頂級外資企業(yè)薪酬體系及績效管理方案

1、萊茵達(dá)薪酬體系及績效管理方案萊茵達(dá)薪酬體系及績效管理方案2 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄薪酬管理體系薪酬管理體系績效管理體系績效管理體系3 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project調(diào)研調(diào)研/ /訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題外部競爭性外部競爭性部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；部分員工認(rèn)為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足；內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性按按“官銜官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳；定薪酬，內(nèi)部公

2、平性欠佳；激勵性激勵性尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱；尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標(biāo)準(zhǔn)，激勵性弱；長期性長期性需逐步實(shí)施中長期激勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才需逐步實(shí)施中長期激勵，加強(qiáng)對關(guān)鍵人才* *的吸引和保留；的吸引和保留；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；關(guān)鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關(guān)鍵人員；4 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project薪酬體系改善指向薪酬體系改善指向萊茵達(dá)集團(tuán)的整體薪酬水平應(yīng)在當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中的位置各職位薪酬在萊茵達(dá)集團(tuán)中的相對水平萊茵達(dá)員工薪酬的組成部分各薪酬結(jié)構(gòu)組成

3、部分之間的比例關(guān)系、確定原則薪酬水平薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系薪酬體系薪酬體系改善指向薪酬體系改善指向1、調(diào)查市場薪酬水平，明確萊茵達(dá)行業(yè)定位，設(shè)計(jì)不同職級的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達(dá)關(guān)鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性2、設(shè)計(jì)適合萊茵達(dá)實(shí)際的薪酬帶寬，制定對位入級標(biāo)準(zhǔn)3、以職位價值評估為基礎(chǔ)，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬5、在充分分析萊茵達(dá)業(yè)務(wù)及人員特點(diǎn)的前提下，選擇適合萊茵達(dá)的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法）4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務(wù)特點(diǎn)確定不同職位的浮動比例5 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander

4、 Project設(shè)計(jì)萊茵達(dá)整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性設(shè)計(jì)萊茵達(dá)整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則確定薪資水平的兩維準(zhǔn)則強(qiáng)內(nèi)部公平性外部競爭性高低弱合理的薪資合理的薪資體系體系 萊茵達(dá)需明確集團(tuán)薪酬水平整體定位，并結(jié)合當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設(shè)計(jì)薪酬水平提供參考，以保證萊茵達(dá)薪酬水平的外部競爭性 凱捷建議通過職位評估建立萊茵達(dá)內(nèi)部職位(包括組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后的職位)價值體系，對中高層進(jìn)行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平性6 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Land

5、er Project職位評估是真實(shí)反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ)職位評估是真實(shí)反應(yīng)職位價值的重要基礎(chǔ) 衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當(dāng)?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程職位評估的重點(diǎn)是職位評估的重點(diǎn)是“職位職位”，而不是職位上的，而不是職位上的“人怎樣人怎樣”或或“做得怎做得怎么樣么樣”7 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project職位評估能夠幫助萊茵達(dá)集團(tuán)評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同職位評估能夠幫助萊茵達(dá)集團(tuán)評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比

6、較的有機(jī)關(guān)系時建立與市場職位比較的有機(jī)關(guān)系職位評估職位評估可以解決的可以解決的問題問題內(nèi)部管理- 跨部門的職位價值平衡性- 薪資級別的建立基礎(chǔ)- 總體職位基本工資支付政策的依據(jù)外部比較- 建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶- 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù)8 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project評估后評估后總經(jīng)理總監(jiān)經(jīng)理總分?jǐn)?shù)總分?jǐn)?shù)崗位級別崗位級別職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)職位評估是確定職位薪酬的重要基礎(chǔ)匯報關(guān)系匯報關(guān)系崗位價值崗位價值崗位評估的作用：崗位評估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標(biāo)準(zhǔn)衡量所有職位，直觀表現(xiàn)

7、出職位重要性 強(qiáng)調(diào)職位貢獻(xiàn)，而不是頭銜，有助于形成講求實(shí)效的文化 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間評估前評估前職務(wù)職務(wù)61063590624855847057445564105538054330521234567891234567899 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識溝通對象創(chuàng)新復(fù)雜性知識團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)影響組織應(yīng)用范圍國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進(jìn)行評估10 2005 Capgemini All rights reservedMarch 20

8、05 Lander Project總計(jì)總計(jì)12101210分分5705115101301026010影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新知識知識11 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project總分范圍總分范圍職級職級 265040 517541 76 10042 10112543 12615044 15117545 17620046 201 22547 22625048 251 27549 27630050 30132551 32635052 35137553 376 40054 40142555總分范圍總分范圍職級職級 4264

9、5056 45147557 47650058 50152559 526 55060 55157561 57660062 60162563 626 65064 65167565 67670066 70172567 72675068 75177569 77680070 80182571總分范圍總分范圍職級職級 826 85072 85187573 87690074 901 92575 92695076 951 97577 976100078 1001102579 1026105080 1051107581 1076110082 1101112583 1126115084 1151117585 11

