怎樣進(jìn)行跨部門跨職能溝通.

1、怎樣進(jìn)行跨部門跨職能溝通策劃：蔣江敏 梁錫崴嘉賓：李慶遠(yuǎn) 某大型民企集團(tuán)副總經(jīng)理 資深 HR 專家 安新 中國網(wǎng)通廣東省公司運(yùn)營服務(wù)管理部 高級(jí)經(jīng)理 主持：蔣江敏現(xiàn)代企業(yè)中通常存在公司內(nèi)部山頭林立， 部門之間時(shí)常發(fā)生沖突、爭吵。因 此，有效的跨部門、跨職能溝通可以營造一個(gè)良好的工作氛圍，提高工作效率， 更有助于幫助企業(yè)建立更加優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。 本期沙龍的嘉賓李慶遠(yuǎn)、 安新把理論與 個(gè)案相結(jié)合，從溝通者的心理特征入手，對(duì)企業(yè)存在的溝通問題一一進(jìn)行診斷， 破解管理迷局。主持人語：你會(huì)與人溝通嗎？ 記得小平同志曾說過一句名言：科技是生產(chǎn)力。在這里我也套用此話說： “溝通 是生產(chǎn)力”。盡管對(duì)溝通能力與其他

2、能力在工作中所起的作用有不同的看法，如 二八開、 三七開或者是五五開等， 但好的溝通能帶來效率、 帶來收益是不容置疑 的，尤其是在現(xiàn)代這樣一個(gè)開放經(jīng)濟(jì)的社會(huì)環(huán)境里。不過， 并不是所有人都懂得 如何與人溝通， 結(jié)果雙方的關(guān)系就可能從誤會(huì)開始到仇視結(jié)束； 企業(yè)不同部門間 因溝通不暢而造成工作損失的例子也層出不窮。 經(jīng)典理論告訴我們， 要管理好就 要會(huì)溝通，溝通能力強(qiáng)的人更善于管理。 溝通能力可能與生俱來， 不過也可以通 過后天學(xué)習(xí)去提高。 本期沙龍的嘉賓給近 400 名聽眾進(jìn)行了一次別出心裁的 “溝 通無極限”洗腦。溝通的心理死結(jié) 嘉賓認(rèn)為很多部門經(jīng)理或者員工之所以存在跨部門溝通的障礙， 主要是因

3、為 對(duì)溝通的認(rèn)識(shí)和心態(tài)存在問題。李慶遠(yuǎn)分析， 溝通時(shí)不正確的心態(tài)和觀念有以下幾點(diǎn)： 第一是不喜歡主動(dòng)求 人。當(dāng)出現(xiàn)需要與其它部門溝通的情況時(shí)， 他們往往會(huì)想到各部門是獨(dú)立運(yùn)作的， 永遠(yuǎn)也不會(huì)主動(dòng)開口請(qǐng)人幫忙。其次是不善于拒絕別人。 很多人為了與其他部門的同事更好地溝通， 于是常 常隨便答應(yīng)其它部門同事的所有請(qǐng)求。 當(dāng)出現(xiàn)了多次答應(yīng)了同事的請(qǐng)求而不能兌 現(xiàn)諾言時(shí)，反而會(huì)使雙方的關(guān)系緊張。第三種是不能充分表達(dá)自我以及不愿意對(duì)別人表達(dá)情緒。與其他同事溝通 時(shí)，最好先把自己的優(yōu)缺點(diǎn)告訴對(duì)方，讓對(duì)方有個(gè)包容你缺點(diǎn)的心理準(zhǔn)備。談到溝通的心態(tài)問題，安新先在現(xiàn)場與聽眾做了一個(gè)傳話游戲。 20 人均分 為兩個(gè)組

4、，把各組的第一位隊(duì)員叫到一邊，要求他們把“樹上有 44 只石獅子” 這句話讓隊(duì)員一個(gè)個(gè)接著傳下去。 結(jié)果最后兩個(gè)隊(duì)的隊(duì)員說出來的話與要求傳達(dá) 的話是大相徑庭的。因此， 安新表示， 其實(shí)很多時(shí)候所有的員工都有良好的溝通 意愿，但由于傳達(dá)交流時(shí)渠道有問題常常會(huì)出現(xiàn)信息失真，導(dǎo)致溝通有誤解。 因 此，每個(gè)人在與人溝通之前心態(tài)要放平，大家的意愿都是美好的，要寬容別人。 同時(shí)也不要認(rèn)為對(duì)方與你一樣了解事實(shí)的全部， 而懶得進(jìn)行面對(duì)面的交流。 一個(gè) 組織或者個(gè)人是開放的、 創(chuàng)造性的還是封閉性的， 很大程度上取決于個(gè)人與這個(gè) 團(tuán)隊(duì)的選擇。人的心理境界對(duì)組織的氛圍會(huì)產(chǎn)生很大的影響。因此，嘉賓們均認(rèn)為， 改變溝通

