海底撈案例設(shè)計(1)

1、不是每一家火鍋店都能成為海底撈財務(wù)管理0901班 李棟棟 張文敏 胡宇 陳楚茵 李心詩1、引言 在過去的幾年里，海底撈火鍋已經(jīng)成為我國餐飲業(yè)乃至各個行業(yè)的一個熱點話題，吸引了眾多學(xué)者、企業(yè)家以及媒體的關(guān)注。北京大學(xué)光華管理學(xué)院的兩位教授對海底撈進行了一年多的深入研究，甚至派人親身“臥底”當(dāng)服務(wù)員，總結(jié)出海底撈的管理經(jīng)驗。中國的企業(yè)，有很大一部分屬于勞動密集型的中小企業(yè)，員工的工時長、工作累、報酬低、勞資矛盾沖突、缺乏人文關(guān)懷，經(jīng)常為人詬病。但是海底撈卻告訴我們，即使是在火鍋這樣技術(shù)含量不高的行業(yè)，一樣可以創(chuàng)造出令人羨慕的高昂士氣、充滿激情的員工團隊和出色的業(yè)績。2、海底撈宏觀介紹 四川海底撈餐

2、飲股份有限公司成立于1994年，是一家以經(jīng)營川味火鍋為主，融匯各地火鍋特色于一體的大型跨省直營餐飲民營企業(yè)。公司在張勇董事長確立的服務(wù)差異化戰(zhàn)略指導(dǎo)下，始終秉承“服務(wù)至上、顧客至上”的理念，以創(chuàng)新為核心，改變傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、單一化的服務(wù)，提倡個性化的特色服務(wù)，將用心服務(wù)做為基本經(jīng)營理念，致力于為顧客提供“貼心、溫心、舒心”的服務(wù)；在管理上，倡導(dǎo)雙手改變命運的價值觀，為員工創(chuàng)建公平公正的工作環(huán)境，實施人性化和親情化的管理模式，提升員工價值。十六年來，公司已發(fā)展成為在北京、上海、天津、西安、鄭州、南京、沈陽等全國多個城市擁有五十多家直營店，四個大型現(xiàn)代化物流配送基地和一個原料生產(chǎn)基地，2009年營業(yè)

3、額近10億元，擁有員工一萬多人。四個大型物流配送基地分別設(shè)立在北京、上海、西安、鄭州，以“采購規(guī)?；a(chǎn)機械化，倉儲標(biāo)準(zhǔn)化，配送現(xiàn)代化”為宗旨，形成了集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應(yīng)體系。位于成都的生產(chǎn)基地，其產(chǎn)品已通過HACCP認證、QS認證和ISO國際質(zhì)量管理體系認證。公司曾先后在四川、陜西、河南等省榮獲“先進企業(yè)”、“消費者滿意單位”、“名優(yōu)火鍋”等十幾項稱號和榮譽，創(chuàng)新的特色服務(wù)贏得了“五星級”火鍋店的美名。2010年2月，獲大眾點評網(wǎng)2010年度“最受歡迎10佳火鍋店。 3、 海底撈的服務(wù)差異化策略情境引入：三月的北京依然是寒風(fēng)凜冽，不大不小的雨已經(jīng)連續(xù)下了大半個月了，

4、讓人看不到一絲春天的訊息。而作為小肥?；疱伈惋嫻煞萦邢薰究偨?jīng)理的我此時正坐在寬敞的辦公室里，平靜的外表下卻心事重重。就在幾分鐘之前，公司的財務(wù)人員小胡把公司上個月的財務(wù)報表交給我批閱，利潤表上用紅字標(biāo)出的利潤讓人感覺是這么的刺眼，我不禁深深的嘆了一口氣，自言自語道：“公司已經(jīng)連續(xù)好幾個月出現(xiàn)虧損了，這樣一直下去可如何是好！”此時的我不禁回想起了親手創(chuàng)辦的“小肥?；疱仭钡陌l(fā)展歷程：白手起家，靠著第一家小肥?；疱伒攴e累下了創(chuàng)業(yè)的第一桶金，然后進入向外擴張的快車道，幾年之后就已經(jīng)在全國范圍內(nèi)擁有30多家加盟店了，生意好不紅火。但是最近幾個月以來，各個加盟店均反映隨著物價的上漲，成本大幅度增加，同時

