戰(zhàn)略咨詢工具模型

1、咨謁內(nèi)容戰(zhàn)略咨詢工具模型圖4-14描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計(jì)到管 理實(shí)施的七個(gè)階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。告向目的» 討企業(yè)的七遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個(gè)揩晰的認(rèn)識(shí)將企業(yè)的鼓格身量轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略目* 標(biāo).明初何為做大,何為做強(qiáng)明碉嘲些業(yè)務(wù)要怩圖，喘些業(yè)務(wù)要利商. 應(yīng)迸入哪些新行業(yè)將企業(yè)總體目標(biāo)分解落實(shí)到每一項(xiàng)具體* 業(yè)方，朗挪各業(yè)務(wù)和產(chǎn)1s蒞包區(qū)域市場(chǎng) 一展的具網(wǎng)肝知自析加戰(zhàn)咯目標(biāo)4 明旗保苗業(yè)務(wù)如何貴展，劃寓業(yè)務(wù)如何 退出，新行業(yè)如何切入> 提高費(fèi)理利用效率,使企業(yè)貨源利用理 率最大化» 建立有競(jìng)爭(zhēng)

2、力的有戰(zhàn)略相適應(yīng)的期p 體系，保應(yīng)戰(zhàn)路實(shí)施落垂到位圖牛14戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目總體思踣圖4-15給出了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的框架結(jié)構(gòu)。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目需要從內(nèi)外部環(huán) 境的分析入手，在戰(zhàn)略方案制定的過程中，將其分解成業(yè)務(wù)組合與發(fā)展、資本運(yùn)營(yíng)、資 源整合、it、品牌和人力資源等局部戰(zhàn)略。項(xiàng)目點(diǎn)動(dòng)工作內(nèi)容校心競(jìng)爭(zhēng)力梟源分析現(xiàn)有崢分析 拓展亞褥分析貴料收鼻贊利研究訪淺溝通工展戰(zhàn)略目標(biāo)注不營(yíng)麒嚕費(fèi)源草11利品臺(tái)載著牌戰(zhàn)略源戰(zhàn)珞ik分組合最夠,價(jià)析m優(yōu) 訪讀溝通 ,程世刊正高層討論 ,徨告制作圖4/ 5戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目框架圖4-16描述了戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目的詳細(xì)步驟。總體來說，戰(zhàn)略咨詢分為內(nèi)部能力分析、外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)

3、制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟。圖4tg展略項(xiàng)目工作具體步驍戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的每圖4-17展示了一個(gè)系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系。在這里,一個(gè)環(huán)節(jié)均得以完整地體現(xiàn)。值得注意的是，一個(gè)科學(xué)、合理的戰(zhàn)略管理體系必須具備 完善的溝通、反饋機(jī)制，以保證戰(zhàn)略目標(biāo)準(zhǔn)確到位的貫徹與執(zhí)行。社壞行分會(huì)俎業(yè)所i內(nèi)組織 結(jié)構(gòu)陋文化企業(yè)i"圖4-17系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系醐略切劃m業(yè)在理 便施存的由h目標(biāo)在什 會(huì)時(shí) 同達(dá) 到什 幺結(jié)果nlv領(lǐng)或務(wù)計(jì) 里完任的創(chuàng)1蜘餌 策的 指導(dǎo) 方針環(huán)境評(píng)估圖4-18描繪了企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略決策的三個(gè)層面：既定方針、重點(diǎn)需做出的決策和可推遲的決策。位于這三個(gè)層面中的企業(yè)戰(zhàn)略決策構(gòu)成了一個(gè)決策階

