銷售月工作總結(jié)報(bào)告格式

1、銷售月工作總結(jié)報(bào)告格式以下是關(guān)于銷售月工作總結(jié)報(bào)告格式的文章?。ㄒ唬I(yè)績(jī)回顧：1、開拓了新合作客戶近三十個(gè) （具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng) 計(jì)）。2、812月份銷售回款超過了之前 38月的同期回款業(yè) 績(jī)。（具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門統(tǒng)計(jì)）3、市場(chǎng)遺留問題基本解決。市場(chǎng)肌體已逐漸恢復(fù)健康， 有了進(jìn)一步拓展和提升的基礎(chǔ)。（二）業(yè)績(jī)分析：1、促成業(yè)績(jī)的正面因素： 調(diào)整營(yíng)銷思路，對(duì)市場(chǎng)費(fèi)用進(jìn)行承包，降低新客戶的 合作資金門檻。雖然曾一度被人背后譏笑，但“有效就是硬 道理”！我公司的思路是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。 加強(qiáng)了銷售人員工作的過程管理，工作實(shí)效有所提 升。 用提高提成比例和開發(fā)新客戶給予額外獎(jiǎng)勵(lì)的“經(jīng)濟(jì) 激勵(lì)”

2、手法，形成了 “重獎(jiǎng)之下必有勇夫”的積極心態(tài)，也 是促成業(yè)績(jī)的重要因素之一。 對(duì)于市場(chǎng)遺留問題的解決，依據(jù)“輕重緩急”程序， 采用“堅(jiān)持公司利益原則，以有效依據(jù)處理”的指導(dǎo)思路，從而使問題的解決未成觸份公司的利益2、存在的負(fù)面因素： 銷售人員對(duì)公司的指示精神理解不夠，客戶定位不夠 穩(wěn)定，沒有嚴(yán)格按照終端思路開拓客戶，部分客戶選擇方面 存在一定失誤！ 銷售人員的心態(tài)以及公司存在薪資制度，均存在“急 功近利”狀況。銷售人員的只想有錢回到公司帳上，卻沒有 的考慮客戶是否適合公司的合作定位以及長(zhǎng)久發(fā)展。 客戶選擇公司產(chǎn)品時(shí)考慮的是折扣低價(jià)，所以很多未 將鋪底鋪入終端賣場(chǎng)，甚至根本無終端意識(shí)，直接將公司

3、的 終端品牌變成毫無優(yōu)勢(shì)的流通產(chǎn)品。 大多數(shù)代理商的“等”“靠”“要”觀念存在，但公 司的產(chǎn)品價(jià)格降到底價(jià)，已無利潤(rùn)支持市場(chǎng)。 公司的品牌定位終端，但包裝缺乏視覺優(yōu)勢(shì)，宣傳促 銷贈(zèng)品不夠新穎豐富，對(duì)產(chǎn)品的宣傳、銷售的拉動(dòng)力不大。 暫時(shí)缺乏品牌入市的拉動(dòng)策略，不能促成品牌的熱 銷。 銷售人員不能切實(shí)推行公司指導(dǎo)思路，至今未建立起 典范式的品牌樣板市場(chǎng)。 銷售人員缺乏統(tǒng)一的營(yíng)銷培訓(xùn)，觀念、思路、方法和 工作執(zhí)行力無統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，往往擅長(zhǎng)市場(chǎng)開拓而不擅長(zhǎng)市場(chǎng) 維護(hù)和提升。二、費(fèi)用投入的回顧和分析：（一）費(fèi)用回顧：1、營(yíng)銷政策調(diào)整后，市場(chǎng)費(fèi)用得以控制，公司的盈利能力穩(wěn)定，812月相比38月同期利潤(rùn)額增加

4、。（具體數(shù)據(jù) 見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)）2、人員費(fèi)用的固定風(fēng)險(xiǎn)降低，基本扼制了人力資源的虧損，812月相比38月周期人力成本降低，剩余價(jià)值提升。 （具體數(shù)據(jù)見相關(guān)部門的統(tǒng)計(jì)）（二）費(fèi)用分析：1、正面因素： 公司提出市場(chǎng)費(fèi)用承包政策之后，最大限度防止了費(fèi) 用陷阱，費(fèi)用超支現(xiàn)象得以控制。 公司調(diào)整并制定了銷售人員新的待遇方案，公司的固 定風(fēng)險(xiǎn)降低了，人員的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和挑戰(zhàn)性加強(qiáng)。2、負(fù)面因素： 營(yíng)銷部沒有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的支持，對(duì)費(fèi)用的控制較為盲目。 市場(chǎng)支持費(fèi)用和人員費(fèi)用報(bào)銷等，營(yíng)銷部存在“知情 難，無審批”的歧形現(xiàn)象，管理無法加強(qiáng)。 個(gè)別人員管理觀念陳舊、保守，不能主動(dòng)遵從層級(jí)化管理，因此整個(gè)管理缺乏科學(xué)的流程

