《內(nèi)部控制》簡答題（完整版）

1、內(nèi)控簡答題第一章1.請簡述內(nèi)部控制理論的產(chǎn)生于發(fā)展歷經(jīng)的階段，并指出每一階段的特點。答：內(nèi)部控制理論與實踐的發(fā)展大體上經(jīng)歷了內(nèi)部牽制、內(nèi)部控制系統(tǒng)、內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制整合框架四個不同的階段，并已初步呈現(xiàn)向企業(yè)風險管理整合框架演變的趨勢。（1）內(nèi)部牽制階段：內(nèi)部控制從內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上發(fā)展起來。主要特點是以任何個人或部門不能單獨控制任何一項或一部分業(yè)務(wù)權(quán)力的方式進行組織上的責任分工，每項業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其他個人或部門的功能進行交叉檢查或交叉控制。”內(nèi)部牽制的基本思路是分工和牽制。這一階段的不足之處在于人們還沒有意識到內(nèi)部控制的整體性，強調(diào)內(nèi)部牽制機能的簡單運用，不夠系統(tǒng)和完善。（2）內(nèi)部控制系

2、統(tǒng)階段：將內(nèi)部控制分為內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。由此內(nèi)部控制正式被納入制度體系之中，同時管理控制成為內(nèi)部控制的一個重要組成部分。（3）內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)階段：20世紀80年代進入內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)組成三要素：控制環(huán)境，會計系統(tǒng)和控制程序。對內(nèi)控發(fā)展的貢獻：其一，首次將控制環(huán)境納入內(nèi)部控制的范疇。其二，不再區(qū)分會計控制和管理控制，而統(tǒng)一以要素來表述。（4）內(nèi)部控制整合框架階段：1992年9月，COSO發(fā)布內(nèi)部控制整合框架是內(nèi)部控制發(fā)展歷程中的一座重要里程碑。它對內(nèi)部控制的發(fā)展最重要的貢獻：對內(nèi)部控制下了一個迄今為止最權(quán)威的定義。提出了內(nèi)部控制三目標：經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標，構(gòu)成五要素：控制環(huán)境、風險

3、評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。（5）企業(yè)風險管理整合框架階段：2004年9月，COSO發(fā)布企業(yè)風險管理一整合框架。這一階段的顯著變化是將內(nèi)部控制上升至全面風險管理的高度來認識。提出風險管理四目標：戰(zhàn)略目標、經(jīng)營目標、報告目標和合規(guī)目標構(gòu)成八要素：內(nèi)部環(huán)境、目標設(shè)定、事項識別、風險評估、風險應(yīng)對、控制活動、信息與溝通和監(jiān)控。2.企業(yè)風險管理整合框架（ERM框架）與內(nèi)部控制整合框架相比進步：答：（1）從目標上看，ERM框架涵蓋內(nèi)部控制框架中的經(jīng)營、財務(wù)報告和合規(guī)三個目標，并且新提出一個更具管理意義和管理層次的戰(zhàn)略管理目標，同時擴大了報告的范疇。ERM框架指出，企業(yè)風險管理應(yīng)貫穿于戰(zhàn)略目標的制定

4、、分解和執(zhí)行過程，從而為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供合理保證。（2）從內(nèi)容上看，ERM框架涵蓋內(nèi)部控制整合框架中的五個要素，增加了目標制定、風險識別和風險應(yīng)對三個管理要素。目標制定、風險識別、風險評估與風險應(yīng)對四個要素環(huán)環(huán)相扣，共同構(gòu)成了風險管理的完整過程。此外，對原有要素也進行了深化和拓展，如引入了風險偏好和風險文化，將原有的“控制環(huán)境”改為“內(nèi)部環(huán)境”。（3）從概念上看，ERM框架提出了兩個新概念一風險偏好和風險容忍度。風險偏好是指企業(yè)在實現(xiàn)其目標的過程中愿意接受的風險的數(shù)量。風險容忍度是指在企業(yè)目標實現(xiàn)過程中對差異的可接受程度，是企業(yè)在風險偏好的基礎(chǔ)上設(shè)定的在目標實現(xiàn)過程中對差異的可接受程度和可容

5、忍限度。（4）從觀念上看，ERM框架提出了一個新的觀念風險組合觀。企業(yè)風險管理要求企業(yè)管理層以風險組合的觀念看待風險，對相關(guān)的風險進行識別并采取措施使企業(yè)所承擔的風險在風險偏好的范圍內(nèi)。3我國新頒布的企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范的基本框架與具體內(nèi)容答：基本規(guī)范是內(nèi)部控制體系的最高層次，起統(tǒng)馭作用。它描述了建立與實施內(nèi)部控制體系必須建立的框架結(jié)構(gòu)，規(guī)定了內(nèi)部控制的定義、目標、原則、要素等基本要求，是制定應(yīng)用指引、評價指引、審計指引和企業(yè)內(nèi)部控制制度的基本依據(jù)。規(guī)定了五方面目標，即合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。規(guī)定了企業(yè)建立與

6、實施內(nèi)部控制的五項原則：全面性原則；重要性原則；制衡性原則；適應(yīng)性原則；成本效益原則。規(guī)定了五要素，即內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督。4簡要概括我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系答：我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范的框架體系由企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范；企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引、企業(yè)內(nèi)部控制評價指引和企業(yè)內(nèi)部控制審計指引組成的?；疽?guī)范是內(nèi)部控制體系的最高層次，起統(tǒng)馭作用；應(yīng)用指引是對企業(yè)按照內(nèi)部控制原則和內(nèi)部控制五要素建立、健全本企業(yè)內(nèi)部控制所提供的指引，在配套指引乃至整個內(nèi)部控制規(guī)范體系中占主體地位；評價指引是為企業(yè)管理層對本企業(yè)內(nèi)部控制有效性進行自我評價提供的指引；審計指引是注冊會計師和會計師