4、梯。通過階梯的形式，讀者可以清晰地看到不同戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)而言的重要性與緊迫性程度。/ 一噸業(yè)體制/ 垃業(yè)文化/' 蚣據(jù)業(yè)務(wù)烘八小重j獨(dú)瞬和搬融機(jī)覷,我芬故赭國(guó)際戰(zhàn)略品牌燃監(jiān)便&運(yùn)苜，企業(yè)惜皂.仍好略陽(yáng)物世決常管理德程,幣場(chǎng)嫉格腺卦蝙,曾棺畢皤業(yè)芳幡心疏程圖4j3企業(yè)戰(zhàn)略決策的決策階梯圖4-19給出了一張根據(jù)決策階梯制定的戰(zhàn)略決策表。從決策表中可以看出, 企業(yè)的真實(shí)戰(zhàn)略往往就是市場(chǎng)決策的有機(jī)組合。決鬣附悌任 等個(gè)豎欄代我一項(xiàng)戰(zhàn)略宓策市場(chǎng)弱路國(guó)m旌略 值息化豉哆方案1行對(duì)一行動(dòng)一* « «行動(dòng)一方案二行劫二行動(dòng)二主麥一、u行動(dòng)三 > / k *方案五行尉五行劫

5、五行勘五策略表巾場(chǎng)快策圖4-19企業(yè)戰(zhàn)略的決策表圖4-20說明，一個(gè)企業(yè)的最終戰(zhàn)略，極有可能是各種草案的綜合體。通過最大化地吸收各種方案的優(yōu)勢(shì)， 盡可能地規(guī)避其各自的風(fēng)險(xiǎn)，保證最終實(shí)施方案的完備性與可操作性。圖展加最終戰(zhàn)略可能是各種草案的綠合圖4-21展現(xiàn)了戰(zhàn)略從制定到實(shí)施的整體流程。從中可見，一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略需要評(píng)估者、實(shí)施者和制定者三方共同的努力， 也只有從這三方角度出發(fā)而出臺(tái)的戰(zhàn)略方 案，在執(zhí)行的過程中，才能保證將推行的阻力降到最低，方案的成功幾率也就相對(duì)較高。圖評(píng)估者、實(shí)施者和荊定者三方共同進(jìn)行方窠的制定和評(píng)估圖4-22說明，一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本思路就是要形成從實(shí)施到結(jié)果反饋的循環(huán)圖4-2

6、2戰(zhàn)略實(shí)施循環(huán)圖圖4-23描述了戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)基本步驟。這是一個(gè)從詮釋戰(zhàn)略和規(guī)劃、反饋調(diào)整、建立各級(jí)規(guī)劃到交流和掛鉤的過程。同樣也是一個(gè)循環(huán)的過程。圖4-23戰(zhàn)略實(shí)施的四個(gè)基本步驟圖4-24是產(chǎn)業(yè)生命周期模型。一個(gè)產(chǎn)業(yè)的興衰跨越了從引入到衰退的四個(gè)階段。對(duì)某產(chǎn)業(yè)處于哪一階段的判斷，可由圖中給出的九個(gè)條件推算出來。圖4-25是重要性-迫切性模型（pqm 。根據(jù)此模型，企業(yè)可以將擺在面前的工作分為四大類：緊急重要型、緊急非重要型、重要非緊急型和非緊急非重要型迫切性琲序dp4p8p2p7圖4-25重要性-迫切性模型(pqm)圖4-26描繪了企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型。以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率和風(fēng)險(xiǎn)暴露概率為兩軸， 可將

7、各種風(fēng)險(xiǎn)劃歸入風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)和風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)。在風(fēng)險(xiǎn)暴露區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)不易控制，在風(fēng)險(xiǎn)控制區(qū)內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)則易控制。高改法與生«軍圖4-2c風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估模型圖4-27給出了選擇標(biāo)桿企業(yè)的二維模型。通俗而言，標(biāo)桿企業(yè)對(duì)本企業(yè)而言,就是那個(gè)“跳起來就能夠得著”的榜樣。一般而言，標(biāo)桿企業(yè)的選擇應(yīng)結(jié)合企業(yè)的實(shí)際， 從地域范圍和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面縮小選擇的范圍地域范臣* 圖4-27選擇標(biāo)桿企業(yè)二維模型第四章企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 第一節(jié)拯救夜幕中垂死的金鼎街金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)瘫尘瓣愂鼋鸲质且粭l布滿了大公司和大部委的街道，按理說，應(yīng)是一條日夜通明的星光大道?？墒敲慨?dāng)夜幕降臨，華燈初上之時(shí)，伴隨著上班一族的匆匆離去，