10、76120086 1201 122587通過評估確定職位得分和級別通過評估確定職位得分和級別12 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估團(tuán)隊(duì)，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估(1/2)(1/2)序序號號部部門門職職位位規(guī)規(guī)模模影影響響貢貢獻(xiàn)獻(xiàn)溝溝通通架架構(gòu)構(gòu)創(chuàng)創(chuàng)新新復(fù)復(fù)雜雜性性知知識識團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)寬寬度度總總分分級級別別1集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁753544.546316

11、85.5 662房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)理理74.534.5344631613.5 634集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)74343435.531559.0 615集集團(tuán)團(tuán)行行政政人人事事總總監(jiān)監(jiān)74343435.531559.0 616子子公公司司總總經(jīng)經(jīng)理理73.53443.545.531533.0 607房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)總總經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)師師7433.53.53.52.55.521519.0 598集集團(tuán)團(tuán)審審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)察察中中心心總總監(jiān)監(jiān)74333325.521484.0 589房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)營營銷銷策策劃劃中中心心總總監(jiān)監(jiān)73.533.523.52521452.0 5710房房地地產(chǎn)產(chǎn)

12、集集團(tuán)團(tuán)工工程程技技術(shù)術(shù)中中心心總總監(jiān)監(jiān)73.533.52425.521475.5 5711房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)預(yù)預(yù)算算決決算算中中心心總總監(jiān)監(jiān)73.533.533.525.521468.0 5712集集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展部部經(jīng)經(jīng)理理73.53323.525.521453.0 5713房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)材材料料配配置置中中心心部部品品供供應(yīng)應(yīng)總總監(jiān)監(jiān)73.533.523.524.521440.5 5614集集團(tuán)團(tuán)總總裁裁辦辦辦辦公公室室主主任任7333.523252.51413.5 5515集集團(tuán)團(tuán)人人力力資資源源部部經(jīng)經(jīng)理理733333.52521408.5 5516

13、集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)中中心心財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理7333.533.52521418.5 5517子子公公司司營營銷銷副副總總7333.5232521401.0 5518資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部經(jīng)經(jīng)理理7333.513.525.521407.0 5519集集團(tuán)團(tuán)審審計(jì)計(jì)監(jiān)監(jiān)察察中中心心審審計(jì)計(jì)經(jīng)經(jīng)理理7333.5332521406.0 5520集集團(tuán)團(tuán)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)中中心心地地產(chǎn)產(chǎn)財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部經(jīng)經(jīng)理理7333332521396.0 5421子子公公司司行行政政副副總總732.53.5132521377.0 5422子子公公司司財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)總總監(jiān)監(jiān)732.53.5332521399.5 54

14、23房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)工工程程技技術(shù)術(shù)中中心心規(guī)規(guī)劃劃設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)經(jīng)經(jīng)理理72.5332324.521355.0 5324房房地地產(chǎn)產(chǎn)集集團(tuán)團(tuán)預(yù)預(yù)算算決決算算中中心心成成本本經(jīng)經(jīng)理理72.5333324.521360.0 5325子子公公司司營營銷銷策策劃劃部部經(jīng)經(jīng)理理72.5234324.521357.5 53知知識識評評估估結(jié)結(jié)果果職職位位信信息息影影響響溝溝通通創(chuàng)創(chuàng)新新13 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷和萊茵達(dá)組成聯(lián)合基于萊茵達(dá)未來的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的要求，凱捷

15、和萊茵達(dá)組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估團(tuán)隊(duì)，對新組織結(jié)構(gòu)下的關(guān)鍵職位進(jìn)行了評估(2/2)(2/2)序號序號部門部門職位職位規(guī)模規(guī)模影響影響貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)溝通溝通架構(gòu)架構(gòu)創(chuàng)新創(chuàng)新復(fù)雜性復(fù)雜性知識知識團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)寬度寬度總分總分級別級別26集團(tuán)審計(jì)監(jiān)管中心集團(tuán)審計(jì)監(jiān)管中心稽查經(jīng)理稽查經(jīng)理73333324.511349.5 5227房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心營銷策劃經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理72.533232421343.5 5228房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理72.533132421328.5 5229房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心客服

16、經(jīng)理客服經(jīng)理72.533232421343.5 5230房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心工程技術(shù)經(jīng)理工程技術(shù)經(jīng)理72.5331324.521340.0 5231子公司子公司研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理72.5232324.521337.5 5232子公司子公司預(yù)算決算部經(jīng)理預(yù)算決算部經(jīng)理72.5233324.521342.5 5233集團(tuán)財(cái)務(wù)中心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管7232.5322421302.5 5134房地產(chǎn)集團(tuán)預(yù)算決算中心房地產(chǎn)集團(tuán)預(yù)算決算中心招投標(biāo)經(jīng)理招投標(biāo)經(jīng)理72.5332324.511320.0 5135房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心拓展經(jīng)理拓展

