預(yù)算管理手冊(cè)

1、全面預(yù)算管理手冊(cè)二OO年十月目錄第一部分 全面預(yù)算管理流程 1一、全面預(yù)算管理流程 2二、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置流程 5三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程 7四、預(yù)算編制流程 10五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程 13六、預(yù)算分析流程 15七、預(yù)算調(diào)整流程 17八、預(yù)算仲裁流程 19九、預(yù)算考核流程 22第二部分 全面預(yù)算管理流程圖 24一、預(yù)算管理總體流程圖 25二、集團(tuán)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)圖 28三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程圖 31四、預(yù)算編制流程 34五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程 38六、預(yù)算分析流程圖 41七、預(yù)算調(diào)整流程圖 44八、預(yù)算考評(píng)流程圖 471第一部分 全面預(yù)算管理流程、全面預(yù)算管理流程1、總則1.1 為推動(dòng)集團(tuán)

2、公司全面預(yù)算管理的實(shí)施，不斷提升企業(yè)管理水平，特制訂本流程。1.2 全面預(yù)算管理是企業(yè)進(jìn)行資源優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效管理方法和支 撐工具，服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標(biāo)。它具有以下重要作用：（1）能夠細(xì)化公司戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的 監(jiān)控執(zhí)行。（2）促進(jìn)公司各類資源（尤其是資金）的有效配置和平衡，提高資源利用效率， 通過資金平衡，防范企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)。（3）強(qiáng)化內(nèi)部控制，降低公司日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。（4）有效降低公司的運(yùn)營(yíng)成本。（5）是公司實(shí)施績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是員工績(jī)效考評(píng)與獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。1.3 全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程等實(shí)際情況合理界定

3、各責(zé)任中 心，明確責(zé)任范圍。各子公司應(yīng)在全面預(yù)算的指導(dǎo)和約束下開展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以保證企 業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1.4 年度預(yù)算期間為每年的 1 月 1 日至 12 月 31 日。2、預(yù)算管理組織2.1 為開展預(yù)算工作，公司設(shè)立三級(jí)預(yù)算責(zé)任體系：（1）預(yù)算決策機(jī)構(gòu)集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)，負(fù)責(zé)重大預(yù)算決策事項(xiàng)；（2）預(yù)算工作機(jī)構(gòu)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，負(fù)責(zé)具體推動(dòng)預(yù)算工作的開展；（3）預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)各子公司預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室、內(nèi)部各責(zé)任中心， 包括投資中心、利潤(rùn)中心、成本中心和費(fèi)用中心。各責(zé)任中心應(yīng)設(shè)置專 / 兼職預(yù)算員， 協(xié)助預(yù)算管理辦公室預(yù)算工作的開展。2.2 各級(jí)預(yù)算機(jī)構(gòu)的定位和預(yù)算職責(zé)具體見預(yù)算組織機(jī)

4、構(gòu)設(shè)置流程 。3、預(yù)算管理流程3.1 目標(biāo)設(shè)定3.1.1 集團(tuán)公司年度目標(biāo)體系整體分為三個(gè)層次，即集團(tuán)層、子公司層、部門及作業(yè) 層目標(biāo)。3.1.2 依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、行業(yè)及市場(chǎng)情況，并結(jié)合各子公司歷史最好績(jī)效水平，測(cè) 算和制定集團(tuán)公司年度汽車產(chǎn)銷量及銷售收入、利潤(rùn)等總目標(biāo)。3.1.3 集團(tuán)公司（投資中心）按照整車、零部件等業(yè)務(wù)將預(yù)算目標(biāo)分解、落實(shí)到各子 公司（利潤(rùn)中心） ，形成子公司層產(chǎn)銷及利潤(rùn)目標(biāo)。子公司以集團(tuán)公司下達(dá)的預(yù)算目 標(biāo)為基礎(chǔ)，研究公司資源與集團(tuán)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)匹配情況，若差異不大，總部下達(dá)的 預(yù)算目標(biāo)即為子公司預(yù)算目標(biāo)； 若差異較大（一般為 20%以上），子公司可提出修正案、 分析

5、公司資源與預(yù)算目標(biāo)匹配情況，若未批準(zhǔn)，總部下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)即為公司預(yù)算目 標(biāo)；若獲批準(zhǔn)，雙方商定的預(yù)算目標(biāo)即為公司的預(yù)算目標(biāo)，作為公司制定業(yè)務(wù)計(jì)劃和 編制預(yù)算的基本依據(jù)。3.1.4 各子公司在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，應(yīng)從財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算兩個(gè)方面測(cè)算和制定。3.1.5 子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)將集團(tuán)批復(fù)的年度預(yù)算指標(biāo)體系進(jìn)行內(nèi)部二次分解。3.1.6 具體預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解見預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程 。3.2 預(yù)算編制3.2.1 集團(tuán)公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)下發(fā)預(yù)算編制大綱；3.2.2 各子公司根據(jù)預(yù)算編制大綱編制子公司預(yù)算，經(jīng)其預(yù)算管理辦公室初審、匯總 后報(bào)送其預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行審核，需要修改的，返回修改。初審主要審查是否

6、達(dá)到公司 下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。3.2.3 子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)將年度預(yù)算報(bào)送集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)評(píng)審，評(píng)審?fù)ㄟ^后，集團(tuán)公 司下發(fā)年度預(yù)算批復(fù) ，由各子公司提交其董事會(huì)審議。原則上集團(tuán)批復(fù)為各 子公司年度預(yù)算最低目標(biāo)。3.2.4 依據(jù)集團(tuán)批復(fù)的年度預(yù)算方案以及最終確定的年度預(yù)算目標(biāo)，子公司結(jié)合本單位實(shí)際，須從預(yù)算指標(biāo)（KPI）、年度工作任務(wù)指標(biāo)（GS及一票否決項(xiàng)，將預(yù)算算目 標(biāo)在各責(zé)任中心內(nèi)部進(jìn)行層層分解和細(xì)化，轉(zhuǎn)化為各部門、各層次及員工的責(zé)任目標(biāo) 和工作執(zhí)行目標(biāo)。3.2.5 具體預(yù)算編制見預(yù)算編制流程 。3.3 預(yù)算執(zhí)行與控制3.3.1 按照預(yù)算主要指標(biāo)和重點(diǎn)工作推進(jìn)計(jì)劃，集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室定期對(duì)子公

7、司進(jìn)行監(jiān)督檢查，并將子公司預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的重大差異、問題及時(shí)報(bào)告集團(tuán)公司預(yù)算 委員會(huì)。3.3.2 子公司通過對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算（細(xì)化的行動(dòng)方案）和財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行雙重控制，達(dá)到預(yù) 算運(yùn)行的有序、可控。3.3.2 內(nèi)部各責(zé)任中心季度定期向子公司預(yù)算管理辦公室提交次季度預(yù)算執(zhí)行方案 （業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算） ，并按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類。預(yù)算管理辦公室進(jìn)行初審和初步平衡， 提出建議提交預(yù)算委員會(huì)審議平衡后下發(fā)執(zhí)行，預(yù)算執(zhí)行可根據(jù)不同授權(quán)簡(jiǎn)化流程， 提高效率。3.3.3 具體預(yù)算執(zhí)行控制見預(yù)算執(zhí)行與控制流程 。3.4 預(yù)算分析3.4.1 預(yù)算分析是一種非常重要的反饋及監(jiān)督機(jī)制， 各子公司應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù) 預(yù)算的落實(shí)情況進(jìn)