8、這條街也逐漸空落下來。等到夜幕深垂的午夜時(shí)分，街道兩旁一改白天的喧鬧繁華，儼然變成了一座毫無生氣的死城。金鼎街上有一家日本料理餐廳，取名為“津津”，不禁讓人聯(lián)想起津津樂道之美意，只是“津津”是如何“料理”顧客的呢？這里不但飯菜的味道差強(qiáng)人意，而且價(jià)錢更是貴得離 譜?？删褪沁@樣一家餐廳卻日日爆滿，一個(gè)“飯點(diǎn)”翻幾次臺(tái)、換幾撥客人是太平常的事情 了。為什么？因?yàn)檎麠l街只有這么一家“看上去很美”的餐廳，顧客沒有選擇。我們要談的就是管理這條街的房地產(chǎn)商，不妨叫它金鼎公司好了。這是一個(gè)典型的國(guó)有企業(yè)，企業(yè)老總是政府官員出身，80年代下海經(jīng)商，背靠強(qiáng)大的政府資源開發(fā)了幾塊黃在這條街上，他們連續(xù)開發(fā)了而且內(nèi)

9、部格局也并不科學(xué)，90年代末發(fā)展成為當(dāng)?shù)亟鸾饘毜兀渲校钪匾木褪钦莆樟藟艛嘈再Y源一一金鼎街。好幾座寫字樓，雖然有些是典型的處女作一一不但樓的外觀士氣, 可是照樣租售得火。20年來，伴隨著中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)的迅速崛起，金鼎公司也于 融密集區(qū)首屈一指的房地產(chǎn)開發(fā)商。在面對(duì)房地產(chǎn)業(yè)內(nèi)群雄紛紛涉足網(wǎng)絡(luò)、高科技、文化、 金融等行業(yè)，走上多元化經(jīng)營(yíng)道路時(shí)，金鼎公司也坐不住了，跟風(fēng)似的創(chuàng)辦了自己的生物、 微電子企業(yè)等等，總之，是聽說什么賺錢他們就做什么。結(jié)果幾年下來，錢是砸進(jìn)去不少，卻始終沒有預(yù)期的財(cái)源滾滾，這些產(chǎn)業(yè)反而倒都成了雞肋， 留著是累贅， 扔了又可惜。 另外， 他們發(fā)家的主業(yè)房地產(chǎn)也逐漸顯出后勁不足

10、、 “老本”不夠的問題。金鼎街還是那條金鼎街，只是歷史機(jī)遇過去了，單純靠資源、憑關(guān)系發(fā)展的時(shí)代過去了。提出問題此時(shí)，金鼎公司希望管理咨詢公司回答這一系列的問題：1. 我們的核心優(yōu)勢(shì)在哪里？2. 形成什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能使其房地產(chǎn)業(yè)務(wù)持續(xù)并迅速增長(zhǎng)？3. 房地產(chǎn)主業(yè)是否應(yīng)該向其它城區(qū)或城市擴(kuò)張？4. 如何通過房地產(chǎn)核心業(yè)務(wù)樹立起公司品牌，并將品牌效應(yīng)向其它業(yè)務(wù)延伸？5. 金鼎公司目前的文化、金融、商業(yè)等眾多多元化業(yè)務(wù)中并未發(fā)展建設(shè)成為另一可能的長(zhǎng)期核心業(yè)務(wù)，是否應(yīng)該選擇一個(gè)“黑馬”品種集中打造？6. 金鼎公司目前的幾十個(gè)分公司應(yīng)該如何整合，如何做加減法？7. 對(duì)于需要?jiǎng)冸x的業(yè)務(wù)應(yīng)該采取什么樣的

