃哈哈集團(tuán)成功的重要因素。在公司成立早期機(jī)械化生產(chǎn)在國內(nèi)還未流傳的時(shí)候，娃哈哈集團(tuán)就花巨資從國外引進(jìn)世界一流的自動(dòng)化生產(chǎn)線，用優(yōu)良的質(zhì)量占據(jù)了飲料市場(chǎng)大部分份額。人才優(yōu)勢(shì)：宗慶后有著卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能和經(jīng)營能力使娃哈哈集團(tuán)蒸蒸日上。娃哈哈集團(tuán)總部已有了一支占員工總數(shù)三分之一多的、由本科生、碩士生、博士生組成的知識(shí)員工隊(duì)伍，加上干部職工競(jìng)爭(zhēng)上崗、收入憑貢獻(xiàn)、憑能力等激勵(lì)機(jī)制，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部呈現(xiàn)出百花齊放

14、、人才輩出的局面。資源優(yōu)勢(shì)：娃哈哈集團(tuán)位于杭州，氣候適宜大部分水果生長(zhǎng)，還有大量的水資源，為飲料的生產(chǎn)和研發(fā)提供了充足的原料。資金優(yōu)勢(shì)：娃哈哈集團(tuán)采取中外合資、興辦股份制企業(yè)等辦法牞使投資規(guī)模不斷擴(kuò)大牞幾乎每年投資幾個(gè)億牞使企業(yè)保持了高速發(fā)展的勢(shì)頭。2. 劣勢(shì)娃哈哈未來的事業(yè)領(lǐng)域定位與未來的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)不清晰。 企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)期，可以憑感覺、抓機(jī)會(huì)、蒙著打，但當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模和量級(jí)以后，一定要有明確的事業(yè)領(lǐng)域定位，并尋找到未來的戰(zhàn)略增長(zhǎng)點(diǎn)。娃哈哈的營銷模式急需創(chuàng)新。 娃哈哈的“聯(lián)銷體”營銷模式在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)成為了娃哈哈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)重要組成部分，但是聯(lián)銷體模式走到今天也遇到了很多問題。

15、 高度集權(quán)模式下缺乏經(jīng)營管理隊(duì)伍建設(shè)和培養(yǎng)接班人。娃哈哈的成功在某種程度上來說就是宗慶后個(gè)人的成功，但老板個(gè)人的成功只是一時(shí)的成功，不能讓企業(yè)持續(xù)成功。娃哈哈的執(zhí)行性人才不缺，它缺的是具有市場(chǎng)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力的高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。宗慶后與他隔代執(zhí)行團(tuán)隊(duì)成員的境界、能力差異太大。沒有人能夠取代宗慶后的任何一項(xiàng)職能，所以這對(duì)一個(gè)企業(yè)來說問題還是很大的。高度集權(quán)的管理風(fēng)格和“家文化”使得人才缺乏活力。 娃哈哈人力資源機(jī)制和制度缺乏活力，制約著企業(yè)對(duì)人才的吐故納新?！凹椅幕?、“集權(quán)文化”提高了員工的凝聚力，同時(shí)也帶來了一系列問題。第一，人才流動(dòng)率低。第二，人工成本在總成本中的比重越來越大。第三，娃哈哈這種強(qiáng)勢(shì)

16、文化，使得人才的終身就業(yè)能力差。第四，“家文化”很容易是企業(yè)變成懶人和庸人的家。3. 機(jī)遇娃哈哈具有持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新與率先模仿的產(chǎn)品、技術(shù)戰(zhàn)略。娃哈哈從來不追求最新的，從來都是模仿、跟進(jìn)，并且在模仿的過程中超越對(duì)手。娃哈哈持續(xù)不斷地進(jìn)行技術(shù)改造，采用先進(jìn)的技術(shù)、設(shè)備、工藝。娃哈哈在引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)、設(shè)備、工藝的同時(shí)，也建立了自己配套的機(jī)械制造廠和模具生產(chǎn)系統(tǒng)，既保證了機(jī)械技術(shù)的先進(jìn)性也保證了品質(zhì)和質(zhì)量，提高了綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。娃哈哈總成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所帶來的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。一是它的“銷地產(chǎn)模式”，直接在全國各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)建立了70多家工廠，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售，減少了生產(chǎn)成本、物流成本和分銷成本；二是規(guī)模優(yōu)勢(shì)帶來