5、客流量較之往前也大幅度減少，這樣一來每個月不僅沒有賺到錢反而還虧了不少。到底是什么原因?qū)е铝诉@種情況的發(fā)生呢？我不禁又陷入了深深的思索中。就在這時，辦公桌上的手機突然響了，我拿起手機一看，原來是好哥們郭子，便接了電話：“喂，李哥嗎？我是郭子，這兩天來北京出差，剛剛下飛機，餓得不行了，聽說咱北京的海底撈很出名啊，要不咱哥倆出來聚聚吧？”“哈哈，好啊，咱倆可有好長時間沒見了吧，今天我請客！”“那行！咱到時再聯(lián)系！”放下手機之后，我不禁又想：海底撈作為我的直接競爭對手這段時間以來可是風(fēng)光無限啊！它是何方神仙，竟有如此能耐？靠什么招數(shù)贏得“見多食廣”的首都火鍋愛好者的青睞？今天恰好可以借此機會好好探一

6、個究竟！隨后，我便驅(qū)車來到了王府井旁邊的一家海底撈，剛剛走出車門，海底撈的一個門童便微笑著迎了上來，很禮貌的說道：“先生您好，歡迎光臨我們海底撈，現(xiàn)在就餐的客人很多，空的桌位已經(jīng)沒有了，我先帶您到我們專門設(shè)置的等候區(qū)稍等片刻?！闭f著他便將我?guī)У搅撕虿蛥^(qū)，看到眼前的景象我不禁大吃了一驚，等候區(qū)里已經(jīng)聚集了很多客人了，但是他們卻沒有表現(xiàn)出絲毫的焦躁情緒，這時門童解釋道：“先生，我們這里會有專門的服務(wù)人員來為等候的客人提供擦皮鞋、修指甲的服務(wù)，而且還提供水果拼盤和飲料，能夠上網(wǎng)、下象棋、打撲克，這些服務(wù)全部都是免費的。為的就是讓您的等候時間變得輕松起來?！边@時旁邊的幾位客人對我說：“看來你是第一次來

7、吃海底撈吧，我們可是這里的忠實食客了！”“這里跟別的餐廳不一樣：吃火鍋眼鏡容易有霧氣，他們給你絨布；頭發(fā)長的女生，就給你猴筋套，還是粉色的；手機放在桌上，吃火鍋容易臟，還給你專門包手機的塑料套?！薄拔业诙稳シ?wù)員就能叫出我的名字，第三次去就知道我喜歡吃什么。服務(wù)員看出我感冒了，竟然悄悄跑去給我買藥。感覺像在家里一樣?！甭犞車娜藗儗５讚频脑u價，我不禁地聯(lián)想到了我自己的火鍋店。相比之下，海底撈的火鍋的口味或許沒有什么獨特的地方，但是它卻創(chuàng)造了一種差異化的服務(wù)。在我的火鍋店里沒有設(shè)置專門的候餐區(qū)，也就更沒有提供擦皮鞋、修剪指甲、免費上網(wǎng)等其他的附加服務(wù)。我想或許就是這種讓顧客有家的感覺的差異

8、化服務(wù)讓海底撈在北京城站住了腳，取得了成功。想到這里，我不禁感嘆此次的海底撈之行沒有白來??！思考題：什么是服務(wù)差異化？海底撈是怎樣實施服務(wù)差異化策略的？具體分析：(1)什么是服務(wù)差異化：服務(wù)差異化是服務(wù)企業(yè)面對較強的競爭對手而在服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)渠道和服務(wù)形象等方面采取有別于競爭對手而又突出自己特征，以戰(zhàn)勝競爭對手，在服務(wù)市場立住腳跟的一種做法。目的是要通過服務(wù)差異化突出自己的優(yōu)勢，與競爭對手相區(qū)別。 (2)服務(wù)差異化的思路：A 調(diào)查、了解和分清服務(wù)市場上現(xiàn)有的服務(wù)種類、競爭對手的劣勢和自己的優(yōu)勢，有針對性、創(chuàng)造性地開發(fā)服務(wù)項目，滿足目標(biāo)顧客的需要。B 采取有別于他人的傳遞手段，迅速而有效地把企業(yè)