5、方式應(yīng)該打開心結(jié)重新審視自己式分解的溝 通心態(tài)。營造企業(yè)的溝通氛圍李慶遠(yuǎn)總結(jié)了企業(yè)中常出現(xiàn)的溝通障礙有： 正式的溝通渠道如會(huì)議、 文書不 暢；員工缺乏一些企業(yè)中常用的如傾聽、 表達(dá)等溝通技巧。 不過最為明顯的障礙 還是企業(yè)缺乏一種氛圍。 很多企業(yè)的企業(yè)文化沒有鼓勵(lì)溝通的內(nèi)容。因此，企業(yè) 的老板如果想打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，各部門之間不會(huì)因?yàn)闇贤ú粫扯鴥?nèi)耗的話， 就應(yīng)努力在企業(yè)中營造一個(gè)良好的溝通氛圍。比如很多員工在企業(yè)內(nèi)部不愿意去溝通， 這有可能是他曾經(jīng)因?yàn)橹鲃?dòng)溝通而 遭受過打擊。因此， 企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)該為員工營造一個(gè)交流的平臺(tái)， 能包容各種 不同意見，不要隨意打擊下屬的積極性。有些企業(yè)采取“頭腦

6、風(fēng)暴法” ，把問題 拿出來，每個(gè)人都可以說， 什么意見都能講， 慢慢地再把它總結(jié)出來。 方法很多， 關(guān)鍵一點(diǎn)還是能包容不同的意見，企業(yè)要慢慢營造這種氣氛。安新則贊成用一些小的細(xì)節(jié)去營造融洽的氛圍。比如， “多做一點(diǎn)點(diǎn)和做多 一點(diǎn)點(diǎn)”的頭腦風(fēng)暴法。 即讓員工在企業(yè)內(nèi)部通過比較為他人多做一點(diǎn)點(diǎn)所帶來 的效果， 而領(lǐng)略到無意識(shí)的作為所帶來的價(jià)值、 有意識(shí)的改變所增加的價(jià)值。 良 好的溝通氛圍可以提高企業(yè)的運(yùn)作效率，不用花過多的精力去解決一些矛盾。 跨部門溝通秘訣關(guān)于如何進(jìn)行有效的跨部門溝通？嘉賓們總結(jié)了幾個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)。 第一是換位思考。 李慶遠(yuǎn)認(rèn)為，當(dāng)你的同事不滿意你的做法，不配合你的工 作時(shí)，你

7、應(yīng)該檢討，從這樣的角度去思考問題“如果不是我看錯(cuò)，也一定 是因?yàn)槲业腻e(cuò)才造成他的錯(cuò)” 。先檢討自己， 站在對(duì)方的角度去看問題。 他舉例， 當(dāng)強(qiáng)盜在搶劫別人辯解的時(shí)候也許都有自己的一番道理。 所以，其實(shí)換位思考是 日常生活常識(shí)。對(duì)于一個(gè)部門經(jīng)理來說，換位思考也即應(yīng)該多了解其他部門的業(yè)務(wù)運(yùn)作情 況，多從其他部門的角度考慮問題， 要理解其他部門的難處。 這樣才能溝通無極 限。那么，企業(yè)能為員工的換位思考做些什么？首先是可以制定一些制度， 為員 工創(chuàng)造一些條件跨部門溝通， 也可以成立跨部門的項(xiàng)目小組進(jìn)行工作。 不過最常 做的也是最有效的一招就是實(shí)行崗位輪換或者是互相兼職！ 這既可以讓員工學(xué)習(xí) 到多種知