7、事務(wù)所執(zhí)行內(nèi)部控制審計業(yè)務(wù)的執(zhí)業(yè)準則。三者之間既相互獨立，又相互聯(lián)系，形成一個有機整體。案例分析：內(nèi)部控制重要意義（分析提示）：（1）內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的，旨在實現(xiàn)控制目標的過程?？梢姡粋€健全的內(nèi)部控制體系是由多方實施，為了多方利益的一個過程。雙匯“瘦肉精”事件的發(fā)生很大程度上正是由于企業(yè)內(nèi)部控制缺失，存在重大盲點或漏洞，才造成了目前這種境況。形同虛設(shè)的檢測程序只會成為不法分子的通道，因此一個企業(yè)要想做大做強，一個健全的內(nèi)部控制系統(tǒng)不可缺少，不能因為短期利益而犧牲企業(yè)長久的發(fā)展。只有這樣才能避免類似案件的再次發(fā)生，真正為企業(yè)、為更多利益相關(guān)者帶來真實的益處。（2）實

8、施內(nèi)部控制有助于提升企業(yè)管理水平。企業(yè)內(nèi)部控制的完善程度反映了企業(yè)管理水平的高低，而內(nèi)部控制體系的建設(shè)也是提升管理水平的有效手段。雙匯擁有18道安檢程序，卻沒有對瘦肉精的檢驗，讓其內(nèi)部控制程序形同虛設(shè)。這說明從企業(yè)管理層內(nèi)部就有漏洞和弊端，管理水平需要提高。加強內(nèi)部控制是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的科學(xué)方法，建立和健全內(nèi)部控制是企業(yè)發(fā)展的必然要求。（3）實施內(nèi)部控制有助于提高企業(yè)的風險防御能力。內(nèi)部控制的核心是控制影響目標實現(xiàn)的風險，防范企業(yè)經(jīng)營活動偏離企業(yè)目標的一切可能性。正是在安檢這個最重要的風險防范點上出現(xiàn)了問題，才造成雙匯成為了眾矢之的。如果一個企業(yè)擁有健全的防范風險的內(nèi)部控制系統(tǒng)，任何的差錯

9、都會得到很好的監(jiān)控，更不會造成如此大的影響和損失。（4）實施內(nèi)部控制有助于維護社會公眾的利益。在整個瘦肉精事件中，最大的受害者還是社會公眾。曾經(jīng)生活常用的食品成了有毒食品，不知多少人曾為此買過單，成為了無辜的受害者。更重要的是，這又一次給社會公眾帶來了恐慌，無法信任身邊的產(chǎn)品。此外，對于雙匯的投資者來說，資本市場更是給他們帶來了巨大的損失，而這一切正是內(nèi)部控制缺失帶來的。由此可見，社會公眾的利益和內(nèi)部控制息息相關(guān)。第二章1如何理解內(nèi)部控制的定義? 答：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層和全體員工實施的、旨在實現(xiàn)控制目標的過程?？蓮娜矫孢M行理解：（1）內(nèi)部控制是一種全員控制，即內(nèi)部控制強調(diào)

10、全員參與，人人有責。企業(yè)的各級管理層和全體員工都應(yīng)樹立現(xiàn)代管理理念，強化風險意識，以主人翁的姿態(tài)積極參與內(nèi)部控制的建立與實施，并主動承擔相應(yīng)的責任，而不是被動地遵守內(nèi)部控制的相關(guān)規(guī)定。（2）內(nèi)部控制是一種全面控制，這是指內(nèi)部控制的覆蓋范圍要足夠廣泛，涵蓋企業(yè)所有的業(yè)務(wù)和事項，包含每個層級和環(huán)節(jié)，而且還要體現(xiàn)多重控制目標的要求。（3）內(nèi)部控制是一種全程控制，即內(nèi)部控制是一個完整的內(nèi)部控制體系。2內(nèi)部控制的目標分為幾個層次?各個目標之間的關(guān)系如何?答：內(nèi)部控制的目標包括：（1合規(guī)目標。合規(guī)目標是指內(nèi)部控制要合理保證企業(yè)在國家法律和法規(guī)允許的范圍內(nèi)開展經(jīng)營活動，嚴禁違法經(jīng)營。（2資產(chǎn)安全目標。資產(chǎn)安

11、全目標主要是為了防止資產(chǎn)流失。保護資產(chǎn)的安全與完整是企業(yè)開展經(jīng)營活動的物質(zhì)前提。（3報告目標。財務(wù)報告及相關(guān)信息的真實完整目標是指內(nèi)部控制要合理保證企業(yè)提供了真實可靠的財務(wù)信息及其他信息。（4）經(jīng)營目標。提高經(jīng)營的效率和效果是內(nèi)部控制要達到的最直接也是最根本的目標。（5戰(zhàn)略目標。促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略是內(nèi)部控制的最高目標，也是終極目標。內(nèi)部控制的五個目標相互聯(lián)系，共同構(gòu)成了一個完整的內(nèi)部控制目標體系。其中，戰(zhàn)略目標是最高目標，是與企業(yè)使命相聯(lián)系的終極目標；經(jīng)營目標是戰(zhàn)略目標的細化、分解與落實，是戰(zhàn)略目標的短期化與具體化，是內(nèi)部控制最直接最根本的核心目標；資產(chǎn)安全目標是實現(xiàn)經(jīng)營目標的物質(zhì)前提；報告

12、目標是經(jīng)營目標的成果體現(xiàn)與反映；合規(guī)目標是實現(xiàn)經(jīng)營目標的有效保證。3企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)把握哪些原則?全面性原則、重要性原則與成本效益原則具有怎樣的內(nèi)在聯(lián)系?答：企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制應(yīng)把握的原則包括：（1）全面性原則。全面性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當貫穿決策、執(zhí)行和監(jiān)督全過程，覆蓋企業(yè)及其所屬單位的各種業(yè)務(wù)和事項。（2）重要性原則。內(nèi)部控制的重要性原則即內(nèi)部控制應(yīng)當在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，針對重要業(yè)務(wù)和事項、高風險領(lǐng)域和環(huán)節(jié)采取更為嚴格的控制措施，確保不存在重大缺陷。（3）制衡性原則。內(nèi)部控制的制衡性原則要求內(nèi)部控制應(yīng)當在治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互制約、相互監(jiān)督，同

13、時兼顧運營效率。（4）適應(yīng)性原則。建立內(nèi)部控制制度不可能一勞永逸，而應(yīng)當與其經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競爭狀況和風險水平等相適應(yīng)，并隨著情況的變化及時加以調(diào)整。（5）成本效益原則。成本效益原則要求實施內(nèi)部控制應(yīng)當權(quán)衡成本與預(yù)期效益，以適當?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。全面性原則強調(diào)全程控制、全員控制和全面控制，重要性原則要求在全面性原則的基礎(chǔ)上突出重點，在強調(diào)重點的同時也要考慮實施的成本，即成本效益原則。4簡述“三重一大”制度。答：“三重一大”，指“重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金使用”?！叭匾淮蟆笔马棏?yīng)堅持集體決策原則。任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。企業(yè)應(yīng)當健全議事規(guī)則，明確