8、行月度、季度深入分析，揭示影響預(yù)算目標(biāo)達(dá)成的深刻原因。3.4.2 子公司預(yù)算委員會(huì)應(yīng)每月 / 季度組織召開預(yù)算分析會(huì)，討論各責(zé)任中心預(yù)算執(zhí) 行情況，發(fā)現(xiàn)問題，提出改進(jìn)意見和要求。3.4.3 集團(tuán)公司每季度首月中旬組織召開上季度預(yù)算分析會(huì)議， 聽取各子公司上季度 預(yù)算執(zhí)行情況和下季度預(yù)算改善措施的匯報(bào)。3.4.3 具體預(yù)算分析見預(yù)算分析流程 。3.5 預(yù)算調(diào)整3.5.1 預(yù)算調(diào)整是一種重要的修正機(jī)制，使預(yù)算方案能夠更加適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變 化。3.5.2 每年三季度末，集團(tuán)公司進(jìn)行一次中期評(píng)估和調(diào)整。3.5.3 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)接收預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)， 并組織相關(guān)部門對(duì)預(yù)算調(diào)整的必 要性和調(diào)整方向

9、進(jìn)行評(píng)估和論證， 將評(píng)估意見按程序報(bào)送集團(tuán)公司審批后， 下發(fā)執(zhí)行3.5.4 具體預(yù)算調(diào)整見預(yù)算調(diào)整流程 。3.6 預(yù)算仲裁3.6.1 各公司應(yīng)當(dāng)建立仲裁機(jī)制，有效化解預(yù)算開展過程中出現(xiàn)的各類矛盾。3.6.2 各公司預(yù)算管理辦公室承擔(dān)一般爭(zhēng)議的協(xié)調(diào)處理， 重大爭(zhēng)議事項(xiàng)由預(yù)算委員會(huì) 仲裁。3.6.3 具體預(yù)算仲裁見預(yù)算仲裁流程 。3.7 預(yù)算考評(píng)3.7.1 集團(tuán)及各子公司應(yīng)當(dāng)建立預(yù)算考評(píng)體系，激勵(lì)各責(zé)任單位完成預(yù)算目標(biāo)。3.7.2 每考評(píng)期末， 預(yù)算管理辦公室應(yīng)當(dāng)會(huì)同有關(guān)部門對(duì)各責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn) 行評(píng)估，并進(jìn)行考評(píng)兌現(xiàn)。3.7.3 具體預(yù)算考核見預(yù)算考評(píng)流程 。4、附則4.1 本流程由集團(tuán)公

10、司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。4.2 本流程自 2010年 10月 1日起執(zhí)行。二、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)設(shè)置流程1、總則1.1 為推動(dòng)全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，提升企業(yè)管理水平，根據(jù)集團(tuán)公司和全面預(yù)算 管理制度要求，特制訂本流程。1.2 集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)由集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)、集團(tuán)預(yù)算管理辦公室等組成，推動(dòng)集 團(tuán)預(yù)算工作開展。1.3 子公司預(yù)算管理機(jī)構(gòu)由其預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算管理辦公室等組成，推動(dòng)內(nèi)部預(yù)算工 作開展。1.4 按照集團(tuán)、 子公司及其內(nèi)部預(yù)算責(zé)任， 可分為投資中心、 利潤(rùn)中心、成本（費(fèi)用） 中心。2、集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)2.1 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)， 是

11、公司實(shí)施全面預(yù)算管理的最高決策機(jī)構(gòu)， 對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)， 審議各預(yù)算事項(xiàng)。2.2 人員構(gòu)成及具體職責(zé)：2.2.1 預(yù)算管理委員會(huì)的人員組成應(yīng)堅(jiān)持權(quán)威原則、全面代表原則和效率原則。2.2.2 具體構(gòu)成：（1）成員：集團(tuán)公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師、相關(guān)董事、集團(tuán)主要部門負(fù)責(zé) 人、內(nèi)外部專家及有關(guān)子公司負(fù)責(zé)人。（2）主要職責(zé)： 確定集團(tuán)公司年度預(yù)算總目標(biāo)和總方針 審定集團(tuán)公司年度預(yù)算（草案） 分解落實(shí)集團(tuán)公司年度預(yù)算（方案） 制定集團(tuán)公司全面預(yù)算編制的方針、程序和要求 組織預(yù)算相關(guān)會(huì)議預(yù)算調(diào)整和仲裁 審定預(yù)算考評(píng)方案 制定全面預(yù)算管理制度等3、集團(tuán)預(yù)算管理辦公室3.1 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室，為預(yù)算管理的

12、日常工作機(jī)構(gòu)，成員由集團(tuán)管理部、資產(chǎn)運(yùn) 營(yíng)部，規(guī)劃建設(shè)部、人力資源部等部門有關(guān)人員組成，辦公室設(shè)在集團(tuán)管理部。主任由集團(tuán)總會(huì)計(jì)師擔(dān)任，副主任由集團(tuán)管理部、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)部部長(zhǎng)擔(dān)任3.2 主要職責(zé)負(fù)責(zé)公司全面預(yù)算管理制度的起草、修訂和報(bào)批工作 根據(jù)全面預(yù)算委員會(huì)的決議，編制企業(yè)年度全面預(yù)算管理大綱 為各子公司全面預(yù)算管理提供咨詢、指導(dǎo)和技術(shù)支持 與子公司溝通落實(shí)預(yù)算的分解目標(biāo) 預(yù)審子公司年度預(yù)算方案，并提出修改意見和建議 匯總子公司預(yù)算，并向預(yù)算委員會(huì)提出審批重點(diǎn)和建議 對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，并定期召開預(yù)算分析會(huì)議 組織預(yù)算審計(jì)、考核及獎(jiǎng)懲4、各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)4.1 預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)是各子公司預(yù)算執(zhí)行

13、責(zé)任主體， 由其預(yù)算委員會(huì)和預(yù)算辦公室構(gòu)成 其內(nèi)部可劃分為投資中心、利潤(rùn)中心、成本和費(fèi)用中心。4.2 主要職責(zé)組織子公司年度預(yù)算方案編制分解落實(shí)其內(nèi)部年度預(yù)算（方案）進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行、控制及預(yù)算分析與考評(píng)內(nèi)部預(yù)算矛盾協(xié)調(diào)和持續(xù)改進(jìn)負(fù)責(zé)與集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)匯報(bào)和溝通5、附則5.1 本流程由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí)可根 據(jù)實(shí)際情況予以修訂。5.2本流程自 2010年 10月1日起執(zhí)行。三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程1、總則1.1 為推動(dòng)全面預(yù)算管理的順利實(shí)施，規(guī)范預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程，牽引企業(yè)合理配置資 源，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。1.2 集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)負(fù)責(zé)年

14、度預(yù)算產(chǎn)銷總目標(biāo)的設(shè)定工作。2、目標(biāo)設(shè)定原則2.1 恰當(dāng)性。預(yù)算目標(biāo)能夠在現(xiàn)有客觀基礎(chǔ)上，經(jīng)過預(yù)算執(zhí)行部門主觀努力能夠完成 的指標(biāo)。2.2 全面性。在預(yù)算目標(biāo)屬性上，既包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)；既有絕對(duì)數(shù) 指標(biāo)；又有相對(duì)數(shù)指標(biāo)；既有定量指標(biāo)又有定性指標(biāo)。在預(yù)算目標(biāo)范圍上，既包括生 產(chǎn)、采供、銷售各環(huán)節(jié)，人財(cái)物各方面的指標(biāo)，又包括各部門、各個(gè)層級(jí)的指標(biāo)。2.3 導(dǎo)向性。既要以企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，又要便于為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)指明重點(diǎn) 和方向。2.4 可控性。在分解落實(shí)預(yù)算目標(biāo)時(shí)，凡是預(yù)算執(zhí)行部門不能控制的指標(biāo)，一定要將 其變?yōu)榭煽刂笜?biāo)。3、目標(biāo)設(shè)定的方法3.1 預(yù)算目標(biāo)的起點(diǎn)以成本目標(biāo)為起點(diǎn)