8、識(shí)， 很好地規(guī)劃他們的職業(yè)生涯， 也可以讓各部門的員工站在更高的一 個(gè)職位角度思考問題。安新的打破部門壁壘最成功的做法是“小豬計(jì)劃” 。通過在正式的組織中建立非正式團(tuán)隊(duì)去打破職能壁壘，從而重塑團(tuán)隊(duì)的關(guān)系。其次，應(yīng)該注意的是會(huì)議溝通。李慶遠(yuǎn)認(rèn)為，部門間需要溝通的較為敏感問 題，最好能在會(huì)議前私下解決，迫不得已需要在會(huì)議上討論的，也應(yīng)該先通氣。 此外在會(huì)上的溝通，他認(rèn)為“沉默未必是金” ，該說的話還是要說出來，討論時(shí) 盡量以解決問題為主。在討論中， 兩位嘉賓也談到真心地、 正面地肯定溝通對(duì)象以及多與溝通對(duì)象 面談的重要性。安新認(rèn)為，面對(duì)面的溝通借助豐富的表情，表達(dá)更加準(zhǔn)確。這可 以減少信息失真的出

9、現(xiàn)。李慶遠(yuǎn)建議那些抱著 “我正事也忙不過來， 哪有空去串 門溝通”心理的人應(yīng)該改變，因?yàn)槿绻换〞r(shí)間溝通，正事肯定要受影響，所以 各部門經(jīng)理應(yīng)該?！按T” ?？傊?，嘉賓們均認(rèn)為， 很多時(shí)候一個(gè)人能否成功，“功夫在詩外”，除了知識(shí)、 技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)外還決定于人際關(guān)系。 尤其是部門主管， 溝通能力所占的比例要大于 業(yè)務(wù)能力。管理就是溝通，溝通能力強(qiáng)的人更善于管理。圖：石獅子還是死獅子現(xiàn)場嘉賓與聽眾做了一個(gè)傳話游戲。 20 人均分為兩個(gè)組，把各組的第一位 隊(duì)員叫到一邊，要求他們把“樹上有 44 只石獅子”這句話讓隊(duì)員一個(gè)個(gè)接著傳 下去，結(jié)果傳成了“我們吃飯時(shí)吃了 44 只死獅子”。李慶遠(yuǎn)：要溝通好就應(yīng)該

10、像愛妻一樣愛同事如果不是我判斷錯(cuò)誤， 也一定是因 為我的錯(cuò)才造成他的錯(cuò)。安新：面對(duì)問題我們的態(tài)度： 要改變那些能夠被我們改變的； 正視那些我們無法改 變的；改變我們自己，并提升自我的精神力量。李慶遠(yuǎn)：感性中國人曾經(jīng)有一個(gè)咨詢師被某企業(yè)請(qǐng)來做咨詢， 他閉著眼睛轉(zhuǎn)了一圈， 然后對(duì)老總 說：你們這里的問題就是溝通不暢。老總對(duì)此心悅誠服： 您說得太對(duì)了這 當(dāng)然只是個(gè)笑話，但也說明溝通對(duì)一個(gè)企業(yè)和組織的重要性。目前大多數(shù)企業(yè)的中高層主管最缺乏的是溝通能力。 合格的部門主管， 溝通 能力應(yīng)占到 80%，而其他能力只占 20%。在溝通方面，在比較規(guī)范和成熟的外 資企業(yè)，溝通就不是什么大問題，按照規(guī)范和程序，

11、 95%的溝通問題都能得到解 決，剩下 5%的溝通問題可以通過其他方式解決。但從我了解的中國企業(yè)情況來 看，60%的問題能通過程序解決就相當(dāng)不錯(cuò)了。除了企業(yè)發(fā)展程度的原因，還有 一個(gè)原因是，中國人講人情，講感情，是感性的。你和我關(guān)系好，那就萬事OK ，對(duì)與錯(cuò)不是問題，關(guān)系不好，對(duì)不起，一百個(gè)正確我也要反對(duì)。這就要求企業(yè)中高層， 尤其是部門經(jīng)理對(duì)溝通抱有正確的觀念和心態(tài)。 比如 說，部門主管要在平時(shí)稍稍花費(fèi)一點(diǎn)時(shí)間和體力，串串門，多聯(lián)絡(luò)感情，到了有 矛盾的時(shí)候就會(huì)有利于解決。又比如， 要學(xué)會(huì)充分地表達(dá)自己。 在我服務(wù)的一個(gè) 企業(yè)里面，老總開始就會(huì)跟每個(gè)員工打招呼： 我有時(shí)候脾氣會(huì)很暴躁， 還請(qǐng)各