14、“三重一大”事項的決策規(guī)則和程序，完善群眾參與、專家咨詢和集體決策相結(jié)合的決策機制。5我國企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范規(guī)定內(nèi)部控制包含哪五個要素?它們之間具有怎樣的聯(lián)系?答：內(nèi)部控制的五個要素包括：（1）內(nèi)部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機構(gòu)設(shè)置及權(quán)責分配、內(nèi)部審計、人力資源政策、企業(yè)文化等。（2）風險評估。風險評估是指企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標相關(guān)的風險，合理確定風險應(yīng)對策略。它是實施內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。（3）控制活動。控制活動是指結(jié)合具體業(yè)務(wù)和事項，運用相應(yīng)的控制政策和程序，或稱控制手段去實施控制。（4）信息與溝通。信息與溝通是企業(yè)及時、準確地收

15、集、傳遞與內(nèi)部控制相關(guān)的信息，確保信息在企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與外部之間進行有效溝通。它是實施內(nèi)部控制的重要條件。（5）內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督是企業(yè)對內(nèi)部控制建立與實施情況的監(jiān)督檢查，企業(yè)應(yīng)評價內(nèi)部控制的有效性，對于發(fā)現(xiàn)的內(nèi)部控制缺陷，及時加以改進。內(nèi)部環(huán)境在最底部，這說明內(nèi)部環(huán)境屬于內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，對其他要素產(chǎn)生影響。內(nèi)部環(huán)境的好壞決定著內(nèi)部控制其他要素能否有效運行。內(nèi)部監(jiān)督在最頂部，這表示內(nèi)部監(jiān)督是針對內(nèi)部控制其他要素的，是自上而下的單向檢查，是對內(nèi)部控制的質(zhì)量進行評價的過程。由于企業(yè)在實施戰(zhàn)略的過程中會受到內(nèi)外部環(huán)境的影響，所以企業(yè)需要通過一定的技術(shù)手段找出那些會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的有利和不利因素，并

16、對其存在的風險隱患進行定量和定性分析，從而確定相應(yīng)的風險應(yīng)對策略，這就是風險評估，它是采取控制活動的根據(jù)。根據(jù)明確的風險應(yīng)對策略，企業(yè)需要及時采取控制措施，有效控制風險，盡量避免風險的發(fā)生，盡量降低企業(yè)的損失，這就是控制活動要素。信息與溝通在這五個要素中處于一個承上啟下、溝通內(nèi)外的關(guān)鍵地位。內(nèi)部環(huán)境與其他因素的相互作用需通過信息與溝通這一橋梁才能發(fā)揮作用。風險評估、控制活動和內(nèi)部監(jiān)督的實施需要以信息與溝通結(jié)果為依據(jù)，它們的結(jié)果也需要通過信息與溝通渠道來反映。缺少信息與溝通，其他因素就可能無法保持緊密的聯(lián)系，整合框架也就不再是一個有機的整體。6內(nèi)部控制存在哪些局限性？答：內(nèi)部控制存在的局限性包括

17、：（1）越權(quán)操作。內(nèi)部控制制度的重要實施手段之一，授權(quán)批準控制，使處于不同組織層級的人員和部門擁有大小不等的業(yè)務(wù)處理和決定權(quán)限，但當內(nèi)部人控制的威力超過內(nèi)部控制制度本身的力量時，越權(quán)操作就成為了可能。一旦發(fā)生越權(quán)操作，內(nèi)部控制分工制衡的基本思想將不能再發(fā)揮作用，內(nèi)部控制制度也就形同虛設(shè)了。（2）合謀串通。內(nèi)部控制制度源于內(nèi)部牽制的理念，因為相互制衡，在經(jīng)辦一項交易或事項時，兩個或兩個以上人員或部門無意識地犯同樣的錯誤的概率要大大小于一個人或部門，有意識地合伙舞弊的可能性大大低于一個人或部門。基于這思想，有了不相容崗位分離制度、輪崗制度和強制休假制度等。而串通的結(jié)果則完全破壞了內(nèi)部牽制的設(shè)想，削

18、弱了制度的約束力，使內(nèi)部控制制度無效。（3）成本限制。根據(jù)成本效益原則，內(nèi)部控制的設(shè)計和運行是要花費代價的，企業(yè)應(yīng)當充分權(quán)衡實施內(nèi)部控制帶來的潛在收益與成本，運用科學(xué)、合理的方法，有目的、有重點地選擇控制點，實現(xiàn)有效控制。7在實施內(nèi)部控制時，可能會發(fā)生越權(quán)操作的行為，簡述越權(quán)操作的危害。答：（1）打亂正常的工作秩序和工作流程;（2）為徇私舞弊、違法違規(guī)創(chuàng)造一定的條件。如果越權(quán)操作行為發(fā)生在基層，往往會引發(fā)資產(chǎn)流失、挪用公款等案件；如果發(fā)生在高層，則往往形成“內(nèi)部人控制”，籌資權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)等重大事項的決策權(quán)都掌握在公司的經(jīng)營者手中，股東很難有效的監(jiān)督。（3）不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。權(quán)力過分集

19、中，經(jīng)理人發(fā)生逆向選擇和道德風險的可能性較高，這就導(dǎo)致了國有資產(chǎn)流失問題嚴重、會計信息嚴重失真、短視行為泛濫等問題。案例分析：2.分析提示：（1）原因是中航油的內(nèi)部控制存在缺陷。主要表現(xiàn)為：企業(yè)組織架構(gòu)及公司治理結(jié)構(gòu)不完善（總裁一手遮天大權(quán)獨攬）；忽視衍生金融工具的交易風險，風險評估機制未發(fā)揮應(yīng)有作用；授權(quán)審批制度形同虛設(shè)；內(nèi)部監(jiān)督審查無能為力；（2）這一案例反映了內(nèi)部控制存在越權(quán)操作的局限性。采取以下措施解決這一局限性：完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強防范越權(quán)操作的組織保障與機制保障；建立并實施授權(quán)審批制度，尤其是國企必須要推行“三重一大”事項的集體決策審批制度；建立嚴格的內(nèi)部監(jiān)督、審查和評價制度。（