15、以收入目標(biāo)為起點(diǎn)以利潤(rùn)目標(biāo)為起點(diǎn)3.2 利潤(rùn)目標(biāo)的確定方法 利潤(rùn)比率法 量本利分析法 經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù)法 增長(zhǎng)比率法 標(biāo)桿法及銷售預(yù)測(cè)法等4、目標(biāo)設(shè)定類別4.1 預(yù)算目標(biāo)包括四類：（1）發(fā)展規(guī)模類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的成長(zhǎng)能力。此類指標(biāo)主要包括產(chǎn)銷 量和銷售收入等。（2）盈利能力類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的當(dāng)前盈利能力，為保障生存和未來 發(fā)展提供現(xiàn)金流。此類指標(biāo)包括凈利潤(rùn)總額、凈資產(chǎn)收益率等。（3）可持續(xù)發(fā)展類指標(biāo)：主要用于衡量本公司的可持續(xù)發(fā)展能力，為未來發(fā)展創(chuàng) 造盈利能力，是衡量公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要指標(biāo)。此類指標(biāo)包括行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力排名、總 投資額、資產(chǎn)負(fù)債率、研發(fā)投入占比等。（4）運(yùn)營(yíng)管理類指

16、標(biāo)：主要用于衡量本公司的管理能力，是前三類指標(biāo)的基礎(chǔ)保 障。此類指標(biāo)包括存貨（占用）周轉(zhuǎn)率，應(yīng)收賬款（占用）周轉(zhuǎn)率，現(xiàn)金流量等。4.2 核心財(cái)務(wù)指標(biāo)與重點(diǎn)工作指標(biāo) 上述四類指標(biāo)應(yīng)按核心指標(biāo)（財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)類）和其他一般指標(biāo)來確定：（1）核心財(cái)務(wù)類指標(biāo)， 如凈資產(chǎn)收益率目標(biāo)、 產(chǎn)銷量目標(biāo)、 收入目標(biāo)、 利潤(rùn)目標(biāo)、 資產(chǎn)負(fù)債率目標(biāo)、存貨周轉(zhuǎn)率目標(biāo)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率目標(biāo)、成本費(fèi)用目標(biāo)、資本保值 增值目標(biāo)、現(xiàn)金流量目標(biāo)等；（2）核心非財(cái)務(wù)類指標(biāo)：如基礎(chǔ)提升目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、研發(fā)和信息化建設(shè)目 標(biāo)、市場(chǎng)占有目標(biāo)等。（3）其他一般指標(biāo)。5、目標(biāo)設(shè)定與分解流程5.1 集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)設(shè)定和分解采用“上下上” （

17、上下結(jié)合）的方法。5.2 每年 10 月份，集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)依據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，結(jié)合資源狀況和市場(chǎng)狀況 等設(shè)定年度預(yù)算總產(chǎn)銷總目標(biāo)和重點(diǎn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，并下達(dá)。5.3 子公司預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算總目標(biāo)和公司資源匹配度進(jìn)行研究。5.4 如果預(yù)算目標(biāo)和公司資源匹配度差異太大，公司預(yù)算委員會(huì)擬訂預(yù)算修正案，分 析預(yù)算目標(biāo)和公司資源匹配度， 并提交集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)， 要求增加資源或調(diào)整預(yù)算目標(biāo)。 集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)同意修改的，以修改后的預(yù)算目標(biāo)為準(zhǔn)；集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)不同意修改的， 以集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)設(shè)定目標(biāo)為準(zhǔn)。5.5 預(yù)算目標(biāo)確認(rèn)后，各子公司預(yù)算管理辦公室協(xié)助預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適當(dāng) 的分解，形成內(nèi)部二、三級(jí)單位的目標(biāo)體系，

18、并作為責(zé)任中心編制業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù) 算的依據(jù)。預(yù)算分解的原則：（1）定量化原則。分解要明確、具體、便于執(zhí)行和考核。（2）全局性原則。要有利于公司經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（3）可控性原則。應(yīng)當(dāng)是通過責(zé)任部門通過努力可以達(dá)成的。（4）公平責(zé)任原則。應(yīng)當(dāng)公平合理，有理有據(jù)。 預(yù)算分解的方式：（1）按時(shí)間維度分解由年度分解至半年度、季度和月度；（2）橫向分解在各責(zé)任中心之間進(jìn)行分解；（3）縱向分解在各責(zé)任中心內(nèi)部逐級(jí)分解。5.6 待預(yù)算編制完成， 集團(tuán)公司下達(dá)預(yù)算批復(fù)后， 各子公司應(yīng)當(dāng)對(duì)內(nèi)部預(yù)算目標(biāo)以 算目標(biāo)責(zé)任書形式簽字確認(rèn)和監(jiān)控。6、附則6.1 本流程由集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查

19、與考核，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。6.2 本流程自 2010年 10月 1日起執(zhí)行。23四、預(yù)算編制流程1、總則1.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，科學(xué)合理地配置預(yù)算資源，根據(jù)全面預(yù)算管理 制度的要求，特制訂本流程。1.2 預(yù)算編制期間為每年的 10-12 月份。2、預(yù)算編制原則2.1 一致性原則 各子公司的預(yù)算管理工作要與集團(tuán)公司保持高度一致，其預(yù)算應(yīng)服從于公司下達(dá) 的預(yù)算目標(biāo)。2.2 分級(jí)預(yù)算原則 各級(jí)預(yù)算單位分別編制本級(jí)預(yù)算，然后由上級(jí)預(yù)算單位審核確定。按一級(jí)管理二 級(jí)，二級(jí)管理三級(jí)原則分級(jí)管理。2.3 全面預(yù)算原則 預(yù)算要全面和完整，具體包括業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營(yíng)預(yù)算）和資本預(yù)算、資金預(yù)

20、算和財(cái) 務(wù)預(yù)算四個(gè)部分。相關(guān)預(yù)算指標(biāo)之間要相互銜接，勾稽關(guān)系要明確，以保證整個(gè)預(yù)算 的綜合平衡。2.4 實(shí)事求是原則 預(yù)算編制要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，從實(shí)際出發(fā)，充分估計(jì)各項(xiàng)目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)過程中可 能發(fā)生的變動(dòng)因素，保證預(yù)算能切實(shí)可行，充分發(fā)揮其指導(dǎo)和控制作用。3、預(yù)算編制的方法 集團(tuán)各單位應(yīng)當(dāng)以零基預(yù)算法為主，也可結(jié)合不同預(yù)算項(xiàng)目的特點(diǎn)和要求，因地 制宜采取以下不同預(yù)算方法。固定預(yù)算法和彈性預(yù)算法增量預(yù)算法與零基預(yù)算法概率與算法與滾動(dòng)預(yù)算法作業(yè)預(yù)算法4、預(yù)算編制內(nèi)容4.1 業(yè)務(wù)預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)各責(zé)任中心圍繞預(yù)算目標(biāo)所開展的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)及其所 需資源的方案，通常由業(yè)務(wù)部門編制，依據(jù)三級(jí)基礎(chǔ)表編制。編