11、方案才能保證戰(zhàn)略的有序推進(jìn)？8. 公司集團(tuán)層面和各分公司層面應(yīng)該建立什么樣的管理體系才能夠更好地適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要？金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?2）：澄清戰(zhàn)略顧問團(tuán)隊(duì)進(jìn)駐企業(yè)后， 為了迅速了解企業(yè)，顧問團(tuán)隊(duì)訪談了金鼎集團(tuán)公司和下屬二級(jí)公司中近 50 名中高層管理人員。 為了全面掌握情況，顧問團(tuán)隊(duì)的訪談內(nèi)容涉及戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略（品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）、組織結(jié)構(gòu)等諸多方面，訪問對(duì)象和問題設(shè)計(jì)的廣泛和深入，均保證了顧問團(tuán)隊(duì)獲取信息的全面和準(zhǔn)確。通過對(duì)內(nèi)部訪談的結(jié)果進(jìn)行整理和歸納， 顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司的成功因素歸結(jié)為“天時(shí)、地利、人和” 三大要素。天時(shí)。正逢房地產(chǎn)業(yè)走出低谷，寫字樓及

12、住宅市場(chǎng)需求旺盛，金鼎公司抓住了市重點(diǎn)工程開發(fā)的契機(jī)。其控股子公司成功的上市融資，進(jìn)一步促進(jìn)了集團(tuán)公司的迅速發(fā)展。地利。金鼎公司屬于當(dāng)?shù)卣墓歉善髽I(yè)，出身“名門望族”。作為“大家閨秀”，能以較低成本獲取土地，加之良好的政府關(guān)系和社會(huì)資源使它在土地開發(fā)上運(yùn)作順利，真是不愁吃、不愁穿，完全沒有生存競(jìng)爭(zhēng)壓力。人和。這是最關(guān)鍵的。金鼎公司管理團(tuán)隊(duì)風(fēng)氣正，凝聚力強(qiáng)，在發(fā)展過程中又培養(yǎng)了一批業(yè)務(wù)素質(zhì)過硬的年輕隊(duì)伍。員工有強(qiáng)烈的歸屬感和自豪感，公司上下一派 務(wù)實(shí)敬業(yè)的工作作風(fēng)?；仡櫄v史，顧問團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)對(duì)金鼎公司已經(jīng)取得的成績(jī)作了這樣的評(píng)價(jià)：利用 自己的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，抓住了歷史機(jī)遇，擴(kuò)大了規(guī)模，鍛煉了隊(duì)伍，已具備

13、較強(qiáng)的區(qū)域開發(fā) 能力，并積累了一定的品牌效應(yīng)。但是，作為成功經(jīng)驗(yàn)，“天時(shí)、地利、人和”在新環(huán) 境下并不具備較高的繼承性。發(fā)展至今天，金鼎公司面臨著新的轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)，見圖 4-1。典型國(guó)企峋功史,用一句遲來懂柄政府化在很重 遺留i可題很務(wù) 發(fā)展目標(biāo)眼大國(guó)也毆斗的也多，也可用一句話梟幀括入政界住萍型-r場(chǎng)導(dǎo)何型轉(zhuǎn)變 從憤源優(yōu)勢(shì)型'向能力優(yōu)野型 轉(zhuǎn)變 從本埠蟄公司一間全國(guó)性公司一轉(zhuǎn)變圖4-1金鼎公司面臨的鼠略轉(zhuǎn)型問題在這樣一個(gè)轉(zhuǎn)型的特殊歷史時(shí)期，不能否認(rèn)的是：金鼎公司對(duì)自己下一步如何發(fā)展作了非常鄭重的考慮，也提出了非常明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，概括而言，就是“ m年做 大，n年做強(qiáng)”。毫無疑問，這句口號(hào)足

14、以讓公司上下每個(gè)員工為之歡欣鼓舞，如果， 它真的可以實(shí)現(xiàn)的話。然而，如果我們仔細(xì)琢磨一下這八個(gè)字，恐怕一連串的疑問就會(huì) 讓人覺得這口號(hào)喊起來底氣不足：為什么說m年做大？憑什么n年做強(qiáng)？怎樣叫大？怎樣算強(qiáng)？如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略？還有一層更深的顧慮是：金鼎公司畢竟是一個(gè)國(guó)有企業(yè)， 畢竟還要完成很多政府和國(guó)家交予的任務(wù)，這一頂“紅帽子”下難免會(huì)承擔(dān)許多其他完 全市場(chǎng)型企業(yè)不需承擔(dān)的壓力總而言之，這是一個(gè)不切實(shí)際的戰(zhàn)略目標(biāo)。一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)必須滿足四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，即:1 .涉及最重要的議題2 .精確可衡量3 .有挑戰(zhàn)性，但是可以實(shí)現(xiàn)4 .有具體的時(shí)間限制通過實(shí)際分析，顧問團(tuán)隊(duì)將得出這一空洞戰(zhàn)略的原因歸納為