20、3）教訓(xùn)：母公司應(yīng)當建立科學(xué)投資管控制度，重點關(guān)注子公司特別是異地、境外子公司的發(fā)展戰(zhàn)略、年度財務(wù)預(yù)決算、重大投融資、重大擔保、大額資金使用、主要資產(chǎn)處置、重要人事任免、內(nèi)部控制體系建設(shè)等重要事項。第三章1內(nèi)部環(huán)境構(gòu)成要素內(nèi)容和作用分別是什么內(nèi)部環(huán)境因素主要內(nèi)容作用公司治理結(jié)構(gòu)股東（大）會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、審計委員會、內(nèi)部機構(gòu)及權(quán)責劃分保障性作用內(nèi)部審計內(nèi)部審計機構(gòu)設(shè)置、人員配備和工作的獨立性基礎(chǔ)性作用人力資源政策員工聘用、培訓(xùn)、辭退、辭職、薪酬、考核、晉升、獎懲等基礎(chǔ)性作用企業(yè)文化價值觀、社會責任感、風險意識、法制觀念關(guān)鍵性作用2請簡要說明內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境的關(guān)系。答：（1）內(nèi)部環(huán)境

21、是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，內(nèi)部環(huán)境直接影響內(nèi)部控制的價值觀念、風險偏好、組織形式和管理風格，決定了其他控制要素能否發(fā)揮作用，對企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的實施以及職能的發(fā)揮產(chǎn)生重大、持久的影響；（2）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互聯(lián)系相互依存，內(nèi)部控制環(huán)境的各要素就是內(nèi)部控制的重要內(nèi)容，內(nèi)部環(huán)境決定要素發(fā)揮作用的效果，其次，健全的內(nèi)部控制有效運行推動內(nèi)部環(huán)境功能發(fā)揮，完善的內(nèi)部環(huán)境有利于內(nèi)部控制建立和執(zhí)行；（3）內(nèi)部環(huán)境與內(nèi)部控制相互制衡，內(nèi)部控制的效果取決于內(nèi)部環(huán)境要素對控制活動的推動或阻礙；（4）內(nèi)部控制與內(nèi)部環(huán)境是互動關(guān)系，兩者之間或簡單的決定與被決定、適應(yīng)與不適應(yīng)、選擇與被選擇的關(guān)系。形成相互依賴/作用/滲透/

22、制約/促進的良性循環(huán)。3現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)一般包括哪幾種基本形式?答：一般包括四種基本形式，即U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和矩陣型結(jié)構(gòu)。U型結(jié)構(gòu)（直線職能制）是一種中央集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。它同時設(shè)置縱向的領(lǐng)導(dǎo)指揮機構(gòu)和橫向的參謀咨詢機構(gòu)。其優(yōu)點是領(lǐng)導(dǎo)集中、職責清楚、工作效率較高，組織穩(wěn)定性高。而缺點是上下級部門的主動積極性發(fā)揮限制，部門分割，互通情報少，不能集思廣益地做出決策。M型結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制）是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)按產(chǎn)品、客戶、地區(qū)等來設(shè)立事業(yè)部，每一個事業(yè)部都是一個有相當自主權(quán)的利潤中心，獨立地進行日常經(jīng)營決策，各事業(yè)部都相當于一個U型企業(yè)?？毓尚徒M織結(jié)構(gòu)簡稱H型組織結(jié)構(gòu)，

23、是指在公司總部下設(shè)立若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限責任。母公司對子公司既可以通過控股性股權(quán)進行直接管理，又可以通過子公司董事會來進行控制。矩陣制組織結(jié)構(gòu)是按職能劃分部門和按任務(wù)特點（產(chǎn)品和項目）劃分小組相結(jié)合所產(chǎn)生的。當環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個產(chǎn)品線能快速作出變化時，就可以應(yīng)用矩陣式結(jié)構(gòu)。職能式結(jié)構(gòu)強調(diào)縱向的信息溝通，而事業(yè)部式結(jié)構(gòu)強調(diào)橫向的信息流動，矩陣式就是將這兩種信息流動在企業(yè)內(nèi)部同時實現(xiàn)。4人力資源管理的主要風險有哪些？答：人力資源管理一般包括引進、開發(fā)、使用和退出四個方面。企業(yè)在管理中應(yīng)當關(guān)注下列風險：（1）人力資源缺乏或過剩、結(jié)構(gòu)不

24、合理、開發(fā)機制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（2）人力資源激勵約束制度不合理、關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失、經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)秘密和國家機密泄露。（3）人力資源退出機制不當，可能導(dǎo)致法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。5請簡述企業(yè)履行社會責任的意義。答：（1）企業(yè)是在價值創(chuàng)造過程中履行社會責任。通過價值創(chuàng)造，不斷通過稅收、紅利、工資和產(chǎn)品等形式為國家、股東、員工以及消費者提供財富，其本質(zhì)就是在履行社會責任。（2）提高企業(yè)經(jīng)濟效益。企業(yè)承擔社會責任，并不必然導(dǎo)致企業(yè)競爭力的削弱，反而會有助于改善企業(yè)形象、吸引更多的客戶，同時增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。（3）實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。履行社會

25、責任可以幫助企業(yè)規(guī)避監(jiān)管等風險，贏得品牌和聲譽，贏得公信力和商機，得到社會尊敬的企業(yè)才能進入良性發(fā)展的軌道，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化目標；這也是實現(xiàn)可持續(xù)長遠發(fā)展的根本所在。6作為內(nèi)部控制要素之一的內(nèi)部環(huán)境，有人認為正是因為內(nèi)部環(huán)境不好，企業(yè)才需要建立內(nèi)部控制，因此企業(yè)無需改善內(nèi)部環(huán)境。你認為這種說法正確嗎?如果不正確，請說明理由并說明二者的關(guān)系；如果正確，請敘述你的理由。答：這種說法不正確。因為完善的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制有效性的保障，有效的內(nèi)部控制又將推進內(nèi)部環(huán)境的不斷完善。企業(yè)建立內(nèi)部控制并不是因為企業(yè)內(nèi)部環(huán)境不佳，二者不存在因果關(guān)系。關(guān)系見簡答題27社會責任作為企業(yè)需要履行的義務(wù)，有很多人認