9、的服務(wù)運送給服務(wù)接受者。C 注意運用象征物或特殊的符號、名稱或標(biāo)志來樹立企業(yè)的獨特形象。(3)服務(wù)差異化策略：A 無形產(chǎn)品有形化。如贈送附有酒店廣告的衛(wèi)浴用品給顧客。B 將標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品進行顧客化定制。如美容院提供個人設(shè)計師、果汁吧及放松的環(huán)境，以此區(qū)別于其它的理發(fā)店。C 減少視覺風(fēng)險。如針對顧客缺少汽車修理的知識，服務(wù)提供者可以專門安排時間解釋問題，無形中將會建立顧客的信賴關(guān)系，并讓顧客愿意額外付出。D 服務(wù)員工訓(xùn)練。由于服務(wù)主要是人員提供的，如果實施高質(zhì)量的員工訓(xùn)練計劃，則可以促進服務(wù)質(zhì)量提高，建立難以模仿的競爭優(yōu)勢。E 高水準(zhǔn)的質(zhì)量管理。服務(wù)產(chǎn)品是比較容易的模仿和復(fù)制的，相比之下，高水準(zhǔn)的質(zhì)量

10、管理能力不容易復(fù)制，因為，高質(zhì)量的質(zhì)量管理設(shè)計到員工訓(xùn)練、程序管理、技術(shù)開發(fā)等復(fù)雜內(nèi)容，所以不容易復(fù)制。 (4)海底撈是怎樣實現(xiàn)服務(wù)差異化策略的？ 海底撈不是一家快餐店，不是一家餐館，也不是一家火鍋店，這是一家賣服務(wù)的火鍋店。沒有讀過大學(xué)，沒有受過任何正式管理教育的海底撈創(chuàng)始人張勇，在根本不知道競爭差異化是何物時，竟在偏僻的四川簡陽創(chuàng)造出了自己的服務(wù)差異化戰(zhàn)略，而且把這個戰(zhàn)略成功灌輸給了所有一線員工。怎樣才能讓顧客體會到差異？就是要超出客人的期望，讓他們在海底撈享受在其他火鍋店享受不到的服務(wù)。要做到這一點不能僅靠標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，更要根據(jù)每個客人的喜好提供創(chuàng)造性的個性服務(wù)。從洗菜、點菜、傳菜、做火

11、鍋底料、幫客人煮菜、清潔到結(jié)賬，做過火鍋店每一個崗位的張勇深知，客人的需求五花八門，單是用流程和制度培訓(xùn)出來的服務(wù)員最多能達到及格的水平。制度和流程對保證產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的作用毋庸置疑，但同時也壓抑了人性，因為他們忽視了員工最有價值的部位大腦。讓員工嚴(yán)格遵守制度和流程，等于只雇傭了他的雙手。這是最虧本的生意，因為人的雙手是最劣等的機器，論力氣和每個動作之間的偏差，根本比不過機械。人最值錢的是大腦，因為它有創(chuàng)造力。服務(wù)的目的是讓客人滿意，可是客人的要求不盡相同。有人要標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)料，有人喜歡自己配；有人需要兩份調(diào)料，有人連半份都用不了；有人喜歡自己涮，有人喜歡服務(wù)員給他涮。有人不喜歡免費的酸梅湯，能不