15、三點(diǎn)：1 .戰(zhàn)略的提出是政府的指導(dǎo)因素、自身的經(jīng)驗(yàn)和一時(shí)的感覺這三個(gè)方面，缺乏科學(xué)的論證過程和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；2 .金鼎公司總部缺乏強(qiáng)有力的參謀團(tuán)隊(duì)，目前也缺乏建立戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的機(jī)制；3 .戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行過程缺乏廣泛的溝通，很難得到來自基層員工的認(rèn)同。在對(duì)金鼎公司有了較為透徹的認(rèn)識(shí)后，顧問團(tuán)隊(duì)提出了適合金鼎公司的戰(zhàn)略制定方法。圖4-2展示了金鼎公司制定科學(xué)戰(zhàn)略的分解過程。陸司木圃目標(biāo)卜;公司手赍產(chǎn)的討人目標(biāo)-銷香盛本分公司i1彷公司w耳它山舞館 國(guó)歸入前種況司希才總 ；成本開支二用務(wù)精用國(guó)地產(chǎn)精普收 工用明設(shè)定目標(biāo)圖4-2我略目標(biāo)組成與制定示意圖金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?3） ： 環(huán)境分析在

16、戰(zhàn)略環(huán)境分析階段， 顧問團(tuán)隊(duì)將關(guān)注的范圍放大到了整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)。通過對(duì)國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)標(biāo)桿企業(yè)的分析以及對(duì)中國(guó)所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究， 顧問團(tuán)隊(duì)提出了房地產(chǎn)業(yè)“做強(qiáng)”至少應(yīng)該達(dá)到的五大指標(biāo)。分別是：1. 資本雄厚?？傎Y產(chǎn)規(guī)模至少達(dá)到 100 億元；2. 房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)市場(chǎng)地位突出。房地產(chǎn)主營(yíng)業(yè)務(wù)年銷售收入至少達(dá)到 80 億元；3. 企業(yè)盈利能力強(qiáng)。凈資產(chǎn)收益率至少達(dá)到10%；4. 不靠關(guān)系吃飯。 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性， 立足若干房地產(chǎn)核心市場(chǎng)；5. 體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢(shì)突出。公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽(yù)度以及一定的顧客忠誠(chéng)度。需要闡明的是，此處的五大指標(biāo)是立足于中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)

17、整體，并結(jié)合顧問團(tuán)隊(duì)所服務(wù)的客戶企業(yè)實(shí)際情況而制定的， 它兼?zhèn)湫袠I(yè)外部和企業(yè)內(nèi)部?jī)煞矫娴闹С忠罁?jù)。表 4-1 就展示了顧問團(tuán)隊(duì)將金鼎公司與某標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對(duì)比后，二者間的異同。在將金鼎公司與這五大指標(biāo)及標(biāo)桿企業(yè)的對(duì)比過程中，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，面對(duì)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，金鼎公司現(xiàn)有能力還沒有形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。表4-1用麥肯錫7s戰(zhàn)略評(píng)估模型分析標(biāo)桿企業(yè)a后日ihha金煦公司戰(zhàn)嶗專儆號(hào)地產(chǎn)115尋求遇近費(fèi)本運(yùn)作襖得企 業(yè)既需的貫源，k枷分住書郝£累中在房地產(chǎn)開發(fā)，陵大幅，戰(zhàn)用受蜥指導(dǎo)或分 然結(jié)構(gòu)王國(guó)性命睥，冊(cè)方性運(yùn)作.法人治理給構(gòu)賓法人治理靖掏較完善.員工l一支業(yè)內(nèi)公認(rèn)的轉(zhuǎn)強(qiáng)的用業(yè)星理a以醫(yī).2時(shí)