26、為既然企業(yè)的目標是獲得更大的利潤，而履行社會義務(wù)會導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)濟利益流出，企業(yè)不應(yīng)該負擔這項義務(wù)。還有人認為履行社會責任從長遠來看會提高企業(yè)經(jīng)濟利益。你認為這兩種觀點哪種正確并說明理由?答：第二種觀點正確。理由見簡答題5案例分析1.如何理解企業(yè)文化？企業(yè)文化是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中形成的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它不是單一的因素構(gòu)成，具體包括：價值觀念、經(jīng)營理念、企業(yè)精神、企業(yè)道德、團體意識、企業(yè)形象、企業(yè)制度，其核心是價值觀和企業(yè)精神。企業(yè)文化在發(fā)展中形成，并在社會歷史發(fā)展中豐富和變化杰出而成功的企業(yè)都有強有力的企業(yè)文化，正是這一非技術(shù)、非經(jīng)濟

27、的因素，導(dǎo)致了大至決策的產(chǎn)生、人事任免，小至員工行為舉止、衣著愛好、生活習慣等。在兩個其他條件都相差無幾的企業(yè)中，其文化的強弱，對企業(yè)發(fā)展所產(chǎn)生的結(jié)果完全不同。2.企業(yè)文化的意義（1）為企業(yè)提供精神支柱（2）提升企業(yè)核心競爭力（3）為內(nèi)部控制有效性提供有力保障第四章1與其他目標相比，戰(zhàn)略目標的特點有哪些?答：（1）宏觀性。戰(zhàn)略目標是對企業(yè)全局的總體設(shè)想，從宏觀角度對企業(yè)的未來進行的設(shè)定，并提出企業(yè)整體發(fā)展的總?cè)蝿?wù)和總要求，具有高度概括性。（2）長期性。戰(zhàn)略目標是關(guān)于未來的設(shè)想，要經(jīng)過企業(yè)相當長時間的努力才能實現(xiàn)。（3）相對穩(wěn)定性。戰(zhàn)略目標既然是一種長期目標，那么在其所規(guī)定的時間內(nèi)應(yīng)是相對穩(wěn)定的

28、。當然，也并不排除根據(jù)客觀需要和情況的發(fā)展而對戰(zhàn)略目標作出必要的修正。（4）全面性。戰(zhàn)略目標是一種整體性要求，雖著眼于全局，但并不排斥局部；雖著眼于未來，但卻沒有拋棄現(xiàn)在。科學(xué)的戰(zhàn)略目標是對現(xiàn)實利益與長遠利益、局部利益與整體利益的綜合反映。（5）可分性。戰(zhàn)略目標作為一種總目標、總?cè)蝿?wù)和總要求，是可以分解成某些具體目標、具體任務(wù)和具體要求的。除了上述特點外，戰(zhàn)略目標還具有可接受性、可檢驗性和可挑戰(zhàn)性等特點。2戰(zhàn)略目標設(shè)定的原則有哪些？答：企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標時，通常使用一套被稱做SMART的五個基本原則：（1）S（Specific） 代表具體，不能籠統(tǒng)。（2）M（Measurable）代表可計量，

29、可以量化并可被驗證。（3）A（Attainable） 代表可行，可以達到。（4）R（Relevant） 代表相關(guān)性，實實在在，可以證明和觀察。（5）T（Time-based） 代表時限，具有明確的截止期限。3風險識別具有哪些特點?答：風險識別具有下列特點：（1）是一項動態(tài)的、連續(xù)不斷的、系統(tǒng)性的重復(fù)過程。風險識別需要針對環(huán)境的變化而持續(xù)進行，不能做到一蹴而就，許多復(fù)雜的和潛在的風險要經(jīng)過多次調(diào)查和反復(fù)論證方能得到準確答案。隨著主體的活動，新的風險也會不斷產(chǎn)生。（2）是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程。風險識別的系統(tǒng)性是指風險識別過程不可能局限在某一個專門部門或者專門的環(huán)節(jié)，風險識別要把主體作為完整系統(tǒng)看待，

30、不僅要識別主體可能面臨的各種風險，而且要求主體的各個部門都要參與并密切配合。（3）是整個風險評估過程中重要程序之一。企業(yè)開展風險評估，應(yīng)當準確識別與實現(xiàn)控制目標相關(guān)的內(nèi)部風險和外部風險，確定相應(yīng)的風險承受度。風險識別是否全面、深刻直接影響風險評估的質(zhì)量，風險識別的目的就是確認所有風險的來源、種類以及發(fā)生損失的可能性，為風險分析和風險應(yīng)對提供依據(jù)。4定量分析和定性分析是風險分析的兩類方法，如何理解兩者的關(guān)系?答：兩者相互補充，相輔相成。理論上講，定量分析可以對風險進行精確的分析，且定量分析的結(jié)果很直觀，容易理解，但定量分析法的應(yīng)用是以可靠的數(shù)據(jù)指標為前提的。事實上，在信息系統(tǒng)日益復(fù)雜多變的今天，

31、定量分析所依據(jù)的數(shù)據(jù)的可靠性是很難保證的，再加上數(shù)據(jù)統(tǒng)計缺乏長期性，獲得更多的數(shù)據(jù)需要更高的成本，這都給分析的細化帶來了很大的困難。此外，定量分析法雖然較精確。但許多非計量因素無法考慮。與定量分析相比較，定性分析的準確性稍好但精確性不夠。定性分析雖然可以將一些非計量因素考慮進去，但估計的精確性在很大程度上受分析人員的經(jīng)驗和能力的影響，這不可避免使風險分析結(jié)果因人而異，帶有一定的主觀隨意性，且定性分析的結(jié)果也很難有統(tǒng)一的解釋。5選擇風險應(yīng)對策略時應(yīng)考慮哪些因素?答：（1）風險承受能力。企業(yè)抵抗風險的能力決定了企業(yè)能夠承受多大的風險，也決定了企業(yè)應(yīng)對策略的選擇。企業(yè)抵抗風險的能力取決于多種因素，包