17、經(jīng)理72.533232411308.5 5136子公司子公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)理計(jì)劃財(cái)務(wù)部經(jīng)理72.52332.52421323.5 5137房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心部品配置主管部品配置主管72.52322.52411283.5 5038集團(tuán)總裁辦集團(tuán)總裁辦行政主管行政主管7232.5122421282.5 5039集團(tuán)財(cái)務(wù)中心集團(tuán)財(cái)務(wù)中心融資主管融資主管723322.52411277.5 5040集團(tuán)人力資源部集團(tuán)人力資源部薪酬績效主管薪酬績效主管723332.52411282.5 5041子公司子公司行政人事部經(jīng)理行政人事部經(jīng)理72.523122421296.0 50知識知識

18、評估結(jié)果評估結(jié)果職位信息職位信息影響影響溝通溝通創(chuàng)新創(chuàng)新14 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果評估后的關(guān)鍵職位價值結(jié)果萊茵達(dá)集團(tuán)總裁房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)營銷總監(jiān)行政人事總監(jiān)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)級別級別66636261605958575655545352515049總經(jīng)濟(jì)師審計(jì)經(jīng)理稽查經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理資產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理總裁辦主任HR經(jīng)理預(yù)算決算總監(jiān)工程技術(shù)總監(jiān)地產(chǎn)財(cái)務(wù)經(jīng)理子公司總經(jīng)理材料配置總監(jiān)財(cái)務(wù)主管行政主管行政副總營銷副總財(cái)務(wù)總監(jiān)工程技術(shù)經(jīng)理成本經(jīng)理法務(wù)主管行政經(jīng)理融資主管招投標(biāo)經(jīng)理職位

19、價值職位價值15 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對外部行業(yè)薪酬進(jìn)行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)對外部行業(yè)薪酬進(jìn)行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)職級職級杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）杭州房地產(chǎn)行業(yè)職位年收入（不含福利）25P25P50P50P75P75P90P90P66500,433710,8821,034,9341,536,34865438,977623,580907,8371,347,67464385,067547,000796,3481,182,17063261,239397,174

20、644,180933,73162217,551305,970459,570714,31861198,609289,456412,106522,10160164,065214,177321,746402,30959136,693194,305259,023320,11158130,981173,403233,737264,52757121,441165,432199,427241,23356106,659154,249185,310232,68355103,332140,269175,375214,83854100,358130,525162,828202,4455393,735126,9021

21、56,658182,9825286,489115,917142,514156,1135177,178102,488116,347121,4665069,13389,821106,198110,9834966,64282,02098,591107,159相關(guān)說明相關(guān)說明萊茵達(dá)總裁辦公室組織進(jìn)行了對浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團(tuán)的關(guān)鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關(guān)崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團(tuán)、通策、中大、新世紀(jì)等高中低檔次的房地產(chǎn)集團(tuán)及子公司凱捷中國對萊茵達(dá)外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行了梳選和整理，結(jié)合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關(guān)數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右16 2005 Capge

22、mini All rights reservedMarch 2005 Lander Project根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達(dá)的薪酬競爭性進(jìn)行審視根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結(jié)果，對萊茵達(dá)的薪酬競爭性進(jìn)行審視0200,000400,000600,000800,0001,000,0001,200,0001,400,0001,600,0001,800,000484950 515253545556 57585960616263 646566薪酬競爭性現(xiàn)狀分析薪酬競爭性現(xiàn)狀分析90P75P50P25P注：注：萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀凱捷發(fā)現(xiàn)凱捷發(fā)現(xiàn) 萊茵達(dá)關(guān)鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強(qiáng)職級職

23、級年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元17 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達(dá)現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，結(jié)合萊茵達(dá)現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達(dá)現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當(dāng)增強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引力適當(dāng)增強(qiáng)對關(guān)鍵人才的吸引力 普通職員普通職員人才市場供應(yīng)量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風(fēng)險，低回報（定薪原則：低風(fēng)險，低回報（50p50p左右）左右）2.2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員中層經(jīng)理及專業(yè)人員公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強(qiáng)，個人薪資要求較

24、高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（定薪原則：中偏高風(fēng)險，中偏高回報（60P60P左左右）右）3.3.高層經(jīng)理高層經(jīng)理職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點(diǎn)保留和激勵的人才定薪原則：高風(fēng)險，高回報（定薪原則：高風(fēng)險，高回報（70p70p左右）左右）建議薪酬定位策略建議薪酬定位策略建議調(diào)整后的薪酬競爭性建議調(diào)整后的薪酬競爭性90P75P50P25P職級職級年收入年收入( (不含福利不含福利) )單位：元注：注：萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀萊茵達(dá)薪酬現(xiàn)狀萊茵達(dá)建議薪酬萊茵達(dá)建議薪酬現(xiàn)階段現(xiàn)階段18 2005 Capgemini A