5、。 老板“一筆簽的現(xiàn)象依然存在三、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)回顧及分析：（一）團(tuán)隊(duì)建設(shè)業(yè)績(jī)回顧：1、銷售人員的“放牧式”現(xiàn)象基本消除，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)的 管理加強(qiáng)。2、待遇方面，基本消費(fèi)了“大鍋飯現(xiàn)象”，薪資待遇 的挑戰(zhàn)性增強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理。3、團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力有所增強(qiáng)。4、提問題不提解決方案的現(xiàn)象減少，銷售人員的工作 能動(dòng)性增強(qiáng)。5、銷售人員工作主動(dòng)性有所增強(qiáng)，工作實(shí)效提高。（二）團(tuán)隊(duì)建設(shè)分析：1、正面因素分析： 采取每日電話報(bào)到和每月工作匯報(bào)的管理形式，一定 程度上可以了解銷售人員在做什么 ？做得怎樣？ 降低了銷售人員底薪，并將提成比例隨著回款額度的 增加而提高，增強(qiáng)了銷售人員的工作挑戰(zhàn)性。 通過“提醒式”的罰

6、款和個(gè)人管理信用的樹立，從制 度要求和心理印象上讓銷售人員感覺到公司管理的嚴(yán)肅性， 因此執(zhí)行力隨之增強(qiáng)。 管理要求每一個(gè)銷售人員必須提出問題的解決辦法，從而“逼迫”銷售人員遇遇到問題時(shí)首先聯(lián)想解決問題的辦法。同時(shí)樹立了銷售 人員的責(zé)任心，遇到問題找借口、找理由的現(xiàn)象降低，逐步 樹立了“解決問題是職責(zé)”的職業(yè)操守。 在管理實(shí)踐中，不斷地給銷售人員心理壓力和工作危 機(jī)感，從而使得銷售人員的主動(dòng)性不斷增強(qiáng)?！熬影菜嘉！?的心理利于工作能動(dòng)性和工作實(shí)效的提升。2、負(fù)面因素分析： 公司內(nèi)部的輔助管理配合不到位，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降 低。 公司部份管理人員管理意識(shí)保守，團(tuán)隊(duì)管理實(shí)效降低。 銷售人員長(zhǎng)期適應(yīng)了“放

7、任式”的管理，從觀念上、 心理上和行為上有一定適應(yīng)期去接受較為實(shí)效的管理。 部分人存在“老油條”觀念，有一定優(yōu)越感，因此對(duì)于公司加強(qiáng)管理有“和稀泥”的想法存在。 部分人心存不軌，希望鉆公洞。所以希望公司管理的漏洞一直存在，甚至增加。 人性特點(diǎn)的普遍反映：被管理者希望公司管理的能見度、透明度一致較低。因此對(duì)能見度逐漸增強(qiáng)的管理有一定抵觸心理。 公司管理高層調(diào)整，久經(jīng)事故的銷售人員見風(fēng)使舵，左右逢緣，趁機(jī)蒙混過關(guān)，不遵從公司的管理，重新回到“放任狀態(tài)” 誰都想做好人，缺乏主動(dòng)做“惡人”的管理人員，管 理原則不能堅(jiān)持，等于一紙空文。四、內(nèi)部管理運(yùn)作的回顧及分析：（一）運(yùn)作回顧：1、基本解決了不按客戶

8、定單發(fā)貨的現(xiàn)象。2、公司制定工衣，并規(guī)定著裝時(shí)間，公司人員有了較 統(tǒng)一的形象。3、文員工作有了一定分工，工作程序、方法和責(zé)任逐 步明確。4、制定并實(shí)施了新的行政管理制度，逐步規(guī)范了員工 行為，出勤等管理一視同仁，趨于規(guī)范化。5、客戶檔案基本建立。6、周一和周六有開例會(huì)，工作有了積極明確的氛圍。（二）存在的負(fù)面因素分析：1、部門協(xié)作性不強(qiáng)，都喜歡圍著老板轉(zhuǎn)，喜歡把老板推到“工作前線”。一方面不能形成管理層面；另一方面促成了“一筆簽”現(xiàn)象，并讓老板處于被動(dòng)境界。停留于小公司的思想、觀念、模式和行為，是阻礙公司科學(xué)化管理進(jìn)程 的最大障礙。2、客戶管理能力較弱，有待進(jìn)一步的能力提高和完善。五、存在的主

9、要問題：1、銷售管理無數(shù)據(jù)：一份正規(guī)地年度工作總結(jié)報(bào)告，應(yīng)該用數(shù)據(jù)來說話，可 是真正的銷售管理必須包含兩部份內(nèi)容：一、銷售回款 的管理；二、銷售費(fèi)用的管理。從而成為真正的經(jīng)營(yíng)。管理 需要數(shù)據(jù)支持，就相當(dāng)于打靶需要有望遠(yuǎn)鏡幫助看靶心一 樣。每次放槍，都應(yīng)當(dāng)檢查結(jié)果，以便于不斷調(diào)整而盡量達(dá) 到最高目標(biāo)準(zhǔn)確度。而公司現(xiàn)時(shí)的銷售管理，就等于閉著眼 睛瞎放槍，只知道靶子的方向在哪里，至于每一槍的結(jié)果， 只能憑著經(jīng)驗(yàn)去判斷，去調(diào)整射擊位置。所以目標(biāo)的命中率 可想而知！所以我認(rèn)為，正確地管理應(yīng)當(dāng)是每半個(gè)月，財(cái)務(wù) 部門應(yīng)當(dāng)向銷售部門提供詳盡的數(shù)據(jù)，幫助銷售管理的判斷 和調(diào)整，以達(dá)到最高管理實(shí)效 ！2、管理無層