17、的低成本，娃哈哈低成本擴(kuò)張兼并了很多企業(yè)，經(jīng)過整體規(guī)模資源的整合、共享，形成了規(guī)模優(yōu)勢(shì)。娃哈哈的品牌戰(zhàn)略制勝與品牌經(jīng)營能力。單一品牌戰(zhàn)略不斷積累品牌資源，提升了品牌價(jià)值，增強(qiáng)了品牌的競(jìng)爭(zhēng)能力，強(qiáng)化了品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，能夠迅速讓品牌在消費(fèi)者心目中產(chǎn)生認(rèn)知。以人為本的“家文化”。 娃哈哈是所有員工的工作家園，是溫情和規(guī)矩并存的家。4. 威脅虎頭蛇尾的產(chǎn)品管理。娃哈哈沒有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品/品牌管理體系，沒有專業(yè)人士跟進(jìn)維護(hù)、提升產(chǎn)品/品牌的發(fā)展，產(chǎn)品的一切都由宗慶后一人決定。面臨八大類，近300個(gè)品項(xiàng)的產(chǎn)品的發(fā)展、維護(hù)管理，宗慶后一定也是力不從心?，F(xiàn)在，某些產(chǎn)品的危機(jī)已經(jīng)顯現(xiàn)?；靵y的產(chǎn)品組織。2001年

18、起，娃哈哈就定位于“全方位飲料公司”。圍繞此定位，娃哈哈果汁飲料、茶飲料、功能飲料、混合飲料的產(chǎn)品線擴(kuò)展方面做的很不錯(cuò)。但是，既然決定了“全方位飲料公司”的戰(zhàn)略定位，就應(yīng)該堅(jiān)定的執(zhí)行，可隨后推出的瓜子、方便面、維生素片等產(chǎn)品大類卻跟“全方位飲料”公司定位沒什么關(guān)聯(lián)。五、 娃哈哈實(shí)施多元化戰(zhàn)略成功的原因(一) 相關(guān)多元化企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略決策時(shí)，就必須選擇是進(jìn)入相關(guān)的還是不相關(guān)的多元化，一般的應(yīng)該盡可能的選擇相關(guān)多元化戰(zhàn)略。娃哈哈集團(tuán)走的就是一條相關(guān)多元化的道路。它的產(chǎn)品從最初的兒童營養(yǎng)擴(kuò)展到兒童果奶成人飲用水碳酸飲料等市場(chǎng)。這種相關(guān)多元化戰(zhàn)略有助于企業(yè)將組織在品牌和顧客中建立的信譽(yù)一起不

19、斷的轉(zhuǎn)移到新的產(chǎn)品上。娃哈哈的這種做法同當(dāng)年索尼公司進(jìn)行多元化擴(kuò)張是所選的策略基本一樣，都是從自己熟悉的市場(chǎng)出發(fā)尋找相關(guān)市場(chǎng)然后再進(jìn)入，而且都使用的是同一品牌，都采用的是品牌延伸策略。通過這種做法企業(yè)可以獲得以下優(yōu)勢(shì)：更低的成本；管理經(jīng)驗(yàn)共享；分享共同品牌的好處；加強(qiáng)企業(yè)資源和競(jìng)爭(zhēng)力的能力。(二) 品牌延伸戰(zhàn)略1. 從營養(yǎng)液到果奶 “娃哈哈”品牌誕生于1989年。宗慶后在當(dāng)時(shí)發(fā)展迅速的營養(yǎng)液市場(chǎng)上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)市場(chǎng)空白兒童市場(chǎng)，遂開發(fā)出“給小孩子開胃”為訴求的兒童營養(yǎng)液產(chǎn)品，并起名為“娃哈哈”，同時(shí)企業(yè)也更名為“杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的著名的兒歌以及娃哈哈品牌

20、天然的親和力，在強(qiáng)力的廣告宣傳下，娃哈哈兒童營養(yǎng)液的銷量急速增長(zhǎng)，1990年銷售額便突破億元，1991年更是增長(zhǎng)到四個(gè)億。娃哈哈在兩年之內(nèi)也成功成長(zhǎng)為一個(gè)有極大影響力的兒童營養(yǎng)液品牌。 1992年，娃哈哈進(jìn)行了初次品牌延伸。當(dāng)年娃哈哈集團(tuán)決定診斷兒童市場(chǎng)投放自己的第二個(gè)產(chǎn)品果奶。雖然當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上已存在不少同類產(chǎn)品，但憑借娃哈哈營養(yǎng)液的品牌影響力，再加上前兩年建立的銷售渠道和規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，娃哈哈果奶上市并沒遇到什么困難，一度占據(jù)市場(chǎng)的半壁江山。雖然，這次品牌延伸，由于目標(biāo)市場(chǎng)沒有變，但是它畢竟是娃哈哈進(jìn)行品牌延伸的第一步，是一個(gè)成功的開端。2. 突入純凈水 1995年，當(dāng)娃哈哈集團(tuán)決定對(duì)品牌進(jìn)行