25、ll rights reservedMarch 2005 Lander Project根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設(shè)計(jì)薪酬參數(shù)職級的中位值職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是與市場進(jìn)行比對的基礎(chǔ)。440 41 42 43 44 職級 帶寬薪酬曲線32年收入（萬元）級差中位值級差中位值級差指兩個相鄰職級對應(yīng)的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結(jié)構(gòu)中的級別數(shù)越少。在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應(yīng)獎勵職級跨度職級跨度或帶寬是帶寬是職級薪酬的

26、最大值與最小值之差19 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project職級薪酬分位及特點(diǎn)職級薪酬分位及特點(diǎn)職級帶寬職級帶寬最高值最高值中位值中位值最低值最低值經(jīng)驗(yàn)豐富,有機(jī)會可考慮提拔有經(jīng)驗(yàn)，業(yè)績優(yōu)異能力達(dá)到崗位要求有潛力，需要更多開發(fā)新任職者個人薪資在結(jié)個人薪資在結(jié)構(gòu)中的位置構(gòu)中的位置4545級級 4646級級20 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達(dá)薪酬參數(shù)與薪酬水平建議萊茵達(dá)薪酬參數(shù)與薪酬水平建議萊茵達(dá)建議薪酬表萊茵達(dá)建議薪酬表職

27、級職級薪酬中位值薪酬中位值職級跨度職級跨度年收入最小值年收入下四分位值年收入中值年收入上四分位年收入最大值級差66907,08660%697,758802,422907,0861,011,7501,116,4131.2565725,669558,207641,938725,669809,400893,1311.2564580,535446,565513,550580,535647,520714,5051.2563464,42850%371,542417,985464,428510,871557,3141.2562371,542297,234334,388371,542408,697445,85

28、11.1461325,914260,731293,323325,914358,506391,0971.1460285,890228,712257,301285,890314,479343,0681.1459250,78140%208,984229,882250,781271,679292,5771.1458219,983183,319201,651219,983238,315256,6471.1457192,967160,806176,887192,967209,048225,1291.1456169,270141,058155,164169,270183,376197,4811.145514

29、8,482123,735136,109148,482160,856173,2291.1254130,248108,540119,394130,248141,101151,9551.1253114,25235%97,236105,744114,252122,760131,2691.1252100,22185,29592,758100,221107,685115,1481.125187,91374,82081,36787,91394,460101,0071.125077,11765,63171,37477,11782,86088,6031.124967,64657,57162,60967,6467

30、2,68477,7211.1221 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project02 0 0 , 0 0 04 0 0 , 0 0 06 0 0 , 0 0 08 0 0 , 0 0 01 , 0 0 0 , 0 0 01 , 2 0 0 , 0 0 05 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 6 0 6 1 6 2 6 3 6 4 6 5 6 6建議萊茵達(dá)集團(tuán)的薪酬曲線如下建議萊茵達(dá)集團(tuán)的薪酬曲線如下年收入年收入(不含福利不含福利) 單位：元單位：元總裁集團(tuán)高管及子公司總經(jīng)理集團(tuán)中

31、層及子公司副總員工職級職級萊茵達(dá)集團(tuán)年收入規(guī)劃曲線萊茵達(dá)集團(tuán)年收入規(guī)劃曲線22 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達(dá)集團(tuán)關(guān)鍵崗位職位年收入（在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達(dá)集團(tuán)關(guān)鍵崗位職位年收入（固定工資績效工資）如下固定工資績效工資）如下萊茵達(dá)集團(tuán)薪酬建議萊茵達(dá)集團(tuán)薪酬建議職職級級集團(tuán)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)子公司子公司年收入最小值年收入下四分位值年收入年收入中位值中位值年收入上四分位年收入最大值66總裁697,758802,422907,0861,011,7501,116,

32、41363總經(jīng)理371,542417,985464,428510,871557,31462297,234334,388371,542408,697445,85161財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)260,731293,323325,914358,506391,09760總經(jīng)理228,712257,301285,890314,479343,06859總經(jīng)濟(jì)師208,984229,882250,781271,679292,57758審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)183,319201,651219,983238,315256,64757戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理營銷策劃總監(jiān)、工程技術(shù)總監(jiān)、預(yù)算決算總監(jiān)160,806176,887192,9

33、67209,048225,12956資產(chǎn)管理部經(jīng)理材料配置總監(jiān)141,058155,164169,270183,376197,48155總裁辦主任、人力資源部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、審計(jì)部經(jīng)理營銷副總、工程副總123,735136,109148,482160,856173,22954地產(chǎn)財(cái)務(wù)部經(jīng)理行政副總、財(cái)務(wù)總監(jiān)108,540119,394130,248141,101151,95553成本經(jīng)理、規(guī)劃設(shè)計(jì)經(jīng)理營銷策劃部經(jīng)理97,236105,744114,252122,760131,26952稽查經(jīng)理營銷策劃經(jīng)理、銷售經(jīng)理、客服經(jīng)理、工程技術(shù)經(jīng)理研發(fā)技術(shù)部經(jīng)理、預(yù)算決算部經(jīng)理85,29592,758