10、級(jí)：公司的員工常掛到嘴邊的一句“我要請(qǐng)示老板；”本意沒錯(cuò)，老板才是最終決策者！但是我認(rèn)為老板花錢雇用我們，最少應(yīng)當(dāng)有三個(gè)目的：一、為公司創(chuàng)造剩余價(jià)值；二為公司解決問題；三、幫老板分解、承擔(dān)責(zé)任。所以應(yīng)當(dāng)是 員工主動(dòng)幫老板分析問題， 解決問題，把老板“藏到幕后” 否則的話，做好人做惡人的都是老板！一一例如，某客戶要申請(qǐng)某項(xiàng)支持，若公司給予了支持，客戶會(huì)認(rèn)為“老板不錯(cuò)” 若由于其他原因公司未給支持，客戶自然會(huì)認(rèn)為“老板太精 了”！正確在做法，我認(rèn)為是永遠(yuǎn)讓老板是“好人”，時(shí)刻維護(hù)老板的正面形象身為公司的管理人員，是判斷和處理一般問題的責(zé)任 人，是幫老板做事的。如果大事小事都讓老板判斷和處理， 那就

11、等于是老板在做事!既然老板自己在做事，多請(qǐng)些文員 就行了，哪需要那么多經(jīng)理呀、老總呀！另外老板“一筆簽”絕對(duì)正確！一一正確的前提在于各級(jí)管理人員有責(zé)任幫助老 板判斷，確保老板每一筆都簽得正確 ！而且，從管理的角度來分析公司的管理。a管理模式一直強(qiáng)調(diào)管理的層級(jí)和跨度 （事實(shí)上，無論任何組織或群體， 成功的管理結(jié)構(gòu)都是呈“ a”形狀）。管理的扁平化，適合小 的組織。當(dāng)組織不斷壯大之后，人的精力和能力很難再直接 適應(yīng)不斷膨脹的管理層和面，如果可以的話，各朝帝王都完 全沒必要設(shè)那么多部門，養(yǎng)那么多大臣！就相當(dāng)于，如果公司大事小事都是老板處理，相信老板一天48個(gè)小時(shí)都不夠用!老板雇用管理人員就等于養(yǎng)著一

12、群光拿錢不做事的“閑 人”，老板不是在做生意做企業(yè)，而是在做“慈善事業(yè)”>我一直的觀點(diǎn)，公司的管理應(yīng)當(dāng)是一條自動(dòng)化地生產(chǎn)線，老板就只是掌握開關(guān)的自動(dòng)化操作員。當(dāng)然，“生 產(chǎn)線”要真正實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，對(duì)每一個(gè)“部件”的品質(zhì)要求都 比較高，我想作為操作員（老板）來講，最擔(dān)心的還是“部件” 的品質(zhì)！一一因?yàn)椤安考逼焚|(zhì)不穩(wěn)定，一方面操作員心理 壓力和警惕性會(huì)加大，比較累。第二方面操作員會(huì)時(shí)常扮演更換“部件”的“機(jī)械維修工” ；第三方面，生產(chǎn)出的“產(chǎn) 品”很難達(dá)到“預(yù)期品質(zhì)” ；第四方面，品質(zhì)不穩(wěn)定的如果 是重要部件”，有可能會(huì)毀掉整條“生產(chǎn)線”！3、管理無流程：生產(chǎn)洗發(fā)水，需要配料一一攪拌一一灌裝

13、的基本流程。 在配料一定的情況下，攪拌的過程決定了洗發(fā)水的品質(zhì)！管理也一樣，中間的管理流程直接影響著管理的結(jié)果。倘若省 去中間流程，把配料直接裝進(jìn)洗發(fā)水瓶，就等于把原料變成 垃圾，最多也只能算是半成品洗發(fā)水，并沒有達(dá)到預(yù)期的結(jié) 果，或者說結(jié)果的品質(zhì)沒有達(dá)到最佳 ！當(dāng)然，以上是從結(jié)果方面來分析。如果從過程來分析， 就會(huì)出現(xiàn)有些事大家都在做，有些事沒有人去做！有些人忙得實(shí)效低下，有些人卻閑得無所事事！簡(jiǎn)單地舉例，某份文件傳真過來，文員不知道該給誰處理或者先給誰處理后給誰 處理？唯一的辦法，上面注明給誰就交給誰 ！結(jié)果，幾乎全部 是由老板去處理?。ㄖ苯訌呐淞系焦嘌b環(huán)節(jié)）六、完善管理的建議：無論什么樣的觀點(diǎn)，無論什么樣的管理，無論什么樣的 人來建設(shè)和推行管理，必須從根本上解決公