18、拐工的映業(yè)室接應(yīng)劃蒞昭，曷工育田屏 甌1.人員重造幢高.但結(jié)構(gòu)量一*期業(yè)化程度稹區(qū). a曷工珅業(yè)修嬸利忠糜度高.枝找較霾的項(xiàng)目前明策部 運(yùn)輯能力用成晶就虎 勢(shì)，索現(xiàn)在m建筑成篁品產(chǎn)桂制藝的策 劃、物業(yè)管理各方面，有睛得看除*1.政曲關(guān)節(jié)是相項(xiàng).如劃、陸闊言力強(qiáng).有一宙的國(guó) 際合作妊賽史.區(qū)域再發(fā)整為軟舞.但息品睥優(yōu)勢(shì)瓜翎吱，市罪 禮程度低.系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)機(jī)電化“ 酊字化.威基管理.旅優(yōu)將席 正在品啤盆階上.強(qiáng)調(diào)援通化、聲唔管理,但即能蒯功能弱化.風(fēng)格卜.童君情，堂沙作,文化尊聃孤品.工能顫春明第一明處年輕的，活力的第 和削，混篝的.茗調(diào)飾事低調(diào)假人.其享愉 砌l優(yōu)勵(lì)就逅一折波且舞的大7口號(hào).工為曜想

19、去髡1喻王股的美好追求.3.捋一天知崩晚超超一一如ij其實(shí)挑戰(zhàn)的 是舊己！展黃越生活.破百成心的赳1文化.顧問團(tuán)隊(duì)還結(jié)合房地產(chǎn)業(yè)自身的運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)，將金鼎公司的內(nèi)部運(yùn)作劃分為六大環(huán)節(jié)，即投資規(guī)劃、土地獲取、土地開發(fā)、規(guī)劃設(shè)計(jì)、施工管理和銷售管理。這六大環(huán)節(jié)形成了企業(yè)的價(jià)值鏈， 在對(duì)這條價(jià)值鏈進(jìn)行解剖式的分析后，顧問團(tuán)隊(duì)得出金鼎公司部分環(huán)節(jié)具備明顯優(yōu)勢(shì)、但關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在劣勢(shì)的結(jié)論。具體環(huán)節(jié)優(yōu)劣勢(shì)分析見圖 4-3«強(qiáng)口弱人力貿(mào)源他氮施力照織機(jī)構(gòu)苗境施力澗/ jr /利曲熊患，嘉需蹴睜，器髀"廠的切物g用日打現(xiàn) 生金相征錯(cuò)力片3懵耐幣廂方斃打 *定位.皿，。守國(guó)玷質(zhì)a牡磐松”¥

20、;目尿擊箭點(diǎn)地修備證目庭客戶q而康里卿h，足陶啕生而璃里臥壽戶分 析、力麗號(hào) fc>j3品聲世購(gòu)q hurmjla.物距一悻喊翦臂內(nèi)裝得宜性1助成逐<比中演明自然小。市后遵晰的爆 證電加國(guó)巴剌能力 工斯桂制能力 距營(yíng)隹利比刀i打廿力新材用o普運(yùn)作而苒迫用加入曷的 強(qiáng)整例能力里指整件片小蔻,配呼t ,授資鬣刻土崛基 土鼬并發(fā) italltthh管理耦售管理ijg叨的2三。段口美*和社屯口目后體中崖1 b人里斑驍租婀歷史明遴蛉 34李信風(fēng)的受危枇合要電的利用麗遁切物1昱力枳案景用料原值五芝異圖43金鼎公司內(nèi)部運(yùn)作優(yōu)劣勢(shì)分析從圖4-3可以看出，金鼎公司在價(jià)值鏈前端環(huán)節(jié)呈較弱狀態(tài)，價(jià)值鏈中