34、100,221107,685115,14823 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project對位入級標(biāo)準(zhǔn)對位入級標(biāo)準(zhǔn)評價內(nèi)容評價內(nèi)容評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重權(quán)重5 5分分4 4分分3 3分分2 2分分1 1分分業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績超過目標(biāo)，表現(xiàn)杰出業(yè)績達(dá)到目標(biāo)，表現(xiàn)良好業(yè)績未完全達(dá)到目標(biāo)，對整體工作無大的影響，表現(xiàn)合格業(yè)績與目標(biāo)有一定差距，對整體工作有較大影響，表現(xiàn)較差業(yè)績與目標(biāo)有很大差距，結(jié)果幾乎不可用，表現(xiàn)不合格30%勝任能力勝任能力能力超過職位要求，能創(chuàng)造性地開展工作能力符合職位要求，能有效開展工作部份能力不足，能獨(dú)立

35、開展工作，對職位功能的影響較小能力不能完全勝任職位要求，需經(jīng)常指導(dǎo)及跟蹤管理下工作能力不能滿足職位要求，在指導(dǎo)及跟蹤管理下仍無法正常開展工作30%從業(yè)經(jīng)驗(yàn)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)相關(guān)工作資歷8年，或萊茵達(dá)司齡3年8年相關(guān)工作資歷5年或3年萊茵達(dá)司齡2年5年相關(guān)工作資歷3年或2年萊茵達(dá)司齡1年3年相關(guān)工作資歷1年或1年萊茵達(dá)司齡半年1年相關(guān)工作資歷，且半年萊茵達(dá)司齡25%學(xué)歷學(xué)歷碩士及以上本科大、中專高中、職高初中及以下15%24 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project入級標(biāo)準(zhǔn)入級標(biāo)準(zhǔn)評估得分評估得分職級分位職級分位代碼代碼5分評估

36、得分4.5分最高值最高值E E4.5分評估得分4分上四分值上四分值D D4分評估得分3.5分中位值中位值C C3.5分評估得分3分下四分值下四分值B B3分評估得分最低值最低值A(chǔ) A25 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project新員工薪酬定位新員工薪酬定位應(yīng)急性招聘應(yīng)急性招聘/ /關(guān)關(guān)鍵崗位招聘鍵崗位招聘培養(yǎng)性招聘培養(yǎng)性招聘 目標(biāo)職位明確 薪酬在一定范圍內(nèi)談判確定 需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定特點(diǎn)特點(diǎn) 在目標(biāo)職位薪酬范圍內(nèi)談判確定； 試用期按目標(biāo)職位薪酬的80%支付； 談判結(jié)果高于目標(biāo)職位薪酬范圍，但又必須招入的

37、人員，超出部份按階段性補(bǔ)貼處理。 談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定。 如本科學(xué)歷按45A定薪，碩士學(xué)歷按46A定薪，博士學(xué)歷按48A定薪定薪辦法定薪辦法評價依據(jù)評價依據(jù) 以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績表現(xiàn) 能力評價結(jié)果 學(xué)歷 以往表現(xiàn) 學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)26 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議房地產(chǎn)子公司總房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理經(jīng)理非房地產(chǎn)子公司非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理總經(jīng)理特點(diǎn)特點(diǎn)定薪辦法定薪辦法評價依據(jù)評價依據(jù) 由總部統(tǒng)一委派 對總經(jīng)理的

38、要求差異不大 由總部統(tǒng)一委派 不同業(yè)務(wù)和不同規(guī)模對總經(jīng)理的要求差異較大 年收入規(guī)劃在同一級別，即年收入規(guī)劃在同一級別，即6060級級 決策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰Q策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰退陧?xiàng)目的情況對應(yīng)不同分位和所在項(xiàng)目的情況對應(yīng)不同分位 如有特別優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，要求薪酬超過了60級的薪酬范圍，可給予階段性補(bǔ)貼處理（不高于該職級薪酬最高級20%） 以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力 項(xiàng)目的開發(fā)難易程度 公司的規(guī)模 以往工作經(jīng)驗(yàn)與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力 子公司對集團(tuán)業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)度 子公司規(guī)模 根據(jù)子公司的貢獻(xiàn)度和子公司規(guī)模對該公司總經(jīng)理職位進(jìn)行職位價值評估，確定其職級 根據(jù)其工作經(jīng)驗(yàn)、表現(xiàn)確

