SW公司采購成本管理研究

1、sw公司采購成木管理研究摘 要：釆購成本的高低決定著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞，降低釆購成本是捉高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益 的關(guān)鍵，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。對(duì)sw公司的采購成本現(xiàn)狀進(jìn)行了介紹，分析其目前采購成本的優(yōu)勢(shì)及 劣勢(shì)，并對(duì)所存在的問題提出相應(yīng)的解決方案。關(guān)鍵詞:sw公司，采購成本,分析,對(duì)策一、sw公司簡(jiǎn)介及采購現(xiàn)狀介紹1 企業(yè)簡(jiǎn)介。sw公司創(chuàng)始于1976年，1982年更改注冊(cè)成為一家冇限公司，地處山東省一沿海城市繁 華商業(yè)區(qū)，是專業(yè)從事弱電電子工程的獨(dú)立營(yíng)運(yùn)公司。其屮包括弱電系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、安裝、維護(hù)等。sw公司 憑借著多年來豐富的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和卓越的實(shí)力基本上可以承接任何大型的弱電項(xiàng)目，是一家獨(dú)立營(yíng)

2、運(yùn)公司， 口由度很廣，不受制于任何公司的品牌，提供現(xiàn)今最新科技產(chǎn)品。2采購現(xiàn)狀。為了降低采購成本，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。目前，公司對(duì)部分材料變間接供應(yīng)為直接供應(yīng)的方 式，不僅保障了物資供應(yīng)，述保證了物資的質(zhì)量，為sw公司生產(chǎn)的長(zhǎng)周期安全穩(wěn)定運(yùn)行創(chuàng)造了有利的條件。 在材料等物資實(shí)行直供的基礎(chǔ)上，sw述在易耗品上實(shí)行代儲(chǔ)代銷的形式組織物資供應(yīng)。逐步擴(kuò)大代儲(chǔ)代銷 物資的范圍，到2009年底，代儲(chǔ)代銷的供應(yīng)商已達(dá)130多家。實(shí)行代儲(chǔ)代銷方式后，使sw物資供應(yīng)的效 率有明顯捉高。實(shí)行物資供應(yīng)代儲(chǔ)代銷后，sw沒冇發(fā)生一起因質(zhì)量問題而退貨，或因備貨不定、交貨不及 時(shí)而影響生產(chǎn)的現(xiàn)彖。此外，公司積極落實(shí)采購目標(biāo)責(zé)任，

3、在工作中嚴(yán)格執(zhí)行材料入庫質(zhì)量合格率95%、 材料出庫質(zhì)量合格率100%的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。然而目前sw也存在一些冇待完善的地方，如在供應(yīng)商管理方而沒 有建立基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場(chǎng)分析方法，獲取潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄，對(duì)供應(yīng)商管理不夠完 善、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)不靈、沒冇建立價(jià)格評(píng)價(jià)體系和成本數(shù)據(jù)庫，對(duì)采購品種沒冇分類管理，采購組織機(jī)構(gòu) 和流程不夠規(guī)范等問題，從而帶來采購部容易陷入日常業(yè)務(wù)，分供方優(yōu)化的工作無法系統(tǒng)開展，管理資源 得不到優(yōu)化配置等影響。二、sw公司采購成本優(yōu)劣勢(shì)分析（一）sw公司采購成本之優(yōu)勢(shì)1 材料實(shí)現(xiàn)零庫存。sw公司過去為了保證生產(chǎn)的需要，物資采購和庫存的量比較大，占用的流動(dòng)資金 比

4、較多，采購成本增大。同時(shí)，企業(yè)在采購過程中承擔(dān)著很大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。為了降低采購成本，抵御市場(chǎng) 風(fēng)險(xiǎn)，公司首先對(duì)部分材料變間接供應(yīng)為直接供應(yīng)的方式，就是生產(chǎn)需耍多少材料，供應(yīng)廠商直接將需耍 的材料送到生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，定期結(jié)算，不占用流動(dòng)資金。為了確保包裝材料的穩(wěn)定供應(yīng)，另外，還組織供應(yīng)商 參與到sw的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，供應(yīng)廠商根據(jù)sw的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況安排物資供應(yīng)，并根據(jù)sw的生產(chǎn)及時(shí)調(diào)整物資 供應(yīng)的品種和數(shù)量。sw公司使用的材料等物資通過直供的方式，不僅保障了物資供應(yīng)，也保證了物資的質(zhì) 量，為sw公司生產(chǎn)的長(zhǎng)周期安全穩(wěn)定運(yùn)行創(chuàng)造了有利的條件。由于實(shí)行物資的直供方式，材料等物資已實(shí) 現(xiàn)了零庫存。2落實(shí)采購目標(biāo)責(zé)任

5、。sw公司通過數(shù)據(jù)、成本分析，制定了具有市場(chǎng)化、可操作性的降低成本措施。 嚴(yán)格按照采購原則進(jìn)行采購，對(duì)不同的供應(yīng)商，采取不同的價(jià)格政策。其次，進(jìn)行“比價(jià)選購”，在幾家 供應(yīng)商詢價(jià)、報(bào)價(jià)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行比價(jià)選購。在堅(jiān)持嚴(yán)格控制采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的同時(shí)，控制采購成本；實(shí)施 陸續(xù)購進(jìn)，隨時(shí)補(bǔ)充，控制炒作，防止供應(yīng)商的惡意抬價(jià)。（二）采購成本z劣勢(shì)1 對(duì)供應(yīng)商管理不夠完善。在供應(yīng)商管理方面，沒有建立基于事實(shí)和數(shù)據(jù)的供應(yīng)市場(chǎng)分析方法，獲取 潛在供應(yīng)商信息的渠道較為狹窄。同時(shí)也沒有一套成體系的方法對(duì)供應(yīng)商加以評(píng)估，供應(yīng)商資格認(rèn)證的評(píng) 審依據(jù)不充分，供應(yīng)商的認(rèn)定有時(shí)只憑領(lǐng)導(dǎo)意志決定，供應(yīng)商管理更多的是基于個(gè)人關(guān)系而