21、制業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)算一般 要包括：業(yè)務(wù)活動(dòng)方案名稱、業(yè)務(wù)內(nèi)容摘要、預(yù)期達(dá)成效果、預(yù)期財(cái)務(wù)收益、業(yè)務(wù)重 要性級(jí)別等內(nèi)容。業(yè)務(wù)預(yù)算編制時(shí)， 需要分析各部門資源狀況對(duì)部門預(yù)算目標(biāo)的影響， 并制定對(duì)策預(yù)案以確保預(yù)算目標(biāo)完成，如果資源不能支持部門預(yù)算目標(biāo)，需要提出資 源支持申請(qǐng)，或者調(diào)整部門預(yù)算目標(biāo)。4.2 資金預(yù)算，反映預(yù)算期內(nèi)資金缺口及其如何平衡的方案，包括籌資安排、資本運(yùn) 作方案等，通常由財(cái)務(wù)部門編制。4.3 資本預(yù)算，反映企業(yè)對(duì)預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，主要包括權(quán)益性資 本投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和債券投資預(yù)算等。4.4 財(cái)務(wù)預(yù)算，基于業(yè)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算以及預(yù)算準(zhǔn)備而確定的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案，

22、 包括預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計(jì)損益表。4.5 預(yù)算準(zhǔn)備，為應(yīng)對(duì)內(nèi)外部不確定性而保留的一部分資源， 包括預(yù)算內(nèi)資源準(zhǔn)備 （實(shí) 質(zhì)保留資源，預(yù)算方案內(nèi)體現(xiàn)）和預(yù)算外資源準(zhǔn)備（保留可獲得資源的能力，預(yù)算方 案內(nèi)不體現(xiàn)，如銀行授信額度） 。通常由預(yù)算委員會(huì)確定準(zhǔn)備額度，并從嚴(yán)控制使用。5、預(yù)算編制程序5.1 預(yù)算編制啟動(dòng)每年 10 月，集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室根據(jù)確定的預(yù)算總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)，組織預(yù)算編制啟動(dòng)會(huì)議，下發(fā)年度預(yù)算編制大綱 ，并指導(dǎo)各單位預(yù)算編制。5.2 預(yù)算編制5.2.1 年度計(jì)劃確定每年 11 月，各預(yù)算執(zhí)行單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)年度預(yù)算編制大綱和分解的預(yù)算目標(biāo)， 擬定本單位年度計(jì)劃，

23、細(xì)化行動(dòng)方案并進(jìn)行優(yōu)化，作為預(yù)算編制的基礎(chǔ)。5.2.2 業(yè)務(wù)預(yù)算編制基于年度計(jì)劃，各單位的責(zé)任中心確定各項(xiàng)資源需求，評(píng)估預(yù)期效果和測(cè)算財(cái)務(wù) 收益，形成業(yè)務(wù)預(yù)算，并按要求上報(bào)上一級(jí)預(yù)算管理辦公室。業(yè)務(wù)預(yù)算的編制要求采 用零基預(yù)算方法。5.2.3 財(cái)務(wù)預(yù)算編制預(yù)算管理辦公室組織相關(guān)部門，對(duì)現(xiàn)有資源及分布情況進(jìn)行測(cè)算，并評(píng)估可獲取 的資源水平（包括未來業(yè)務(wù)活動(dòng)流入、新增融資能力等） ，確定總體資源及分布狀況。5.2.4 資源匹配與平衡（1）預(yù)算管理辦公室需要對(duì)業(yè)務(wù)部門提交的業(yè)務(wù)預(yù)算 （含底稿資料） 進(jìn)行評(píng)估（按 重要性排序，可組織相關(guān)部門參與評(píng)估） ，對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃方案建議優(yōu)化的，返回責(zé)任中 心完善。（

24、2）預(yù)算管理辦公室將各責(zé)任中心業(yè)務(wù)預(yù)算方案與企業(yè)所可擁有的資源進(jìn)行匹 配，在資源許可范圍內(nèi)選擇和確定業(yè)務(wù)預(yù)算方案（草案） 。對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算超出內(nèi)部可支 配資源的缺口，可通過外部渠道進(jìn)行籌集。原則上應(yīng)保留部分資源以應(yīng)對(duì)不確定性事 項(xiàng)的發(fā)生。5.3 提交和審查5.3.1 每年 11 月份，子公司預(yù)算管理辦公室匯總編制單位預(yù)算方案，報(bào)送預(yù)算委員 會(huì)審核。需要修改的，返回預(yù)算管理辦公室組織修改。5.3.2 每年 12 月份，預(yù)算管理辦公室將預(yù)算方案報(bào)送集團(tuán)公司預(yù)算機(jī)構(gòu)。5.4 審議批準(zhǔn)5.4.1 每年 12 月份，集團(tuán)公司預(yù)算機(jī)構(gòu)組織對(duì)各子公司的年度預(yù)算方案進(jìn)行評(píng)審， 通過或修正后，集團(tuán)公司對(duì)各子公司下發(fā)

25、年度預(yù)算批復(fù)。5.4.2 每年 12 月份，各子公司預(yù)算委會(huì)將集團(tuán)審議通過的預(yù)算方案提交公司董事會(huì) 審議（集團(tuán)公司批復(fù)的預(yù)算主要指標(biāo)僅為公司預(yù)算最低目標(biāo)，董事會(huì)審議時(shí)，某些指 標(biāo)可高于集團(tuán)批復(fù)指標(biāo)） 。5.5 分解執(zhí)行次年 1 月份，各單位（預(yù)算管理辦公室協(xié)助）預(yù)算委員會(huì)將董事會(huì)審批后的年度 預(yù)算方案在公司內(nèi)部分解，并以預(yù)算目標(biāo)責(zé)任書的形式下發(fā)各部門 / 責(zé)任中心執(zhí) 行，同時(shí)將年度預(yù)算方案報(bào)送集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)備案。6 、預(yù)算編制表格體系見陜汽集團(tuán)預(yù)算表格體系 （略）7、附則7.1 本流程由集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。7.2 本流程自 20

26、10年10月 1日起執(zhí)行。五、預(yù)算執(zhí)行與控制流程1、總則1.1 為完善全面預(yù)算管理體系，加強(qiáng)過程控制，保證資源按照預(yù)算目標(biāo)合理配置，根 據(jù)全面預(yù)算管理的要求，特制訂本流程。1.2 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室是預(yù)算監(jiān)督的主要責(zé)任單位。1.3 各子公司是預(yù)算執(zhí)行控制的主要責(zé)任單位。2、預(yù)算執(zhí)行的方法與內(nèi)容2.1 銷售預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵抓住銷售活動(dòng)的“計(jì)劃、控制、反饋、考核”四個(gè)環(huán)節(jié)。2.2 產(chǎn)品成本預(yù)算的執(zhí)行， 關(guān)鍵在于把握各項(xiàng)生產(chǎn)活動(dòng)的 “指令、 實(shí)施、控制、核算、 考核”五個(gè)環(huán)節(jié)。2.3 費(fèi)用預(yù)算的執(zhí)行，關(guān)鍵是各項(xiàng)費(fèi)用支出必須按照“申批、執(zhí)行、核算、考核”的 程序進(jìn)行。2.4 材料采購預(yù)算的執(zhí)行，一般需