39、定其分位27 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時紅圈紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金；其原因有：其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快 薪資過高 年資較長 挖來的人1.企業(yè)重組或職位調(diào)整 32.5薪酬曲線 年收入（萬元）入級評價結(jié)果紅圈紅圈員工的薪資高于職級最大值紅圈50 51 52 53 54 55 職位等級 28 2005 Cap

40、gemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時當(dāng)員工現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時綠圈綠圈員工的薪資低于職級最小值其原因有：其原因有： 1.尚在試用期或培訓(xùn)期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學(xué)習(xí)階段，還未能完全稱職3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢4.薪資過低5.企業(yè)重組或職位調(diào)整綠圈綠圈 的處理：的處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍32.550 51 52 53 54 55 職位等級 薪酬曲線 年收

41、入（萬元）綠圈入級評價結(jié)果29 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷建議萊茵達(dá)采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)凱捷建議萊茵達(dá)采取以下的薪酬結(jié)構(gòu)固定工資績效工資福利中長期激勵年收入規(guī)劃年收入規(guī)劃確定依據(jù)確定依據(jù) 職位重要性 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例影響因素影響因素 出勤 出勤 公司利潤/超額利潤 項(xiàng)目利潤/超額利潤 個人績效 職位重要性 國家和公司政策 個人績效 組織績效主要特點(diǎn)主要特點(diǎn) 法定福利強(qiáng)制性 補(bǔ)充福利個性化 固定收入每月支付； 實(shí)際收入與業(yè)績關(guān)聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵性 以利潤或超額利潤為分配基準(zhǔn) 延期支付 長

42、期保留、激勵核心員工整整體體薪薪酬酬 職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例核心員工核心員工作用作用激勵激勵吸引吸引保障保障中長期激勵部分在后面專題介紹績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金30 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性在設(shè)計(jì)薪酬構(gòu)成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關(guān)鍵因素兩個關(guān)鍵因素職位彈性職位影響職位影響職位影響該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響職位影響大的職位應(yīng)采用較高的績效工資比例職位彈性職位彈性職位

43、由于任職者的能力等不同而導(dǎo)致職位績效產(chǎn)出的可能差異職位彈性大的也應(yīng)采用較高的績效工資比例象限：象限：職位影響和職位彈性都大通常為管理系列、核心部門（較多承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位等薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占較大比例象限：象限：職位彈性大，職位影響小通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔(dān)關(guān)鍵績效目標(biāo)的部門）的關(guān)鍵職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例象限：象限：職位彈性和職位影響皆小通常為非核心部門的低層職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占最小象限：象限：職位彈性小而職位影響大通常為核心部門的一般職位薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資應(yīng)該占中間位置比例31 2005 Capgemini All rights r

44、eservedMarch 2005 Lander Project固定工資比例績效工資比例圖例60%60%50%50%40%40%50%50%70%70%30%30%確定原則確定原則-決策層：決策層：集團(tuán)總裁、房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團(tuán)中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 -高高 層：層：房地產(chǎn)集團(tuán)中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團(tuán)總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理-中中 層：層：房地產(chǎn)集團(tuán)職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職）-操作層操作層：主管及一般員工固定工資與績效工資比例固定工資與績效工資比例 決策層：決策層：對集團(tuán)及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績實(shí)現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應(yīng)該較大大 高層職位高層職位：對集團(tuán)及子公

45、司業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應(yīng)次之。 中層職位及操作層職位：中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務(wù)單元或職能部門的部分指標(biāo)負(fù)責(zé)，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例決策層決策層高層高層中層中層根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績效工資比例根據(jù)職位貢獻(xiàn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，明確不同職位的績效工資比例80%80%20%20%操作層操作層32 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表在此基礎(chǔ)上，確定不同職位的薪酬表職職級級部部門

46、門職職位位A AB BC CD DE E浮動比例A AB BC CD DE E66集團(tuán)總裁30,00033,00038,00042,00045,000720,000 800,000 900,0001,000,0001,100,00063房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)理15,00016,50018,00021,00023,000350,000 400,000 450,000500,000550,00061集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)61集團(tuán)行政人事總監(jiān)60子公司總經(jīng)理11,00012,00013,00014,00015,000250,000 280,000 300,000330,000360,00059房地產(chǎn)集團(tuán)總經(jīng)濟(jì)師10,

47、00011,00012,00013,00014,000200,000220,000 240,000260,000280,00058集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察總監(jiān)9,00010,00011,00012,00013,000180,000200,000 220,000240,000260,00057房地產(chǎn)集團(tuán)營銷策劃中心總監(jiān)57房地產(chǎn)集團(tuán)工程技術(shù)中心總監(jiān)57房地產(chǎn)集團(tuán)預(yù)算決算中心總監(jiān)57集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理56房地產(chǎn)集團(tuán)材料配置中心總監(jiān)7,0007,7008,4009,0009,800140,000150,000 170,000180,000200,00055集團(tuán)總裁辦主任55集團(tuán)財(cái)務(wù)中心財(cái)務(wù)部經(jīng)理55集團(tuán)人力資源