21、第二次延伸。這次延伸的跨度比第一次的跨度要大多。娃哈哈這個(gè)兒童市場(chǎng)的品牌首次進(jìn)入到成人飲料市場(chǎng)。盡管當(dāng)時(shí)受到了很多的非議，但是后來的事實(shí)證明那次品牌延伸是成功的。3. 挑戰(zhàn)“兩樂” 1998年，娃哈哈制定的銷售目標(biāo)是1996年的十倍。市場(chǎng)日漸飽和競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈情況下的純凈水和正從成熟期邁向衰退期的兒童飲品都無法實(shí)現(xiàn)這一宏大目標(biāo)。這時(shí)候，娃哈哈在又義無返顧地殺入被“兩樂”把持的碳酸飲料市場(chǎng)，在市場(chǎng)上引起軒然大波。同時(shí)，娃哈哈也把品牌延伸到了這一領(lǐng)域，向市場(chǎng)強(qiáng)勢(shì)推出了“娃哈哈非?？蓸贰薄Ｗ?8年5月投產(chǎn),非?？蓸樊愜娡黄?2001年非常系列碳酸飲料產(chǎn)銷量達(dá)到59.5萬噸,約占全國碳酸飲料12%的份額

22、。至此娃哈哈的品牌已經(jīng)被成功的延伸了三次。4. 拓展童裝市場(chǎng) 為了拓展利潤(rùn)來源，娃哈哈在業(yè)務(wù)上又進(jìn)行了一次大膽地跳躍。2002年8月，娃哈哈決心進(jìn)軍童裝市場(chǎng)，并宣稱要在2002年年底在全國開2000家專賣店，完成跑馬圈地，為塑造一個(gè)兒童服裝品牌奠定基礎(chǔ)。5. 娃歐商場(chǎng)2011年12月，娃哈哈集團(tuán)有限公司聯(lián)合浙江、湖南兩省經(jīng)銷商共同成立娃哈哈商業(yè)股份有限公司，標(biāo)志著娃哈哈集團(tuán)正式進(jìn)軍零售業(yè)。本著哪里有機(jī)會(huì)就到哪里干，哪里需要什么我們就去干什么的策略，通過開展多方合作、嘗試多種商業(yè)模式、不斷創(chuàng)新突破現(xiàn)有市場(chǎng)格局、實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工、合作伙伴的共同發(fā)展，為娃哈哈集團(tuán)帶來新的活力與跨越式增長(zhǎng)，打造娃哈哈商

23、業(yè)零售王國。娃哈哈商業(yè)股份有限公司打造的商業(yè)項(xiàng)目“娃歐商場(chǎng)”于2012年11月29日正式開業(yè)，2014年3月旗下首個(gè)試水項(xiàng)目“娃哈哈未來城”也正式啟動(dòng)，其目標(biāo)是打造一個(gè)為家庭和兒童提供高品位、多功能的集購物、休閑、教育、文化、娛樂、保健、餐飲為一體的未來家庭生活空間，展示未來科技、滿足未來生活，為青少年的健康成長(zhǎng)提供全方位服務(wù)。6. 愛迪生奶粉愛迪生奶粉是由娃哈哈集團(tuán)委托荷蘭皇家乳品公司專項(xiàng)定牌研究開發(fā)并在荷蘭生產(chǎn)的高品質(zhì)嬰幼兒配方奶粉。每一罐愛迪生奶粉，從奶源生產(chǎn)灌裝包裝全過程，全部在荷蘭完成，100%原裝進(jìn)口！愛迪生奶粉采用科學(xué)均衡的營養(yǎng)配方，避免了寶寶營養(yǎng)過量或不足的問題，既不增加寶寶的

24、身體負(fù)擔(dān)，又保證了寶寶生長(zhǎng)發(fā)育必需的營養(yǎng)。獨(dú)特的倍舒、倍健、倍優(yōu)“三倍組合”配方，提供均衡全面的營養(yǎng)，更好地呵護(hù)寶寶幼嫩的腸胃，易吸收促進(jìn)寶寶腦部發(fā)育。7. 領(lǐng)醬國酒2013年11月5日，杭州娃哈哈有限集團(tuán)在北京召開新聞發(fā)布會(huì)，董事長(zhǎng)兼總經(jīng)理宗慶后正式宣布娃哈哈進(jìn)軍白酒行業(yè)，標(biāo)志著娃哈哈多元化發(fā)展又邁出新的步伐。發(fā)布會(huì)上，一款以貴州茅臺(tái)鎮(zhèn)為原產(chǎn)地的高品質(zhì)高性價(jià)比的醬香型白酒“領(lǐng)醬國酒”正式宣告上市。會(huì)上，貴州省遵義市委副書記、仁懷市委書記羅其方以及茅臺(tái)酒廠榮譽(yù)董事長(zhǎng)季克良攜三位國家級(jí)白酒專家前來助陣，季克良先生還欣然出任顧問，強(qiáng)大的嘉賓陣容全方位展示了娃哈哈進(jìn)軍白酒行業(yè)的信心。(三) 品牌維護(hù)