32、括管理者的風險偏好、企業(yè)的資源和財力水平、企業(yè)的風險態(tài)度等。（2）成本與效益。每一種風險應(yīng)對策略在設(shè)計和實施過程中都會產(chǎn)生一些直接或間接的成本，這些成本要與其創(chuàng)造的效益相權(quán)衡。只有風險應(yīng)對策略的成本小于其帶來的收益時，這種風險應(yīng)對策略才是可行的。（3）風險的特性。制定風險應(yīng)對策略，必須以風險的特性為依據(jù)，對不同特性的風險制定相應(yīng)的應(yīng)對措施。例如，對于風險較大（超出企業(yè)的風險承受度）的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般采用風險規(guī)避策略；對于自然災(zāi)害等不可抗力風險，企業(yè)一般采用風險轉(zhuǎn)移策略。（4）可供選擇的措施。對于某一特定風險，如果可以采取多種應(yīng)對策略，那么風險應(yīng)對措施的制定就需要在多種策略中進行比較，選擇最有效的

33、風險應(yīng)對措施。案例分析：1公司經(jīng)營中可能存在的風險有哪些？應(yīng)怎樣進行風險識別？酒鬼酒存在的風險包括外部風險和內(nèi)部風險。從材料中可以看出，酒鬼酒的外部風險主要是法律法規(guī)風險。酒鬼酒的內(nèi)部風險主要表現(xiàn)為經(jīng)營風險和決策風險。風險識別的過程包括以下幾個方面：發(fā)現(xiàn)或者調(diào)查風險因素，重視和關(guān)注社會經(jīng)濟因素，關(guān)注相關(guān)法律法規(guī)，為可能帶來的違法責任做好應(yīng)對預(yù)案。同時，還要預(yù)測營運環(huán)境可能帶來的變化，比如行業(yè)地位、供應(yīng)商和分銷商的變化等；減少風險因素增加的條件。酒鬼酒的“道歉卻不認錯”，致使資本市場給予強烈回應(yīng)，股價連續(xù)跌停，市值巨額蒸發(fā)，其風險因素增加。預(yù)見危害或者危險。重視風險暴露。2.對酒鬼酒股份有限公司

34、風險應(yīng)對措施作出評價，并給出你的建議。股市停牌，以避免因股市波動帶來更大的負面影響，這是正確的，但是突然地停牌，也讓機構(gòu)和散戶措手不及。沒有積極引導(dǎo)輿論導(dǎo)向，道歉存在一些問題。酒鬼酒的這次道歉被解讀為“道歉卻不認錯”，缺乏誠意。道歉不見成效，沒有承擔積極責任。濫用危機公關(guān)手段，反而起到相反效果。建議：企業(yè)應(yīng)建立、健全內(nèi)部控制系統(tǒng)，加強對采購、生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)的風險評估與控制。首先，企業(yè)應(yīng)借助這個契機，改進或更新生產(chǎn)設(shè)備，嚴格控制產(chǎn)品質(zhì)量，將產(chǎn)品送檢權(quán)威檢測機構(gòu)，并借助媒體進行積極宣傳，重新樹立企業(yè)與產(chǎn)品形象。其次，企業(yè)應(yīng)該積極承擔責任，在財務(wù)狀況允許的情況下采取產(chǎn)品召回、下架、質(zhì)量賠償?shù)却胧?/p>

35、以挽救企業(yè)形象，防止情況進一步惡化。第五章1.內(nèi)部控制的主要控制活動有哪幾種?它們之間具有什么關(guān)系?答：內(nèi)部控制的主要控制活動有不相容職務(wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產(chǎn)保護控制、預(yù)算控制、運營分析控制、績效考評控制和合同控制。這八種控制活動既有區(qū)別又有聯(lián)系。區(qū)別：八種控制活動各有特點，對風險控制的角度和側(cè)重點有所不同。聯(lián)系：有共同目標，即作為控制措施，它們的目標都是將風險控制在可承受度內(nèi)。相輔相成，缺一不可。首先，不相容職務(wù)分離控制和授權(quán)審批控制貫穿于其他六項控制活動，是其他六項控制活動有效實施的基礎(chǔ)，而其他六項控制活動實施過程中又存在交叉協(xié)作，相互聯(lián)系，相輔相成。其次，八項控制活

36、動貫穿于企業(yè)所有層級和職能部門，且相互之間又存在相輔相成的關(guān)系，任何一項控制活動實施不到位都會造成企業(yè)風險控制的失敗，因此這八項控制活動缺一不可。2何為不相容職務(wù)分離控制?一般情況下需要分離的不相容職務(wù)有哪些?答：不相容職務(wù)分離控制是指企業(yè)全面系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務(wù)流程中所涉及的不相容職務(wù)，實施相應(yīng)的分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。一般情況下需要分離的不相容職務(wù)分為以下幾種：可行性研究與決策審批、業(yè)務(wù)執(zhí)行與決策審批、業(yè)務(wù)執(zhí)行與審核監(jiān)督、會計記錄與業(yè)務(wù)執(zhí)行、業(yè)務(wù)執(zhí)行與財產(chǎn)保管、財產(chǎn)保管與會計記錄。3何為授權(quán)審批控制?它的基本原則包括哪些?答：授權(quán)審批控制是指企業(yè)按照授權(quán)審批的

37、相關(guān)規(guī)定，明確各崗位辦理業(yè)務(wù)和事項的權(quán)限范圍、審批程序和相應(yīng)責任。授權(quán)控制的基本原則包括授權(quán)要依事不依人，不可越權(quán)授權(quán)，適度授權(quán)，以監(jiān)督為保障。審批控制的基本原則包括不得越權(quán)審批，不得隨意審批。4何為會計系統(tǒng)控制?它的內(nèi)容包括什么?答：會計系統(tǒng)控制是指利用記賬、核對、崗位職責落實和職責分離、檔案管理、工作交接程序等會計控制方法，確保企業(yè)會計信息真實、準確、完整。內(nèi)容包括會計準則和會計制度的選擇、會計政策選擇、會計估計確定、文件和憑證控制、會計檔案保管控制、組織和人員控制以及建立會計崗位制度。5何為財產(chǎn)保護控制?它的具體控制措施有哪些?答：財產(chǎn)保護控制是指企業(yè)建立財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度，