21、間各環(huán)節(jié)呈較強(qiáng)狀態(tài)，部分關(guān)鍵環(huán)節(jié)的能力有弱化的危險(xiǎn)，將導(dǎo)致未來總利潤(rùn)的下降。另外, 可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)更多可復(fù)制的能力都體現(xiàn)在中間環(huán)節(jié)。如果我們從為企業(yè)貢獻(xiàn)利潤(rùn)程度大小的角度來分析這條價(jià)值鏈，會(huì)發(fā)現(xiàn)，價(jià)值鏈中各環(huán)節(jié)對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)率從前端到后端逐級(jí)遞減。即越靠近價(jià)值鏈前端，企業(yè)就要承擔(dān)越大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)獲得越大的利潤(rùn) 回報(bào)。那么，如何增強(qiáng)金鼎公司在前端環(huán)節(jié)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)著重考 慮的關(guān)鍵。借助對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行剝離式分析方法，顧問團(tuán)隊(duì)從看似紛繁無序的現(xiàn)狀中 逐漸找出了問題的癥結(jié)。另外，顧問團(tuán)隊(duì)從對(duì)業(yè)務(wù)收入和利潤(rùn)構(gòu)成的分析中發(fā)現(xiàn)，過去幾年中，業(yè)務(wù)收入 組合結(jié)構(gòu)并沒有明顯變化， 公司業(yè)績(jī)存

22、在高度依賴單一行業(yè)和單一市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。雖然金 鼎公司也曾在生物、微電子等領(lǐng)域開展了多元化業(yè)務(wù)，但在這些新業(yè)務(wù)上的收入與成為 第二主業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)一一新業(yè)務(wù)收入占總收入的15% 還相距甚遠(yuǎn)，所以，金鼎公司目前仍沒有第二主業(yè)。總之，金鼎公司目前只是一個(gè)房地產(chǎn)公司， 而不是一個(gè)投資控股公司。 雖然在社會(huì)資源、專業(yè)人才、品牌積累等方面具備一定潛在的、 形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)， 但作為投資控股公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力仍待培養(yǎng)。金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）:制定戰(zhàn)略阿基米德曾說過，如果給他一個(gè)支點(diǎn)，他就能撬起整個(gè)地球。核心競(jìng)爭(zhēng)力恰好就是這個(gè)支點(diǎn)，它能撐起整個(gè)公司。核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅能夠顯著地為客戶帶來收益或節(jié)約成本，同時(shí)

23、與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，它具有難以模仿的獨(dú)特性。從這個(gè)意義上說，能否正確認(rèn)識(shí)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是制定出目標(biāo)清晰、具備可操作性的發(fā)展戰(zhàn)略的第一步。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力可以表現(xiàn)在企業(yè)精神、專有人才、專利技術(shù)、戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備、融資能力、社會(huì)資源和品牌等七個(gè)方面，如果結(jié)合目前中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而言， 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素主要集中在公司治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、管理競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三大層面。涉及股東會(huì)、董事會(huì)和高管層的治理結(jié)構(gòu)是否合理，決定了一個(gè)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力； 從員工到中層管理人員到高管層的管理模式是否科學(xué)，決定了公司管理競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱；而面對(duì)來自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)，如何協(xié)調(diào)好客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商和合作伙伴

24、等各個(gè)關(guān)鍵市場(chǎng)環(huán)節(jié)，則反映了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)弱?？梢哉f， 企業(yè)戰(zhàn)略的制定者能否對(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力做出準(zhǔn)確而客觀的判斷，將從本質(zhì)上決定戰(zhàn)略的成敗。因此，在制定發(fā)展戰(zhàn)略之前，戰(zhàn)略管理者們必須直接回答的問題是： 企業(yè)目前是否具備核心競(jìng)爭(zhēng)力？如果具備，那么具體表現(xiàn)在哪些方面？如果不具備， 那么有哪些潛質(zhì)是可以通過有效引導(dǎo)和培育，發(fā)展成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？另外，審視企業(yè)現(xiàn)狀，有哪些因素正在破壞或?qū)?huì)削弱其核心競(jìng)爭(zhēng)力？或許很多答案令人沮喪，也正因?yàn)檫@些我們不愿意面對(duì)的問題，常常讓戰(zhàn)略的制定者們有意無意的試圖繞過“解剖自我”這一關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而導(dǎo)致所制定的發(fā)展戰(zhàn)略缺少最現(xiàn)實(shí)的根基。 通過對(duì)金鼎公司前兩階段的