27、要按照“立項(xiàng)、實(shí)施、支付、核算、考核”的程序 進(jìn)行。2.5 現(xiàn)金預(yù)算的執(zhí)行，做好現(xiàn)金收入和支出的執(zhí)行等。3、預(yù)算控制的原則3.1 及時(shí)性原則，通過對(duì)各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行中的 偏差，并及時(shí)采取措施加以糾正。3.2 重要性原則，預(yù)算控制不需要面面俱到，而是要抓住重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)預(yù)算項(xiàng)目嚴(yán)格 管理；對(duì)于一般項(xiàng)目則簡(jiǎn)化流程。對(duì)關(guān)鍵性指標(biāo)要按月跟蹤、檢查，并對(duì)發(fā)展趨勢(shì)作 出科學(xué)合理的預(yù)測(cè)。3.3 剛性與柔性結(jié)合的原則， 對(duì)于不能明確區(qū)分的項(xiàng)目， 可以控制總額， 即柔性控制； 而對(duì)于某些嚴(yán)格控制的項(xiàng)目，則必須實(shí)行剛性控制。3.4 預(yù)算指標(biāo)控制和流程控制相結(jié)合的原則，預(yù)算指標(biāo)是從事后

28、對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析 控制的角度來進(jìn)行控制，流程控制是通過審批對(duì)其合理性進(jìn)行過程控制的方法。4、預(yù)算控制的方法 預(yù)算控制主要通過授權(quán)控制、反饋控制、預(yù)警控制、調(diào)整控制和制度控制等方法。 。4.1 子公司應(yīng)當(dāng)每周月季做好資金、銷售、生產(chǎn)、采購和投資控制，并平衡業(yè)務(wù) 計(jì)劃和資金計(jì)劃。4.2 各子公司應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，按時(shí)組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格控制預(yù) 算資金的支付，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險(xiǎn)。4.3 建立和完善公司各種定額標(biāo)準(zhǔn)及制度，提高各類定額標(biāo)準(zhǔn)水平。4.4 各預(yù)算執(zhí)行單位都要建立全面預(yù)算管理臺(tái)賬，按預(yù)算項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算額、實(shí)際 發(fā)生額、差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異

29、額。4.5 各子公司的預(yù)算管理辦公室根據(jù)臺(tái)賬信息設(shè)定預(yù)警標(biāo)準(zhǔn)，每月最后一周、每季最 后一月、每年最后一季分別對(duì)月度、季度、年度各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行預(yù)警。4.6 建立嚴(yán)格、規(guī)范的財(cái)務(wù)收支分級(jí)授權(quán)審批制度，在預(yù)算指導(dǎo)下實(shí)行集權(quán)與分權(quán)的 統(tǒng)一。4.7 預(yù)算支出如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須由超預(yù)算部門提出申請(qǐng)，說明原因，經(jīng) 其預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審批實(shí)施預(yù)算追加。4.7.1 日常經(jīng)營(yíng)涉及追加預(yù)算的，由總經(jīng)理批準(zhǔn)，重大資本性支出追加必須由董事會(huì) 批準(zhǔn)。4.7.2 追加的預(yù)算原則上通過超預(yù)算部門的預(yù)算節(jié)約進(jìn)行彌補(bǔ)，無法彌補(bǔ)的，從公司 預(yù)算準(zhǔn)備中列支，以保證全年預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.8 預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨

30、年度。5、控制程序5.1 子公司預(yù)算管理辦公室每季末的最后一周負(fù)責(zé)對(duì)各責(zé)任中心業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金計(jì)劃 進(jìn)行初審和初步平衡，提出建議提交其預(yù)算委員會(huì)審議。5.2 子公司預(yù)算委員會(huì)每季度末的最后一周，對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃和資金計(jì)劃進(jìn)行平衡后，下 發(fā)執(zhí)行。5.3 各子公司將確定后的下季度預(yù)算情況報(bào)送集團(tuán)預(yù)算管理辦公室備案。5.4 在預(yù)算執(zhí)行中各責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)按照預(yù)算管理的流程進(jìn)行報(bào)告，各預(yù)算監(jiān)控部門和責(zé)任領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)按照事中和事后控制的要求做好監(jiān)督和控制。5.5 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室依據(jù)上報(bào)的預(yù)算備案進(jìn)行監(jiān)督、檢查和監(jiān)控。6、附則6.1 本流程由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室制定、解釋、檢查與考核，同時(shí)可根據(jù)實(shí)際情況予 以修訂。6.

31、2 本流程自 2010年10月 1日起執(zhí)行。六、預(yù)算分析流程1、總則1.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，全面監(jiān)控集團(tuán)各單位預(yù)算的執(zhí)行，發(fā)現(xiàn)潛在問 題，剖析深層原因，提出管理建議和改進(jìn)措施，根據(jù)全面預(yù)算管理制度要求，特制訂 本流程。1.2 各子公司是預(yù)算分析的責(zé)任單位， 并應(yīng)設(shè)立專（兼）職預(yù)算機(jī)構(gòu) /人員來負(fù)責(zé)預(yù)算 的執(zhí)行分析。2. 預(yù)算分析步驟和內(nèi)容2.1首先確定預(yù)算分析對(duì)象，即應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些預(yù)算和指標(biāo)的分析：對(duì)實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)具有重要影響；實(shí)際完成值與預(yù)算目標(biāo)產(chǎn)生重大差異。2.2 其次確定預(yù)算差異重要性指標(biāo)，即預(yù)算差異在什么樣的范圍需要進(jìn)行重點(diǎn)分析。 一般按照預(yù)算值為標(biāo)準(zhǔn)，其主要指標(biāo)的正負(fù)

32、偏差在 10%以上應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)分析。2.3 再次收集數(shù)據(jù)（包括實(shí)際執(zhí)行數(shù)據(jù)、歷史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)和外部環(huán)境變化數(shù) 據(jù)），計(jì)算差異進(jìn)行分解，找出和分析引起差異的原因。2.4最后撰寫詳細(xì)的分析報(bào)告。業(yè)務(wù)部門對(duì)重要差異的解釋和報(bào)告；預(yù)算管理部 門進(jìn)行匯總和確認(rèn)；預(yù)算分析結(jié)果應(yīng)用，包括改進(jìn)措施及建議。3、預(yù)算分析的方法 狹義的預(yù)算分析通常是指預(yù)算和實(shí)際的比較，并找出差異形成的原因，廣義的預(yù) 算分析可以擴(kuò)展至經(jīng)營(yíng)層面的經(jīng)營(yíng)分析，主要包括：差異分析，以利潤(rùn)出發(fā)，層層分解為銷售收入差異、成本費(fèi)用差異和期間費(fèi)用差異， 及其他更明細(xì)的差異。對(duì)比分析，主要指預(yù)算實(shí)際數(shù)與預(yù)算、去年同期、上期實(shí)際、下期預(yù)測(cè)等對(duì)比（同

33、比或環(huán)比）。標(biāo)桿分析，是指選擇行業(yè)內(nèi)有代表性的標(biāo)桿企業(yè)作為比較對(duì)象，找出自身的差距， 提出改進(jìn)措施。進(jìn)度分析，按照周期不同，可分為月度分析、季度分析和年度分析。 結(jié)構(gòu)分析，是指分析某一子項(xiàng)成員占父項(xiàng)的百分比，以及因?yàn)閷?shí)際數(shù)結(jié)構(gòu)和預(yù)算結(jié) 構(gòu)之間的差異對(duì)預(yù)算完成情況的影響。其他還有趨勢(shì)分析、排名分析、價(jià)值樹分析、投入產(chǎn)出分析。4、預(yù)算分析報(bào)告4.1 預(yù)算分析報(bào)告按照?qǐng)?bào)告對(duì)象不同， 可以分為面向高層管理者的預(yù)算執(zhí)行情況摘要、 面向中層管理人員的預(yù)算匯總分析報(bào)告及面向一般管理人員或預(yù)算管理人員的預(yù)算 明細(xì)差異分析報(bào)告。4.2 預(yù)算分析報(bào)告的內(nèi)容關(guān)鍵指標(biāo)的完成情況，包括差異額和差異幅度等。影響指標(biāo)完成的