38、采取財產(chǎn)記錄、實物保管、定期盤點、賬實核對等措施，確保財產(chǎn)安全。具體控制措施包括財產(chǎn)檔案的建立和保管、限制接近、盤點清查、財產(chǎn)保險。6什么是預(yù)算控制?全面預(yù)算的作用有哪些?答：預(yù)算控制是指企業(yè)通過實施全面預(yù)算管理制度，明確各責任單位在預(yù)算管理中的職責權(quán)限，規(guī)范預(yù)算的編制、審定、下達和執(zhí)行程序，強化預(yù)算約束。全面預(yù)算的作用主要表現(xiàn)在以下四個方面：（1）企業(yè)實施內(nèi)部控制、防范風險的重要手段與措施。（2）企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和年度經(jīng)營目標的有效方法和工具。（3）有利于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提高經(jīng)濟效益。（4）有利于實現(xiàn)制約和激勵。7全面預(yù)算的流程包括哪幾個階段?各階段應(yīng)注意的風險有哪些?答：全面預(yù)算流程主要

39、包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段。（1）預(yù)算編制階段。預(yù)算編制是企業(yè)預(yù)算總目標的具體落實以及將其分解為責任目標并下達給預(yù)算執(zhí)行者的過程。在此階段應(yīng)該注意的風險是：不編制預(yù)算或預(yù)算不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營缺乏約束或盲目經(jīng)營；預(yù)算目標不合理，編制不科學(xué)，可能導(dǎo)致企業(yè)資源浪費或發(fā)展戰(zhàn)略難以實現(xiàn)。（2）預(yù)算執(zhí)行階段。預(yù)算執(zhí)行是全面預(yù)算的核心環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行即預(yù)算的具體實施，它是預(yù)算目標能否實現(xiàn)的關(guān)鍵。在此階段應(yīng)該注意的風險是：預(yù)算缺乏剛性、執(zhí)行不力可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。（3）預(yù)算考核階段。預(yù)算考核是對企業(yè)內(nèi)部各級責任部門或責任中心預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行評價，將預(yù)算的評價結(jié)果與預(yù)算執(zhí)行者的薪酬相掛鉤

40、，實行獎懲制度，即預(yù)算激勵。在此階段應(yīng)該注意的風險是：預(yù)算考核不嚴也可能導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。8何為運營分析控制?它的具體分析方法有幾種?答：運營分析控制是指企業(yè)建立運營情況分析制度，經(jīng)理層綜合運用生產(chǎn)、購銷、投資、籌資、財務(wù)等方面的信息，通過對比分析、比率分析、趨勢分析、因素分析、綜合分析等方法，定期開展運營情況分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題，及時查明原因并加以改進。具體方法包括：比較法，是運營分析的最基本方法，有縱向比較法和橫向比較法。比率法，亦稱財務(wù)比率法，主要用于財務(wù)報表分析。趨勢分析法，即根據(jù)企業(yè)連續(xù)若干會計期間（至少三期）的分析資料，通過指數(shù)或動態(tài)比率計算，比較研究不同會計期間相關(guān)項目的變動

41、情況和發(fā)展趨勢的一種財務(wù)分析方法。因素分析法，即通過分析影響財務(wù)指標的各項因素，計算其對指標的影響程度，來說明財務(wù)指標前后期發(fā)生變動或產(chǎn)生差異的主要原因的一種分析方法。綜合分析法，即將反映企業(yè)償債能力、盈利能力、營運能力、。發(fā)展能力等的指標納入一個有機的整體之中，以系統(tǒng)、全面、綜合地對企業(yè)財務(wù)狀況和經(jīng)營成果進行分析與評價。9何為績效考評控制?實踐中存在幾種績效考評模式?：各有什么特點?答：績效考評控制是指企業(yè)建立和實施績效考評制度，科學(xué)設(shè)置考核指標體系，對企業(yè)內(nèi)部各責任單位和全體員工的業(yè)績進行定期考核和客觀評價，將考評結(jié)果作為確定員工薪酬以及職務(wù)晉升、評優(yōu)、降級、調(diào)崗、辭退等的依據(jù)。實踐中存在

42、三種績效考評模式：（1）會計基礎(chǔ)績效考評模式。主要特點是采用會計基礎(chǔ)指標作為績效考評指標。（2）經(jīng)濟基礎(chǔ)績效考評模式。主要特點是采用經(jīng)濟基礎(chǔ)指標作為績效考評指標。（3）戰(zhàn)略管理績效考評模式。主要特點是引入非財務(wù)指標并將評價指標與戰(zhàn)略相聯(lián)系。10績效考評系統(tǒng)包括哪些基本要素?各要素之間具有什么關(guān)系?答：一個典型的績效考評系統(tǒng)應(yīng)包括評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、評價標準、評價方法、評價報告等基本要素構(gòu)成。各要素之間存在相互依存、相互支持的關(guān)系，具體表現(xiàn)在：評價目標是績效考評系統(tǒng)的指南和目的，它決定了評價指標的選擇、評價標準的設(shè)置、評價方法的確立和評價報告的編報。評價目標從定性和定量兩個維

43、度又分解為評價指標和評價標準，即評價指標反映評價目標的具體內(nèi)容，評價標準反映評價目標的具體水平。評價指標和評價標準相互影響。評價指標和評價標準是形成評價方法的基礎(chǔ)，其類型的選擇會影響評價方法的確立。評價方法不僅是對評價指標和評價標準的具體運用，而且是對實際業(yè)績是否達到評價目標的判斷過程和處理過程。評價報告是整個績效考評系統(tǒng)的輸出信息，是對績效考評系統(tǒng)其他要素的最終反映和綜合體現(xiàn)。當然，評價報告的深度、廣度與可信度要取決于評價指標、評價標準和評價方法的科學(xué)性。11何為合同控制?它的主要控制措施包括哪些?答：合同控制是指企業(yè)通過梳理合同管理的整個流程，分析關(guān)鍵風險點，并采取有效措施，將合同風險控制