12、能讓他免費喝一碗本該收費的豆?jié){？碰到牙口不好的老人，能不能送碗雞蛋羹？讓客人滿意不可能完全靠標(biāo)準(zhǔn)化的流程和制度，只能靠一線服務(wù)員臨場根據(jù)自己的判斷完成。如果碰到流程和制度沒有規(guī)定的問題，就需要大腦去創(chuàng)造了。比如客人想吃冰激凌，服務(wù)員要不要到外邊給他買？大腦在什么情況下才能創(chuàng)造？心理學(xué)證明，當(dāng)人用心的時候，大腦的創(chuàng)造力最強。于是，讓海底撈的服務(wù)員都能像自己一樣用心服務(wù)就變成張勇的基本經(jīng)營理念。正是這樣，海底撈才很好的實施了服務(wù)差異化的策略，讓自己領(lǐng)先于競爭對手。4、 海底撈的員工激勵制度情境引入：年僅28歲袁華強是海底撈北京和上海區(qū)的總經(jīng)理。海底撈一共30多家店，在北京和上海就有16家，可見袁華

13、強在公司受重視的程度。袁華強是四川宜賓人，因為家里窮沒有錢上大學(xué)，19歲便離開家出去闖蕩。因為一個偶然的機會進入海底撈，從一個門童開始做起。在海底撈，像袁華強這樣的案例還有很多，例如區(qū)域經(jīng)理林憶今年只有21歲，掌管海底撈西單、牡丹園和大慧寺三個點；望京店長王燕只有22歲。這些大孩子一樣的年輕人，獨立管理著幾百名員工，每天接待上千名顧客，每年創(chuàng)造幾千萬的營業(yè)額。他們不曾讀過大學(xué)，但是他們的臉上卻有著名牌大學(xué)畢業(yè)生未必能有的自信。思考題：海底撈是怎樣實施其員工激勵制度的？ 如果你是海底撈工作的員工，馬斯洛的五層次你可以得到盡情的滿足。馬斯洛層次需求理論由低到高分為五個層次，生理需要，安全需要，社交

14、需要，尊重需要，自我實現(xiàn)。海底撈給職工提供良好的住宿條件和基本培訓(xùn)，不遭城市人的白眼，讓員工有一種安全感。它把員工當(dāng)成家里人來看待，讓員工有一種歸屬感，在海底撈不僅有小家，還有大家。海底撈的平等主義也滿足了員工尊重的需要，海底撈的員工大多來自農(nóng)村，文化水平較低，在社會上很難找到工作，甚至?xí)獾絼e人的鄙視與排斥，但是公司以平等的眼光看待每一個員工，以能力和人格來衡量每一位員工，在海底撈只要勤奮，門童也可以成為區(qū)域總經(jīng)理。員工根據(jù)實際情況有給客人免單的權(quán)利，也讓員工有一種成就感，如果在其他餐館的話，只有經(jīng)理才會有這種權(quán)利。同事之間沒有紛爭，有著良好的人際關(guān)系和工作氛圍，給人溫馨愉悅的感覺。公司信任

15、員工，授權(quán)給員工，體現(xiàn)了雙因素理論中激勵因素的運用，信用具有實用價值，是社會系統(tǒng)的潤滑劑，公司信任員工，給員工授權(quán)，激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性，員工與公司相互信任，這樣也減少了代理問題的產(chǎn)生。雖然在海底撈工作比其他一般的餐館都要累，但是大多數(shù)員工還是選擇留了下來。海底撈的招工程序也別具一格，提倡內(nèi)部推薦，公司認為絕大部分人在熟人圈子里的道德水平要比在陌生人群里高。除了信任，公司也采取股權(quán)激勵的政策，允許優(yōu)秀員工配股，2003年西安東五路店試點，一級以上員工享受純利率為3.5%的紅利；2005年明確為公司每年開辦的第三家店均作為員工獎勵計劃店。公司給員工的父母發(fā)工資，員工父母可以免費探親，并幫助