34、內(nèi)外部因素分析，指預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)之間差異產(chǎn)生的原 因，導(dǎo)致差異的內(nèi)外部因素和確定差異產(chǎn)生的責(zé)任人。上期改進(jìn)建議執(zhí)行情況追蹤。本期差異的改進(jìn)建議及應(yīng)對(duì)措施。根據(jù)變動(dòng)情況預(yù)測(cè)其趨勢(shì)及規(guī)律。4.3 預(yù)算分析格式具體見陜汽集團(tuán)預(yù)算分析樣表5、預(yù)算分析會(huì)5.1 集團(tuán)會(huì)議組織5.1.1 開會(huì)時(shí)間：集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)定期組織，一般在季度首月，按先基層后集團(tuán)的順 序安排。5.1.2 參加人員：集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)、預(yù)算管理機(jī)構(gòu)人員、各責(zé)任單位負(fù)責(zé)人。5.1.3 會(huì)議組織：集團(tuán)預(yù)算管理辦公室5.1.4 會(huì)議議程： 預(yù)算管理辦公室闡述上期公司主要指標(biāo)完成情況和監(jiān)督檢查情況。各責(zé)任單位報(bào)告上期改進(jìn)情況、本期目標(biāo)完成情況

35、、差異原因及改進(jìn)措施。 與會(huì)人員進(jìn)行質(zhì)詢和討論，并形成關(guān)鍵意見。公司領(lǐng)導(dǎo)總結(jié)和指示。 預(yù)算管理辦公室會(huì)后形成“會(huì)議紀(jì)要”下發(fā)，并跟蹤會(huì)議提出的措施的落實(shí)。6、有關(guān)說明各子公司應(yīng)當(dāng)于每月、每季、每年定期召開本單位內(nèi)部分析會(huì)議，并將預(yù)算分析 會(huì)會(huì)議時(shí)間和地點(diǎn)定期報(bào)告集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。原則上在集團(tuán)召開預(yù)算分析會(huì)前， 各單位應(yīng)將預(yù)算分析會(huì)召開完畢并報(bào)告集團(tuán)預(yù)算管理辦公室。7、附則7.1 本流程由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí)可根 據(jù)實(shí)際情況予以修訂。7.2 本流程自 2010年10月 1日起執(zhí)行七、預(yù)算調(diào)整流程1、總則 為完善公司的全面預(yù)算管理體系，增加預(yù)算對(duì)環(huán)境變化的適

36、應(yīng)性，更好地配置企 業(yè)資源，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。2、預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅(jiān)持下列原則：（1）例外原則。應(yīng)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的、非正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性 差異方面。（2）內(nèi)部挖潛原則。當(dāng)不利于預(yù)算執(zhí)行的重大因素出現(xiàn)時(shí)，應(yīng)首先通過內(nèi)部挖潛或 采取其他補(bǔ)救措施彌補(bǔ)；只有在無法實(shí)現(xiàn)的情況下，才能提出預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)。（3）目標(biāo)原則。預(yù)算調(diào)整的結(jié)果不能偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。（4）最優(yōu)化原則。應(yīng)當(dāng)能在經(jīng)濟(jì)上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化。3、預(yù)算調(diào)整時(shí)間 每年三季度末，集團(tuán)公司進(jìn)行一次中期評(píng)估，符合有關(guān)原則和條件的，可以進(jìn)行 預(yù)算調(diào)整。4、預(yù)算調(diào)整的條件（ 1）國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化， 政府政策

37、進(jìn)行調(diào)整， 對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響的；（2）市場(chǎng)環(huán)境因素發(fā)生重大變化，需要調(diào)整營(yíng)銷策略和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)時(shí)；（3）出現(xiàn)突發(fā)事件及其它不可抗力事件，導(dǎo)致原預(yù)算不能執(zhí)行時(shí)；（4）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)重大調(diào)整，導(dǎo)致現(xiàn)行預(yù)算與實(shí)際差距甚遠(yuǎn)時(shí)；（5）獲得大額預(yù)算外資源，如股東注資、大額稅收返還，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生重大影響 的；（6）其他經(jīng)集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)認(rèn)定的可調(diào)整情形。5、預(yù)算調(diào)整內(nèi)容5.1 預(yù)算目標(biāo)調(diào)整5.1.1 出現(xiàn)以下情況，可以調(diào)高預(yù)算目標(biāo)：（ 1）期初低估目標(biāo)，中期預(yù)測(cè)目標(biāo)比原設(shè)定目標(biāo)偏差20以上的；（ 2）獲得額外資源，達(dá)到年初凈資產(chǎn)總額 20以上的。5.1.2 出現(xiàn)以下情況，可以調(diào)低預(yù)算目標(biāo)：（ 1）期初高估

38、目標(biāo)，中期預(yù)測(cè)目標(biāo)比原設(shè)定目標(biāo)偏差 20以上的；（ 2）出現(xiàn)重大意外事件導(dǎo)致資源過度消耗，達(dá)到年初凈資產(chǎn)總額20以上的。5.2 預(yù)算資源配置調(diào)整當(dāng)出現(xiàn)“預(yù)算調(diào)整的條件” 對(duì)收入實(shí)現(xiàn)和年初凈資產(chǎn)總額影響在 20%以上時(shí)， 應(yīng)當(dāng) 調(diào)整預(yù)算資源配置：5.3 各單位預(yù)算管理機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)定期 / 不定期評(píng)估內(nèi)外部環(huán)境的變化， 主動(dòng)加強(qiáng)對(duì)預(yù)算環(huán) 境的評(píng)估和適應(yīng)調(diào)整，提升預(yù)算資源的配置效率。6、預(yù)算調(diào)整程序6.1 調(diào)整要求和申請(qǐng)6.1.1 來源包括：（1）集團(tuán)公司在評(píng)估中期預(yù)算完成情況、環(huán)境和預(yù)算資源變化情況后，提出預(yù)算調(diào) 整要求的；（ 2）集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)基于對(duì)中期預(yù)算整體運(yùn)行情況的分析， 提出的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)

39、； （3）各子公司基于對(duì)本單位各責(zé)任中心中期預(yù)算運(yùn)行情況的分析，提出預(yù)算調(diào)整申 請(qǐng)。6.1.2 預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)，應(yīng)詳細(xì)說明調(diào)整原因，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變 化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度，并提出預(yù)算調(diào)整建議幅度等。6.2 評(píng)審 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室對(duì)預(yù)算調(diào)整要求和申請(qǐng)進(jìn)行匯總，并組織相關(guān)部門對(duì)預(yù)算調(diào) 整的必要性和調(diào)整方向進(jìn)行評(píng)估和論證，提出預(yù)算調(diào)整意見和建議，報(bào)送集團(tuán)公司。6.3 審批和執(zhí)行 集團(tuán)預(yù)算機(jī)構(gòu)將預(yù)算調(diào)整方案提交集團(tuán)公司審批后，通知各執(zhí)行中心（子公司） 編制調(diào)整后方案，并在內(nèi)部進(jìn)行分解和下發(fā)各部門執(zhí)行，同時(shí)報(bào)送集團(tuán)預(yù)算管理辦公 室備案。7、附則7.1 本流程由集團(tuán)公司預(yù)算