6、不是客觀的評(píng) 估程序。缺乏對(duì)主耍供應(yīng)商的管理能力，當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動(dòng)應(yīng)變。沒有與關(guān)鍵供應(yīng)商達(dá)成深 層次的合作關(guān)系，不注重長(zhǎng)期供應(yīng)商的關(guān)系管理。采購中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，缺乏從關(guān)注談判向建 立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。與大部分供應(yīng)商的溝通與合作尚停留 在交易層面，缺乏對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估體系，也沒有建立基于評(píng)估結(jié)果的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制（如供貨量的重新調(diào) 整）和淘汰機(jī)制。極少為供應(yīng)商提供增值機(jī)會(huì)來實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期合作。2零部件采購成本偏高。零部件采購跨越產(chǎn)品的開發(fā)、研制、批量生產(chǎn)、成熟退出等階段。但是，零 件眾多、供應(yīng)商、貨號(hào)變化、成本變化、供應(yīng)數(shù)量的因素，增加了零部件

7、采購成本管理的難度，致使零部件采購成本偏高。3.采購的商品非最低性價(jià)比。在采購過程屮，采購部門能夠?qū)Ω鱾€(gè)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行充分了解及掌握, 力爭(zhēng)采購到價(jià)格最低的商品，但是，在保證價(jià)格低的情況化，不能保證質(zhì)量，采購部門往往處于價(jià)格和質(zhì) 量的兩難z屮，往往采購到的商品不能夠達(dá)到最低性價(jià)比。三、sw公司采購對(duì)策方案（-）對(duì)供應(yīng)商的管理完善性1 .與供應(yīng)商建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。對(duì)公司來說，一旦確定了可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商，應(yīng)該與供應(yīng) 商z間建立直接的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這種戰(zhàn)略伙伴的建立，能給sw公司帶來長(zhǎng)期而有效的成本控制利益。如 某種原材料的用量多，公司就可與供應(yīng)商達(dá)成共識(shí)，明確權(quán)、責(zé)、利，耍求供應(yīng)商首先

8、保證原材料的質(zhì)量 和價(jià)格的穩(wěn)定性，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量，另外耍生產(chǎn)數(shù)量的穩(wěn)定性，做到能按合同規(guī)定的數(shù)量及時(shí)供貨，這 樣的機(jī)制建立后，供應(yīng)商嚴(yán)格按照?qǐng)?zhí)行。在個(gè)別情況廠 供應(yīng)商不能按時(shí)交貨時(shí)，供應(yīng)商能夠做到提而溝 通，充分i辦調(diào)，充分保證了公司生產(chǎn)的要求。2供應(yīng)商行為的績(jī)效管理。在與供應(yīng)商的合作過程中應(yīng)該對(duì)供應(yīng)商的行為實(shí)行績(jī)效管理，以評(píng)價(jià)供應(yīng) 商在合作過程中供應(yīng)行為的優(yōu)劣。在與sw公司合作過的供應(yīng)商中，有個(gè)別供應(yīng)商先后出現(xiàn)了質(zhì)量和供貨時(shí) 間未能滿足要求的情況，給公司的經(jīng)濟(jì)效益帶來了一定的影響，對(duì)于這樣的公司應(yīng)該提出警告，而對(duì)嚴(yán)格 履行合同的供應(yīng)商，應(yīng)該加強(qiáng)與其的合作。（二）建立電子采購平臺(tái)，降低零部件

9、采購成本開發(fā)和應(yīng)用電了采購系統(tǒng)，將采購成本電了化，提高了零部件采購的效率、準(zhǔn)確和連續(xù)性問題，既節(jié) 約了人力資源，又提升了工作效率，具有較高的實(shí)用性。（三）實(shí)行比質(zhì)比價(jià)管理采購部門在采購過程中，實(shí)行貨比三家，即采購商品時(shí)，必須對(duì)三家以上供貨商，在同等的條件廠 同樣的價(jià)格比質(zhì)量，同樣的質(zhì)量比價(jià)格。采購渠道應(yīng)該從質(zhì)量好、價(jià)格低、信譽(yù)高的生產(chǎn)廠家或供應(yīng)商直接進(jìn)貨。在具體操作中，采取走出去，請(qǐng)進(jìn)來的方法，對(duì)所冇供貨單位進(jìn)行認(rèn)真的調(diào)查了解，并建立供貨 商檔案，包括企業(yè)狀況、資質(zhì)證書、價(jià)格、售后服務(wù)等冇關(guān)資料，進(jìn)審查合格的供貨商，填寫“合格供貨 商登記表”，并簽訂供貨協(xié)議，確定為供貨商。參考文獻(xiàn)：1 陳建華。采購管理與方法m北京：中國(guó)金濟(jì)出版社，2006.2 李恒芳，廖小麗。how-to ik業(yè)人手冊(cè)k廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2006.3 戴文龍?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度大全k廣州：廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004： 10.唐慶海。工程項(xiàng)口采購管理中降低成本的幾點(diǎn)思考j吉林水利，2008.5 朱炳金，悻曉明。實(shí)行比質(zhì)比價(jià)管理，降低采購成本j交通企業(yè)管理，2001,(12) o6 楊曉東，藍(lán)青松，蘇強(qiáng)。零部件采購管理在電了采購平臺(tái)中的應(yīng)用j柴油機(jī)設(shè)計(jì)與制造，2008,(3)。7 陳進(jìn)偉，王爾翟，