16、解決員工子女的教育問題，無形之中也提高了海底撈的口碑。 海底撈對員工的激勵還體現(xiàn)在其不拘一格的晉升制度上。海底撈的晉升制度讓員工看到了改變命運真切的希望，任何一個新來的員工都有三條晉升途徑可以選擇：（1）管理線新員工合格員工一級員工優(yōu)秀員工領(lǐng)班大堂經(jīng)理店經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理大區(qū)經(jīng)理；（2）技術(shù)線新員工合格員工一級員工先進員工標(biāo)兵員工勞模員工功勛員工；（3）后勤線新員工合格員工一級員工先進員工辦公室或者出納會計、采購、技術(shù)部、開發(fā)部等。在海底撈，學(xué)歷不再是必要條件，工齡也不再是必要條件。這種選拔人才的晉升政策不僅讓這些處在新社會底層的員工有了尊嚴(yán)，更是給這些沒上過大學(xué)的農(nóng)民工心里開了一扇亮堂堂的窗戶：只

17、要努力，我的人生就有希望。袁華強曾經(jīng)說過：“只要正直、勤奮、誠實，每個海底撈的員工都能夠復(fù)制我的經(jīng)歷?！焙５讚埔彩且患壹熬哂袆?chuàng)新能力的企業(yè)，他們每個月進行創(chuàng)意統(tǒng)計，并將好的創(chuàng)意推廣，例如包丹袋、皮圈等在各個分店投入使用，給予這些創(chuàng)新人才一定的獎勵，這也體現(xiàn)了強化理論的運用，在這種激勵下各種創(chuàng)新層出不窮，在北京上海等地還出現(xiàn)了視頻用餐。正是這種創(chuàng)新服務(wù)才使海底撈不斷去吸引顧客的眼球，越來越紅火。5、 海底撈波特五力分析潛在進入者：進入壁壘 規(guī)模經(jīng)濟：火鍋行業(yè)的大規(guī)模采購能降低成本，并且規(guī)模化能夠給海底撈帶來品牌效應(yīng)。但對于進入該行業(yè)的規(guī)模要求是很低的。 專利產(chǎn)品的差異性：火鍋店之間石材新鮮度美味

18、度大體相似，更多的差異體現(xiàn)在附加價值如服務(wù)質(zhì)量、價格等方面上。 分銷渠道：分銷渠道對于火鍋行業(yè)是較為重要的因素，更多的分店，更為便利的位置有利于吸引更多的消費者。海底撈每年的快速擴展，可以成為一優(yōu)勢。 絕對成本優(yōu)勢：行業(yè)同質(zhì)化，絕對成本優(yōu)勢不明顯。 學(xué)習(xí)曲線：火鍋行業(yè)的基本模式已經(jīng)固定，不同崗位對于工作人員的要求并不高，熟練度對于效率的提高影響不大，因此學(xué)習(xí)曲線并不明顯。 綜上，該行業(yè)的進入壁壘較低，潛在的進入者很容易進入。行業(yè)競爭因素 行業(yè)增長：火鍋行業(yè)好操作，經(jīng)濟拉動巨大需求，近幾年發(fā)展迅速。 固定成本附加值：火鍋行業(yè)較為低端，屬于資本和勞動力密集型行業(yè)，成本附加值低。 品牌差異：火鍋行業(yè)品牌較多，消費者對于品牌的認知度不高，因此總體上差異并不大。 轉(zhuǎn)換成本：火鍋行業(yè)的資產(chǎn)具有較好的流通性，可以便利的轉(zhuǎn)化提供餐飲行業(yè)的其他服務(wù)。 行業(yè)集中程度：行業(yè)集中程度低，各種火鍋品牌良莠不齊。 競爭對手多樣性：內(nèi)容差異不大。 退出壁壘：經(jīng)營相關(guān)資產(chǎn)的出售較為容易，行業(yè)的退出壁壘低。 綜上，該行業(yè)的內(nèi)部競爭較為激烈。供應(yīng)商的議價能力：1. 供應(yīng)商企業(yè)均沒有一個穩(wěn)定的市場領(lǐng)先地位，同質(zhì)化相當(dāng)嚴(yán)重，市場競爭激烈；以海底撈的經(jīng)營業(yè)績，原料的需求量會很大，很可能成為一些供應(yīng)方企業(yè)的重要客戶；2. 供應(yīng)方在產(chǎn)品上并沒有特別的優(yōu)勢，買家的轉(zhuǎn)換成本較低；3. 海底