40、管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。7.2 本流程自 2010年10月 1日起執(zhí)行。八、預(yù)算仲裁流程 （什么情況下需仲裁）1、總則1.1 為保證集團(tuán)公司全面預(yù)算管理的順利開展，協(xié)調(diào)預(yù)算矛盾，根據(jù)全面預(yù)算管理制 度的要求，特制訂本流程。1.2 預(yù)算仲裁應(yīng)堅(jiān)持下列原則：1.2.1 公正原則；1.2.2 整體利益高于局部利益原則。2、預(yù)算仲裁機(jī)構(gòu)2.1 集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)是企業(yè)的預(yù)算事項(xiàng)仲裁機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算編制、執(zhí)行、考核 等過程中存在的各類分歧、矛盾進(jìn)行協(xié)調(diào)和仲裁。2.2 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室負(fù)責(zé)受理預(yù)算仲裁的申請(qǐng)，并協(xié)助預(yù)算委員會(huì)進(jìn)行預(yù)算矛盾 的初步協(xié)調(diào)。3

41、、預(yù)算仲裁事項(xiàng)3.1 各子公司可以將以下預(yù)算爭(zhēng)議事項(xiàng)提交預(yù)算委員會(huì)仲裁：3.1.1 預(yù)算指標(biāo)范圍差異；3.1.2 預(yù)算指標(biāo)結(jié)果計(jì)算差異；3.1.3 預(yù)算責(zé)任認(rèn)定差異；3.1.4 預(yù)算考核差異；3.1.5 其他事項(xiàng)。3.2 需要仲裁的，各子公司應(yīng)通過其預(yù)算管理辦公室書面申請(qǐng)。4、預(yù)算仲裁程序4.1 申請(qǐng)4.1.1 由子公司向集團(tuán)預(yù)算管理辦公室書面提交仲裁申請(qǐng)。4.1.2 仲裁申請(qǐng)應(yīng)詳細(xì)說明事由、原因等。4.2 協(xié)調(diào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室應(yīng)在 3 日內(nèi)對(duì)仲裁申請(qǐng)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不成的，出具書 面意見 / 建議后，提交預(yù)算委員會(huì)仲裁。涉及預(yù)算管理辦公室的仲裁事項(xiàng)，應(yīng)當(dāng)回避。4.3 預(yù)算仲裁集團(tuán)預(yù)算委員

42、會(huì)對(duì)一般事項(xiàng)應(yīng)當(dāng)在收到申請(qǐng) 5 個(gè)工作日內(nèi)解決，重大仲裁事項(xiàng)在收到申請(qǐng) 10 個(gè)工作日內(nèi)完成仲裁，并出具書面仲裁意見，該仲裁為終審裁定5、附則5.1 本流程由集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同時(shí) 可根據(jù)實(shí)際情況予以修訂。5.2 本流程自 2010年10月 1日起執(zhí)行。附 1 預(yù)算仲裁申請(qǐng)表預(yù)算仲裁申請(qǐng)表申請(qǐng)單位:申請(qǐng)編號(hào):提交人:提交日期:仲裁事項(xiàng):事由及原因遞交材料包括但不限于：（可追加附頁）（1）仲裁事項(xiàng)說明（2）申請(qǐng)意見/建議（3）支持資料等預(yù)算仲裁意見集團(tuán)公司:預(yù)算管理辦公室:九、預(yù)算考評(píng)流程1、總則1.1 為完善企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，建立預(yù)算激勵(lì)與約束機(jī)制

43、，有效保證預(yù)算目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)全面預(yù)算管理制度的要求，特制訂本流程。2、預(yù)算考評(píng)原則（1）目標(biāo)原則，即以年度目標(biāo)為基準(zhǔn)，按目標(biāo)完成情況評(píng)價(jià)目標(biāo)執(zhí)行者的業(yè)績(jī)；（2）激勵(lì)原則，即年度目標(biāo)是對(duì)目標(biāo)執(zhí)行者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的主要依據(jù)，將采取考評(píng)和 激勵(lì)相結(jié)合的方式；（3）時(shí)效原則，即年度目標(biāo)考評(píng)應(yīng)采取動(dòng)態(tài)機(jī)制，每期目標(biāo)執(zhí)行完畢立即進(jìn)行；（4）例外原則，即對(duì)一些阻礙目標(biāo)執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災(zāi)害等，考評(píng)時(shí)應(yīng)作為特殊情況處理；（5）分級(jí)考評(píng)原則，即年度目標(biāo)考評(píng)要根據(jù)組織結(jié)構(gòu)層次和年度目標(biāo)的分解層次 進(jìn)行。3、預(yù)算考評(píng)時(shí)間3.1 集團(tuán)對(duì)子公司級(jí)年度目標(biāo)考評(píng)的時(shí)間為年度末。3.2 子公

44、司內(nèi)部考評(píng)時(shí)間為月度末、季度末、年度末。4、預(yù)算考評(píng)組織4.1 子公司級(jí)年度目標(biāo)評(píng)價(jià)由集團(tuán)預(yù)算管理辦公室組織考評(píng)，考評(píng)結(jié)果報(bào)集團(tuán)預(yù)算管 理委員會(huì)審核后，由子公司董事會(huì)決策，并將執(zhí)行結(jié)果報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室備案。4.2 子公司內(nèi)部月 /季/年度目標(biāo)評(píng)價(jià)由其預(yù)算管理辦公室組織考評(píng)， 評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)其預(yù)算 管理委員會(huì)審批后執(zhí)行。5、預(yù)算考評(píng)內(nèi)容5.1集團(tuán)對(duì)各子公司年度目標(biāo)考評(píng)采取預(yù)算指標(biāo)（KPI ）、工作任務(wù)指標(biāo)（GS）和一票 否決項(xiàng)相結(jié)合的方法。5.2集團(tuán)依據(jù)各子公司的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)及年度目標(biāo)分解結(jié)果確定其 KPI指標(biāo)、GS指標(biāo)和一 票否決項(xiàng)，對(duì)前兩者進(jìn)行量化并設(shè)定權(quán)重。期末，計(jì)算各子公司的 KPI和GS評(píng)

45、價(jià)得分，并與績(jī)效工資掛鉤 6、預(yù)算考評(píng)方法6.1 預(yù)算指標(biāo)權(quán)重設(shè)定。（1）權(quán)重分割思路。兩次分割、重要性及可操作性原則。（2）具體流程：首先在財(cái)務(wù)類和非財(cái)務(wù)類指標(biāo)之間進(jìn)行權(quán)重分割。其次在每一類指標(biāo)中再區(qū)分核心指標(biāo)和其他指標(biāo)。應(yīng)遵循以下基本原則：財(cái)務(wù)類權(quán)重 非財(cái)務(wù)類權(quán)重；核心指標(biāo)權(quán)重 其他指標(biāo)權(quán) 重,權(quán)重比例盡可能方便計(jì)算和衡量。6.2 考評(píng)方法（1）KPI 指標(biāo)和 GS 指標(biāo)采取百分制考評(píng)，滿分為 100 分；（2）KPI 指標(biāo)和 GS 指標(biāo)的權(quán)重之和為 100%；（3）KPI 指標(biāo)和 GS 指標(biāo)加權(quán)得分 =該項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分 *該項(xiàng)指標(biāo)權(quán)重；（4）當(dāng)KPI指標(biāo)和GS指標(biāo)加權(quán)得分0.6寸，本期考評(píng)得