12、位 不要介意，果然有幾次這位老總大發(fā)脾氣， 但事后也沒有什么不良后果， 這可以 看出來充分表達(dá)自己的好處。每季度每個(gè)部門都要在一起聚餐。 因?yàn)橹袊嗽陲堊郎虾谜f話。 我們的規(guī)矩 是，老板請(qǐng)部門經(jīng)理，部門經(jīng)理請(qǐng)主管，主管請(qǐng)員工，總之，誰錢多誰就請(qǐng)客， 效果不錯(cuò)。要知道“管理就是常識(shí)” 。安新：“快樂小豬” 打破部門墻的關(guān)鍵是什么？是部門和各員工之間順暢的溝通。我的感受是， 大部分人具有溝通的意愿， 但是沒有溝通的技巧。 其實(shí)就算是最基層的員工對(duì)整 個(gè)組織的氛圍是怎樣、人際關(guān)系的狀況、 有些什么問題都看得相當(dāng)清楚。 但如果 不打開心里的鎖，就會(huì)造成部門隔閡，影響組織效率。我認(rèn)為女性在溝通方面天生是

13、具有優(yōu)勢的， 更應(yīng)重視溝通的重要性。 電信這 個(gè)行當(dāng)，有形的產(chǎn)品很少，更多的是提供服務(wù)。 運(yùn)營服務(wù)部在組織當(dāng)中就是起 “中 心協(xié)調(diào)人”的作用，為此我們做了一些調(diào)查，并進(jìn)行溝通，比如“小豬計(jì)劃”就 相當(dāng)不錯(cuò)，形成了快樂、進(jìn)取的溝通氛圍。企業(yè)內(nèi)部的調(diào)查表明，超過 70%的溝通方式以 EMAIL 形式， 25%是電話溝 通方式， 5% 10%的溝通是面對(duì)面的方式。這種溝通方式是有缺陷的，大多數(shù) 人并不認(rèn)識(shí)對(duì)方，也不知道對(duì)方是男是女，而且當(dāng)對(duì)方?jīng)]有及時(shí)回復(fù) EMAIL 或 者因故未接電話，容易造成誤會(huì)。在跨部門之間，我們建立每周“與您有約”主題溝通、培訓(xùn)活動(dòng)，還有一些 拖拉機(jī)比賽、釣魚比賽等，融洽了氣

14、氛。在我們還重點(diǎn)實(shí)施了“小豬計(jì)劃” ：我 們把員工隨機(jī)分成多個(gè)小組，這些小組就是小豬組，而組長也是隨機(jī)選出。 小豬 組的主題任務(wù)與組織當(dāng)時(shí)的績效考核和目標(biāo)相一致。這些小豬組的名字非常有趣，像“善解人意小豬隊(duì)” ，總之都很快樂。很多 員工從來沒有做過領(lǐng)導(dǎo)， 一下子當(dāng)上了小豬隊(duì)長， 都相當(dāng)興奮。 因?yàn)槭请S機(jī)劃分， 成員之間根本沒打過什么交道， 這樣就促使他們進(jìn)行溝通， 而且這種溝通對(duì)以后 的工作相當(dāng)有好處。遇到對(duì)方不想溝通怎么辦？一個(gè)好辦法是， 通過做事來帶動(dòng)溝通， 一筆業(yè)務(wù) 必須經(jīng)過三個(gè)部門的協(xié)作，把這事做好，自然也就達(dá)到了溝通的目的。精彩互動(dòng) 問：部門經(jīng)理不喜歡、不愿意去溝通，下屬卻發(fā)現(xiàn)部門間

15、出現(xiàn)了很嚴(yán)重的溝 通障礙但又不能越級(jí)去溝通。請(qǐng)問這種矛盾這么處理？答：情況嚴(yán)重的就要把部門經(jīng)理換掉。因?yàn)椋块T經(jīng)理的溝通能力出現(xiàn)問題 對(duì)部門的傷害是非常大的， 溝通是從上而下的。 如果老板或中層管理人員的溝通 能力不行， 下面部屬的溝通是起不到什么作用的。 真的出現(xiàn)了這種問題只能讓他 換崗。所以我主張部屬與部屬溝通， 部屬間能夠解決的就不要通過經(jīng)理。 管理者 的溝通能力不好，就容易在企業(yè)內(nèi)部形成矛盾，造成企業(yè)內(nèi)耗。問：溝通僅僅是企業(yè)人際關(guān)系的潤滑劑， 真正決定企業(yè)人際關(guān)系的是分配機(jī) 制和權(quán)利平衡機(jī)制，這種說法是否正確。答：在一些運(yùn)作比較好的外企，好的制度和好的流程可以解決溝通的 90% 到 9