25、品牌維護(hù)是企業(yè)在經(jīng)營中必須重視的工作，尤其是走品牌延伸的企業(yè)更應(yīng)該重視。娃哈哈在面對(duì)企業(yè)因品牌延伸可能造成的品牌污染時(shí)，總是能夠積極的對(duì)品牌進(jìn)行維護(hù)，提高品牌的知名度和價(jià)值。例如，在娃哈哈進(jìn)軍成人飲料市場(chǎng)時(shí)，娃哈哈純凈水就淡化了原先的兒童概念，采用了“我的眼里只有你”、“愛你等于愛自己”等宣揚(yáng)年輕、活力、純凈的時(shí)尚感覺，尋找在成人特別是年輕人心中的品牌認(rèn)同，及時(shí)的對(duì)品牌進(jìn)行了維護(hù)。(四) 良好的銷售渠道1. 廠商之間實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度。娃哈哈在全國31個(gè)省市選擇了1000多家具有先進(jìn)理念、較強(qiáng)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、有較高忠誠度、能控制一方的經(jīng)銷商，組成了能夠覆蓋幾乎中國的每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，形

26、成了強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。聯(lián)體制及保證金制度不僅有效杜絕了壞帳、呆帳，使娃哈哈的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)更加合理、流動(dòng)性更強(qiáng)，而且大大激發(fā)了經(jīng)銷商的積極性，變一家企業(yè)在市場(chǎng)上單打獨(dú)斗，為上千家企業(yè)合力與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，大大提高了娃哈哈系列產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。 2. 構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)娃哈哈在聯(lián)銷體的基礎(chǔ)上通過建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)，逐步編織了以封閉式蜘蛛網(wǎng)態(tài)的營銷體系，不僅加強(qiáng)了娃哈哈產(chǎn)品的快速滲透力，同時(shí)也提高了經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)的控制力，從而達(dá)到布局合理、深度分銷、加強(qiáng)送貨能力、提高服務(wù)意識(shí)、順價(jià)銷售、控制了竄貨?，F(xiàn)在娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)可以保證新產(chǎn)品在出廠后一周內(nèi)迅速鋪進(jìn)全國各地60萬家零售店，同時(shí)與大江南北、沿海內(nèi)陸廣大

27、消費(fèi)者見面。 3. 與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌娃哈哈在聯(lián)銷體和特約二級(jí)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上實(shí)行了銷售區(qū)域責(zé)任制。明確了經(jīng)銷商的權(quán)利和義務(wù)。經(jīng)銷商變被動(dòng)為主動(dòng)，積極配合企業(yè)共同做品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，大大提高了對(duì)公司的忠誠度和對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)同感，而且自覺地加強(qiáng)了責(zé)任感，提高了經(jīng)營管理能力和市場(chǎng)開拓能力。因?yàn)橥薰恼呤顾麄円庾R(shí)到：市場(chǎng)是大家的，品牌是廠商共有的，利益是共同的。六、 娃哈哈實(shí)施多元化戰(zhàn)略潛在的風(fēng)險(xiǎn)(一) 戰(zhàn)略整合問題娃哈哈現(xiàn)已經(jīng)上市含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品、休閑食品、營養(yǎng)面、童裝合計(jì)十大類產(chǎn)品，但用副品牌的產(chǎn)品非常少，所以導(dǎo)致現(xiàn)在大部分消費(fèi)著對(duì)娃哈哈所謂"中國的、親切的、健康的"品牌價(jià)值呼聲認(rèn)知程度無幾。娃哈哈產(chǎn)品發(fā)展情況，“娃哈哈”品牌已經(jīng)到了功能性轉(zhuǎn)折的時(shí)候了，如果再不實(shí)施全體產(chǎn)品啟用副品牌（產(chǎn)品品牌）副品牌可以形象、體貼的體現(xiàn)產(chǎn)品的影響消費(fèi)者購買，“娃哈哈”品牌資產(chǎn)勢(shì)必將急劇下滑！勢(shì)必增加娃哈哈企業(yè)的整體運(yùn)營成本！(二) 品牌運(yùn)作偏見娃哈哈平安感冒藥、童裝、非?？蓸贰⒋髲N藝營養(yǎng)面的推出，雖是它多元化發(fā)展的趨勢(shì)，但是卻顯示娃哈哈在品牌運(yùn)作和市場(chǎng)推廣方面有著極其自負(fù)的偏見！特別是娃哈哈非常可樂中國人自己的可樂，在全球一體化時(shí)期這似乎是不能勾起中國廣大消費(fèi)者的消費(fèi)欲望的，兩樂的群體非常可樂無法撼動(dòng)其實(shí)就是一個(gè)品牌個(gè)性偏見的問題