46、分為0分；當(dāng)KPI指標(biāo) 和GS指標(biāo)加權(quán)得分 1.5寸，本期考評(píng)得分為1.5分；（5）未出現(xiàn)一票否決項(xiàng)：本期考評(píng)得分=KPI得分+GS得分；（ 6）出現(xiàn)一票否決項(xiàng)：本期考評(píng)得分為 0 分，由相應(yīng)董事會(huì)審定；（ 7）各項(xiàng)權(quán)重根據(jù)實(shí)際指標(biāo)情況酌情調(diào)整。7、考評(píng)結(jié)果運(yùn)用7.1 集團(tuán)對(duì)子公司年度目標(biāo)考評(píng)結(jié)果作為子公司經(jīng)營(yíng)班子年薪發(fā)放的依據(jù)。7.2 集團(tuán)對(duì)子公司年度目標(biāo)考評(píng)結(jié)果作為子公司經(jīng)營(yíng)班子成員職務(wù)晉升或降職調(diào)整的 依據(jù)。8、附則8.1 本流程由公司預(yù)算管理辦公室制定、解釋，并組織實(shí)施、檢查與考核，同寸可根 據(jù)實(shí)際情況予以修訂。8.2 本流程自 2010年10月 1 日起執(zhí)行。第二部分 全面預(yù)算管理流

47、程圖1預(yù)算管理總體流程圖目標(biāo)設(shè)定預(yù)算編制執(zhí)行控制預(yù)算分析預(yù)算改進(jìn)預(yù)算調(diào)整預(yù)算考評(píng)集團(tuán)公司集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室各子公司開始一、 預(yù)算管理總體流程職責(zé)主要職責(zé) ：1集團(tuán)公司下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)產(chǎn)銷總目標(biāo)審批子公司年度預(yù)算方案（含預(yù)算調(diào)整方案）2 集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)下達(dá)編制任務(wù)組織對(duì)子公司預(yù)算方案進(jìn)行集中評(píng)審 審核子公司預(yù)算調(diào)整方案審議子公司預(yù)算分析報(bào)告和預(yù)算考評(píng)報(bào)告3 集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室下達(dá)和分解預(yù)算指標(biāo)，擬定預(yù)算編制大綱 匯總子公司預(yù)算（及預(yù)算調(diào)整）并進(jìn)行初審，提出修訂意見，再報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)審核 下發(fā)預(yù)算批復(fù)初步審核子公司預(yù)算分析報(bào)告并進(jìn)行意見反饋 督促、落實(shí)子公司預(yù)算編制

48、、執(zhí)行、控制的全過程及基礎(chǔ)管理工作提升 出具子公司綜合分析報(bào)告和考評(píng)報(bào)告并報(bào)集團(tuán)審核#4. 各子公司編制預(yù)算、監(jiān)督內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行 進(jìn)行預(yù)算控制、分析、考評(píng) 協(xié)調(diào)和仲裁內(nèi)部預(yù)算爭(zhēng)議5. 子公司內(nèi)部各責(zé)任中心編制部門預(yù)算按制度和流程要求嚴(yán)格執(zhí)行 及時(shí)反饋執(zhí)行結(jié)果和意見272集團(tuán)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)圖預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)決策機(jī)構(gòu)工作機(jī)構(gòu)執(zhí)行機(jī)構(gòu)投資中心利潤(rùn)中心成本中心29預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)職責(zé)主要職責(zé) ：1集團(tuán)董事會(huì) 依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)2集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì) 確定年度預(yù)算總目標(biāo)和總方針 審議、綜合平衡集團(tuán)公司年度預(yù)算（草案） 分解落實(shí)年度預(yù)算目標(biāo)（方案） 預(yù)算調(diào)整和仲裁 確定預(yù)算考核方案3集團(tuán)預(yù)算管理辦

49、公室 擬定、修訂預(yù)算管理制度和編制年度預(yù)算管理大綱 組織年度預(yù)算方案編制和評(píng)審 協(xié)助分解落實(shí)年度預(yù)算目標(biāo)（方案） 進(jìn)行預(yù)算過程管理和控制、并監(jiān)督檢查、溝通指導(dǎo) 落實(shí)預(yù)算管理制度，進(jìn)行預(yù)算匯總、 ，組織預(yù)算分析和考評(píng)等會(huì)議 對(duì)子公司提供預(yù)算咨詢和技術(shù)支持4.各預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)組織進(jìn)行內(nèi)部年度預(yù)算方案編制 層層分解和落實(shí)年度預(yù)算目標(biāo) 進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行控制和匯總分析 內(nèi)部預(yù)算考評(píng)和持續(xù)改進(jìn) 向集團(tuán)預(yù)算管理辦公室報(bào)告和溝通30集團(tuán)公司集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)各子公司開始3預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程圖依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)將總目標(biāo)分解為各子公司根據(jù)集團(tuán)分解的目標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算總目標(biāo)預(yù)算目標(biāo)確定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)31下總體目標(biāo)協(xié)商意見反

50、饋是否符合集團(tuán)目標(biāo)要求上審批匯總執(zhí)行中心目標(biāo)，綜合平衡組織內(nèi)部目標(biāo)分解，開始預(yù)算編制結(jié)束三、預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與分解流程職責(zé)關(guān)鍵控制點(diǎn)主要職責(zé)：1. 集團(tuán)公司下達(dá)年度預(yù)算總目標(biāo)審批子公司年度預(yù)算目標(biāo)體系2. 集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)分解年度預(yù)算目標(biāo)組織評(píng)審子公司的預(yù)算目標(biāo)體系，并提出修訂意見3. 各子公司平衡目標(biāo)和資源配置內(nèi)部測(cè)算，確定預(yù)算目標(biāo)組織內(nèi)部目標(biāo)分解和預(yù)算編制33關(guān)鍵控制點(diǎn) 預(yù)算目標(biāo)設(shè)定與溝通落實(shí)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)以集團(tuán)公司下達(dá)的年度產(chǎn)銷目標(biāo)為基礎(chǔ)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)緊密結(jié)合子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，以保證規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)考慮企業(yè)所擁有的資源狀況、市場(chǎng)變化及歷史數(shù)據(jù)，設(shè)定的預(yù)算目標(biāo)既具備挑戰(zhàn)性又具

51、有 可行性，充分調(diào)動(dòng)全員的積極性批復(fù)的預(yù)算目標(biāo)具有較強(qiáng)剛性，子公司在平衡各項(xiàng)資源后，如確實(shí)不能支持集團(tuán)公司的目標(biāo)，應(yīng)及時(shí)與集團(tuán) 公司預(yù)算機(jī)構(gòu)溝通，申請(qǐng)調(diào)整4預(yù)算編制流程4.1全面預(yù)算編制時(shí)間進(jìn)度圖3510月中旬集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室11月中旬各子公司11月下旬集團(tuán)預(yù)算管理辦公室12月上旬V集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)12月中旬集團(tuán)公司*子公司董事會(huì)12月下旬V子公司預(yù)算機(jī)構(gòu)預(yù)算期各預(yù)算責(zé)任中心下達(dá)年度預(yù)算編制任務(wù)下達(dá)編制大綱等具體編制要求編制子公司預(yù)算草案并上報(bào)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室審查、匯總 子公司預(yù)算草案并提出修訂意見反饋評(píng)審預(yù)算方案批復(fù)F總預(yù)算審議預(yù)算分解、下達(dá)總預(yù)算執(zhí)行預(yù)算集團(tuán)公司集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)集團(tuán)預(yù)算管理辦公室董事會(huì)各子公司4.2預(yù)算編制流程圖|戰(zhàn)略規(guī)劃、宏觀II經(jīng)濟(jì)、行業(yè)情況II四、預(yù)算編制流程職責(zé)關(guān)鍵控制點(diǎn)主要職責(zé)1. 集團(tuán)公司確定年度經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)召開年度預(yù)算啟動(dòng)大會(huì)審議預(yù)算方案2. 集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)確定預(yù)算總目標(biāo)和分業(yè)務(wù)目標(biāo)評(píng)審子公司年度預(yù)算方案并提出修訂意見3. 集團(tuán)預(yù)算管理辦公室