48、部經(jīng)理55集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部人力資源部經(jīng)理55集團(tuán)審計(jì)經(jīng)理55集團(tuán)資產(chǎn)管理部經(jīng)理54集團(tuán)地產(chǎn)財(cái)務(wù)部經(jīng)理5,4006,0006,5007,0007,500108,000120,000 130,000140,000150,000160,000175,000 190,000210,000280,000300,000 330,000360,000380,000職職位位信信息息確確定定年年薪薪月月固固定定收收入入年年收收入入規(guī)規(guī)劃劃15,00050%40%16,000120,000136,000 150,000160,000230,000172,00014,0006,0006,8007,5008,0008,

49、8009,60010,40011,20012,00013,0008,0008,60033 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用福利福利體系體系法定福利補(bǔ)充福利法定福利法定福利 社會養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險(醫(yī)療補(bǔ)貼) 失業(yè)保險 住房公積金保健性福利保健性福利 高溫補(bǔ)貼、工程部現(xiàn)場貼 加班補(bǔ)貼 駐外補(bǔ)助假期假期年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假激勵性補(bǔ)充福利激勵性補(bǔ)充福利種類種類發(fā)放依據(jù)發(fā)放依據(jù) 國家有關(guān)法律政策 國家

50、有關(guān)規(guī)定、工作年限、公司政策等 公司政策 公司政策 節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學(xué)慰問 車貼 公費(fèi)培訓(xùn)學(xué)習(xí) 公費(fèi)旅游 工作年限、公司政策 公司政策 職級 個人業(yè)績、能力、職級 業(yè)績、職級 紅字部分是凱捷建議萊茵達(dá)下一階段需考慮增加的員工福利34 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project目錄目錄薪酬管理體系薪酬管理體系績效管理體系績效管理體系35 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績效管理改善指向績效管理改善指向主要問題主要問題改善指

51、向改善指向績效管理未成體系化績效管理未成體系化集團(tuán)總部績效管理缺少考評指標(biāo)，考評流于形式，考評結(jié)果的運(yùn)用不充分子公司總經(jīng)理的考評指標(biāo)缺少效益指標(biāo)，各個指標(biāo)權(quán)重不合理子公司對員工的考評指標(biāo)過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)計(jì)劃聯(lián)系不緊密，定性指標(biāo)多，缺少定量指標(biāo)集團(tuán)專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權(quán) 逐步建立績效管理體系逐步建立績效管理體系1 分析萊茵達(dá)集團(tuán)年度經(jīng)營目標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責(zé)，設(shè)計(jì)績效指標(biāo)體系和績效管理流程，提出績效結(jié)果運(yùn)用的建議方案2根據(jù)萊茵達(dá)實(shí)際情況，適當(dāng)增加子公司的利潤和成本考評指標(biāo)，設(shè)計(jì)合理的指標(biāo)權(quán)重將子公司的年度經(jīng)營計(jì)劃有效地分解到各個部門，合

52、理增加量化指標(biāo)4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權(quán)，集團(tuán)專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權(quán)36 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達(dá)建立績效管理體系凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達(dá)建立績效管理體系關(guān)鍵活動關(guān)鍵活動主要成果主要成果 明確公司年度經(jīng)營目標(biāo) 找出目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系 確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重 考核指標(biāo)體系 制定衡量標(biāo)準(zhǔn) 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同 績效合同 采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評

53、估 計(jì)算考核得分 績效考評結(jié)果運(yùn)用，如加薪、晉級等 績效考核結(jié)果績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)/ /監(jiān)控監(jiān)控簽訂績效合同簽訂績效合同制定績效指標(biāo)制定績效指標(biāo)績效考評績效考評 進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時提出改進(jìn)意見第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項(xiàng)目的重點(diǎn)，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達(dá)自身操作，凱捷可提供相應(yīng)指導(dǎo)性建議37 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project并明確績效管理過程中的職責(zé)分工并明確績效管理過程中的職責(zé)分工決策委員會決策委員會制定集團(tuán)績效管理制度和流程組織集團(tuán)高層管理人員進(jìn)行業(yè)

54、績考核的培訓(xùn)擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導(dǎo)意見考核結(jié)果的整理、分析及激勵獎懲的實(shí)施協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁.考評人指需對直接下屬員工進(jìn)行業(yè)績評價的管理層人員，責(zé)任如下：與被考核人設(shè)定年度工作目標(biāo)，制定目標(biāo)契約 相關(guān)職能部門如財(cái)務(wù)中心等負(fù)責(zé)按時收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎(chǔ)，詳見后面績效指標(biāo)釋義配合考核人制定年度目標(biāo)契約提出個人關(guān)于工作能力的發(fā)展計(jì)劃如實(shí)匯報目標(biāo)實(shí)施中的，接受指導(dǎo)和監(jiān)督配合考核人順利完成業(yè)績評估如有異議，循正常途徑向集團(tuán)人力資源部或各子公司人事部門反映 集團(tuán)人力資源部門集團(tuán)人力資源部門考評人考評人財(cái)務(wù)部門及相關(guān)職能部門財(cái)務(wù)部