16、5%的問題，他們首先建立了一個(gè)非常好的運(yùn)轉(zhuǎn)制度。 好的運(yùn)轉(zhuǎn)制度包括好的 權(quán)力分配（即職責(zé)）和比較公平的分配及績效考核。在這種情況下，溝通的需要 就會(huì)減少， 所以程序化發(fā)展是一個(gè)企業(yè)的發(fā)展方向。 但做得好的企業(yè)能解決 60% 左右的問題就很不錯(cuò)了， 很大一部分還是需要溝通。 程序化和制度化是我們企業(yè) 追求的目標(biāo)，同時(shí)，它們也需要通過溝通來實(shí)現(xiàn)。問：我剛聘請(qǐng)了一個(gè)營銷方面比較專業(yè)的總經(jīng)理， 卻發(fā)現(xiàn)部門主管不服從他 的指示。 下面的部門主管多次反映這位總經(jīng)理在內(nèi)部管理不細(xì)致， 溝通方面態(tài)度 不夠好，在這種情況下我應(yīng)該如何做？答：你應(yīng)該讓這個(gè)經(jīng)理到崗之后先夾起尾巴做人，虛心求教，主動(dòng)跟部屬溝 通好。先

17、把情況搞清楚，不要先發(fā)言或采取什么措施。等跟部屬關(guān)系融洽了、企 業(yè)問題弄清楚了再發(fā)力。這個(gè)總經(jīng)理存在的問題可能就是發(fā)力太早、藥不對(duì)癥。 如果這個(gè)總經(jīng)理還是拒絕放下架子與下面溝通，那只能炒掉他。問：李先生說到公司可采取換崗的做法來進(jìn)行部門間的溝通， 在實(shí)際操作當(dāng) 中雖然能夠起到溝通的作用， 但這是為了溝通而溝通。 其實(shí)每個(gè)部門的職能不同， 主管到了一個(gè)新的部門會(huì)造成工作不良的現(xiàn)象，最大的損失還是公司。那么， 換 崗的溝通應(yīng)該怎樣進(jìn)行才有效呢？答：現(xiàn)在很多企業(yè)對(duì)部門經(jīng)理人的職業(yè)生涯都有個(gè)很好的規(guī)劃。 如果一個(gè)人 很優(yōu)秀，在一個(gè)崗位做了三年，你不給他換的話他會(huì)走的。就算他不走，對(duì)企業(yè) 也沒好處， 因

18、為他的創(chuàng)新思維已經(jīng)沒有了。 所以在一個(gè)部門主管干了一年到兩年 后，就要考慮到他的升職或調(diào)換崗位，有計(jì)劃地給他一些專業(yè)的培訓(xùn)和兼職。換崗是在他有相應(yīng)的能力的前提下進(jìn)行的，比如換崗前一段時(shí)間給他做培 訓(xùn)、兼職，讓他有互換能力時(shí)才換。此外要提醒的是，任何職位都要有一個(gè)能替 換的人， 每一個(gè)職位都要是有人可以替換的， 這樣的企業(yè)才是健康的企業(yè)， 這是 企業(yè)危機(jī)管理的重要一面。觀點(diǎn)碰撞1、對(duì)每個(gè)人來說，溝通能力是否都要占到 80%以上，才會(huì)成功？安新：溝通能力確實(shí)重要，但我不同意要占到 80%以上。應(yīng)該是因人而宜。 在工作中對(duì)個(gè)人溝通能力要求的比重是不同的， 越高的職位和級(jí)別對(duì)溝通能力的 要求就越高。 比如部門經(jīng)理就必須比普通員工有更強(qiáng)的溝通能力。 而且崗位需求 不同對(duì)溝通能力要求也不同， 比如技術(shù)部門相對(duì)來說就比業(yè)務(wù)部門需要的溝通能 力少一些。李慶遠(yuǎn)：我認(rèn)為所有人都要占到 80%以上才行。如果說技術(shù)人員不需要溝通， 這要倒退 50 年才可行。愛迪生可以悶頭搞發(fā)明，現(xiàn)在微軟的工程師就必須跟人 溝通。又比如科研成果也要講給投資家聽，才有機(jī)會(huì)獲得資金。聽眾中一位財(cái)務(wù)總監(jiān)：在管理過程中要進(jìn)行“長處管理” ，不是所有人都愿 意溝通，所有職位都需要溝通，溝通并不是必須的。例如他手下有一個(gè)職員，跟 人講話都費(fèi)勁。本來也要求他多與人溝通，但是效果不好。有一次，他為一個(gè)項(xiàng) 目連續(xù)工作了 3