44、在企業(yè)可接受范圍內(nèi)的整個過程。主要控制措施包括：建立分級授權(quán)管理制度、實行統(tǒng)一歸口管理、明確職責分工、健全考核與責任追究制度。案例分析：1. 從內(nèi)部控制活動角度分析公司缺陷分析提示：（1）違背了授權(quán)審批控制中的“三重一大”制度。企業(yè)應(yīng)當按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度。（2）沒有進行有效的預(yù)算控制。公司進行融資、投資等大額資金活動應(yīng)該編制相應(yīng)預(yù)算，統(tǒng)籌規(guī)劃，控制風險。（3）會計系統(tǒng)控制不到位。會計賬簿等會計檔案應(yīng)該由專門的檔案部門管理。 考慮不相容職務(wù)分離控制要求（，預(yù)算編制和審批、合同的簽訂和審批、存貨的保管和記賬），預(yù)算在執(zhí)行過程中缺乏剛性、執(zhí)行不力，合同實施過程中未實行統(tǒng)

45、一歸口管理，存貨入庫環(huán)節(jié)會計系統(tǒng)控制不健全2. 平衡計分卡績效考評方法在實際應(yīng)用中的局限性主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 在評價目標的確定方面，盡管該方法從不同方面關(guān)注了客戶、員工等利益相關(guān)者的利益，但忽略了通過利益相關(guān)者分析來認識企業(yè)經(jīng)營。目標和發(fā)展戰(zhàn)略，因而可能導(dǎo)致不能準確地確定提高利益相關(guān)者滿意度的關(guān)鍵動因。在評價指標的選擇方面，該方法沒有具體說明如何選擇特定的績效考評指標。另外，非財務(wù)評價指標的設(shè)計和計算也是一個難題。在評價方法方面，該方法并沒有給出明確的答案，單個指標的計分方法、權(quán)重的確定容易產(chǎn)生問題。第六章1什么是內(nèi)部報告?它有什么作用?答：內(nèi)部報告，亦稱內(nèi)部管理報告，是企業(yè)在管理控制系

46、統(tǒng)中為企業(yè)內(nèi)部各級管理層以定期或者非定期的形式記錄和反映企業(yè)內(nèi)部管理信息的各種圖表和文字資料的總稱。這是企業(yè)最為重要的、最普遍的信息傳遞形式。作用：（1）可以為管理層提供更多企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營，管理信息，為管理層合理有效地制定各種決策提供支持和服務(wù)；（2）內(nèi)部報告還可以反映檢查和反饋管理層決策的執(zhí)行情況，幫助管理層監(jiān)控和糾正政策執(zhí)行中出現(xiàn)的錯誤和偏差。2內(nèi)部信息傳遞中及時有效性原則、反饋性原則和預(yù)測性原則的要求是什么?答：及時有效性原則是指在信息傳遞過程中，必須做到在經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)生時及時進行數(shù)據(jù)搜集，盡快進行信息加工，形成有效形式并盡快傳輸?shù)街付ǖ攸c和信息使用者。有二重含義：一是搜集信息及時；二是報

47、送及時。反饋性原則是指在信息傳遞過程中，相同口徑的信息能夠頻繁地往返于信息使用者和信息提供者之間，把決策執(zhí)行情況的信息及時反饋給信息使用者，幫助信息使用者證實或者修正先前的期望，以便其進一步?jīng)Q策的活動。有二重含義：一是要建立多種渠道，及時獲得反饋信息；二是用戶要科學(xué)地分析和評價所獲得的反饋信息，恰當?shù)卣{(diào)整決策。預(yù)測性原則是指企業(yè)傳遞和使用的經(jīng)營決策信息需要具備預(yù)測性的功能。此項功能在于提高決策水平從而發(fā)現(xiàn)差別、分析和解釋差別，進而在差別中減少不確定的信息。有二重含義：一是提供給使用者的信息不一定是真實的未來信息；二是預(yù)測信息與未來的信息必須具有相關(guān)性。同時還要注意排除過多低相關(guān)的冗余信息。3內(nèi)

48、部信息傳遞時，編制及審核內(nèi)部報告環(huán)節(jié)的主要風險有哪些?有什么相應(yīng)的控制措施?答：主要風險點具體可細分為以下方面：（1）內(nèi)部報告內(nèi)容不完整或難以理解。（2）內(nèi)部報告編制不及時。（3）未經(jīng)審核即向有關(guān)部門傳遞。相對應(yīng)可采取的控制措施是：（1）及時取得指標計量信息，獲取符合分析模型要求的信息，確保報告信息完整性。提高人員出具內(nèi)部報告的能力，使報告的可理解性更強。（2）提高工作人員的信息敏感性以及工作能力，確保內(nèi)部信息報告編制及時有效。（3）建立獨立于報告編制崗位的報告審核崗位，嚴格審核報告，確保報告的高質(zhì)量。4信息系統(tǒng)生命周期分為哪幾個階段?每個階段的任務(wù)是什么?答：信息系統(tǒng)的生命周期一般要經(jīng)過系統(tǒng)

49、規(guī)劃期、系統(tǒng)開發(fā)期和系統(tǒng)運行與維護期三個主要階段。（1）信息系統(tǒng)規(guī)劃時期，主要考慮實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略向信息化流程的轉(zhuǎn)變。包括戰(zhàn)略規(guī)劃和項目規(guī)劃。（2）信息系統(tǒng)開發(fā)時期的任務(wù)是完成軟件的設(shè)計和實現(xiàn)，具體包括系統(tǒng)分析、系統(tǒng)設(shè)計、系統(tǒng)實施三個階段。系統(tǒng)分析階段又稱為用戶需求分析，系統(tǒng)分析人員和用戶單位的管理、業(yè)務(wù)人員在深入調(diào)查的基礎(chǔ)上，詳細描述業(yè)務(wù)活動各種需求，從而建立未來目標系統(tǒng)邏輯模型。系統(tǒng)設(shè)計階段是根據(jù)分析階段確定的目標系統(tǒng)邏輯模型建立信息系統(tǒng)的物理模型。系統(tǒng)實施階段是編程和測試階段。這個階段的任務(wù)包括計算機等設(shè)備的購置、安裝和調(diào)試、程序的編寫與調(diào)試、人員培訓(xùn)、數(shù)據(jù)文件轉(zhuǎn)換、系統(tǒng)調(diào)試與轉(zhuǎn)換等。（3）信息系統(tǒng)運行和維護時期，系統(tǒng)投入運行后，需經(jīng)常維護和評價，記錄系統(tǒng)的運行情況，根據(jù)一定的標準對系統(tǒng)進行必要的修改，評價系統(tǒng)的工作質(zhì)量和經(jīng)濟效益。5評價信息系統(tǒng)的外購調(diào)試開發(fā)方式，這種方式適合