55、門及相關(guān)職能部門被考評人被考評人 集團(tuán)績效管理的領(lǐng)導(dǎo)者 對集團(tuán)高管人員的工作業(yè)績評價 對申訴進(jìn)行仲裁 在實(shí)施過程中隨時對下屬業(yè)績進(jìn)行監(jiān)控和回顧 對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價，并與考核人就考核結(jié)果進(jìn)行反饋溝通 當(dāng)發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結(jié)果作出合理解釋38 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是萊茵達(dá)績效管理體系是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效工具，而績效指標(biāo)則是萊茵達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景適合戰(zhàn)略的組織部門職責(zé)崗位職

56、責(zé)公司月度目標(biāo)部門月度目標(biāo)員工月度目標(biāo)目標(biāo)實(shí)施月度績效考核指標(biāo)分解指標(biāo)分解公司年度目標(biāo)部門年度目標(biāo)職位年度目標(biāo)指標(biāo)分解指標(biāo)分解年度績效考核考核結(jié)果運(yùn)用年度績效指標(biāo)一方面反應(yīng)員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤月度績效指標(biāo)是年度目標(biāo)的細(xì)化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況39 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能. 對公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被

57、修正 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩大部分。其中定量指標(biāo)部分包括效益指標(biāo)和運(yùn)營指標(biāo)。定性指標(biāo)包括與業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標(biāo)等 對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映 由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎(chǔ)40 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project萊茵達(dá)關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則萊茵達(dá)關(guān)鍵績效

58、指標(biāo)的設(shè)立需要考慮以下主要原則 戰(zhàn)略目標(biāo)導(dǎo)向原則績效指標(biāo)的設(shè)定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)展開層層分解，強(qiáng)調(diào)員工績效指標(biāo)完成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐 激勵原則實(shí)現(xiàn)設(shè)定的績效目標(biāo)需要任職者通過一定程度的努力才可能實(shí)現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達(dá)到 規(guī)范漸進(jìn)原則由于目前公司計(jì)劃預(yù)算體系尚未完備，在實(shí)施績效管理體系時，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤指標(biāo)權(quán)重設(shè)置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當(dāng)提高利潤指標(biāo)權(quán)重，并與薪酬掛鉤41 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project凱捷將根據(jù)萊茵達(dá)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)凱捷

59、將根據(jù)萊茵達(dá)的特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)KPIKPI指標(biāo)時從多個方面考慮指標(biāo)時從多個方面考慮, ,以保以保證考評的全面性證考評的全面性用價值樹分解得出示意示意員工培養(yǎng)員工培養(yǎng)指標(biāo)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo)營運(yùn)指標(biāo) 定量指標(biāo) 定量指標(biāo) 定性指標(biāo) 定量指標(biāo) 利潤 收入 回款率 成本費(fèi)用控制 體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) 實(shí)現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與關(guān)鍵驅(qū)動因素 建設(shè)能力平臺確保戰(zhàn)略及年度經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 當(dāng)期應(yīng)完成的重點(diǎn)工作 外部客戶滿意度：強(qiáng)化客戶服務(wù)意識，提高客戶服務(wù)質(zhì)量 內(nèi)部客戶滿意度：提高部門服務(wù)質(zhì)量、加強(qiáng)部門協(xié)調(diào)的評議指標(biāo) 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃達(dá)成率 品牌建設(shè) 標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)實(shí)施進(jìn)度 客戶滿

60、意度 內(nèi)部服務(wù)承諾履行率描描 述述例例指標(biāo)類型指標(biāo)類型 定量指標(biāo) 員工培養(yǎng)指標(biāo) 員工培養(yǎng)計(jì)劃達(dá)成率42 2005 Capgemini All rights reservedMarch 2005 Lander Project通過價值樹明確萊茵達(dá)價值實(shí)現(xiàn)體系通過價值樹明確萊茵達(dá)價值實(shí)現(xiàn)體系增加萊茵達(dá)增加萊茵達(dá)集團(tuán)價值集團(tuán)價值業(yè)務(wù)增長業(yè)務(wù)增長凈資產(chǎn)回報率凈資產(chǎn)回報率利潤凈資產(chǎn)集團(tuán)整體稅前利潤稅金及其附加房地產(chǎn)子集團(tuán)稅前利潤總部管理費(fèi)用南通萊茵達(dá)稅前利潤財(cái)務(wù)費(fèi)用南京萊茵達(dá)稅前利潤非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤+軟件公司稅前利潤XX公司稅前利潤注：注： 本次項(xiàng)目關(guān)注重點(diǎn)43 2005