25、診斷，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為金鼎的核心業(yè)務(wù)房地產(chǎn)業(yè)還處于有限競(jìng)爭(zhēng)階段，現(xiàn)在開始培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，一切還來得及。對(duì)中國(guó)多數(shù)企業(yè)而言，需要從制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新三個(gè)層面上系統(tǒng)地培養(yǎng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 圖 4-4 反映了企業(yè)創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的對(duì)應(yīng)關(guān)系。陸?yīng)殑?chuàng)新二層面模型企業(yè)核。競(jìng)爭(zhēng)tl模至一圖44企1k創(chuàng)新與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)應(yīng)工五圖制度創(chuàng)新作為培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。其強(qiáng)弱程度集中表現(xiàn)在從股東會(huì)、董事會(huì)到高管層從上到下形成的公司治理結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱。具體而言，它指董事會(huì)決 策機(jī)制是否科學(xué)，高管層考核激勵(lì)約束機(jī)制是否有效，以及管理模式是否真正適應(yīng)企業(yè) 自身發(fā)展的需要。制度創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力可以保證

26、企業(yè)未來五年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理創(chuàng)新是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵要素。管理競(jìng)爭(zhēng)力需要從員工培養(yǎng)、戰(zhàn)略 規(guī)劃、組織流程設(shè)計(jì)以及規(guī)章制度的完善等環(huán)節(jié)逐漸加強(qiáng)。通過管理創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力 能夠保證企業(yè)在未來三年內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。技術(shù)創(chuàng)新是體現(xiàn)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在結(jié)果。它涉及到客戶資源的整合、市 場(chǎng)的細(xì)分、新技術(shù)的研發(fā)以及新產(chǎn)品的營(yíng)銷策劃等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。技術(shù)創(chuàng)新形成的競(jìng)爭(zhēng)力能 夠保證企業(yè)未來一年左右的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。結(jié)合該企業(yè)的實(shí)際情況，顧問團(tuán)隊(duì)建議金鼎公司將核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)分解成 對(duì)“三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力”的提高。就是要使企業(yè)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變，即從“政府任務(wù)型”向“市場(chǎng) 導(dǎo)向型”轉(zhuǎn)變和從“資源優(yōu)勢(shì)型”向“能力優(yōu)勢(shì)型”轉(zhuǎn)變。圖 4-5從

27、治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力、 管理競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力這三個(gè)層面具體闡述了兩個(gè)轉(zhuǎn)變的過程。iftlt任務(wù)里市場(chǎng)行向型圖4-e金鼎公司冥現(xiàn)兩個(gè)轉(zhuǎn)變的具體過程在明確了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)方向及方法后，顧問團(tuán)隊(duì)將工作重心放到了協(xié) 助金鼎公司建立清晰的愿景、使命和價(jià)值觀上。作為企業(yè)文化的核心、企業(yè)戰(zhàn)略的總綱, 這三個(gè)環(huán)節(jié)因?yàn)楹推髽I(yè)的經(jīng)營(yíng)管理沒有直接聯(lián)系，不能產(chǎn)生直接效益，而往往無法得到來自企業(yè)高層的重視。對(duì)于這三個(gè)環(huán)節(jié)認(rèn)識(shí)的缺失， 將使企業(yè)對(duì)未來的發(fā)展失去方向感。 特別是正處于轉(zhuǎn)型階段的中國(guó)企業(yè)，提出符合企業(yè)自身狀況的愿景、使命和價(jià)值觀是企 業(yè)統(tǒng)一思想、提高企業(yè)凝聚力的有力手段，更是制定中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃的當(dāng)務(wù)之急。相應(yīng)

28、 地，一個(gè)合格的發(fā)展戰(zhàn)略也一定能夠很好地回答企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀等問題，并 且明確地指出了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的途徑，詳見圖4-6。一體化程度入iat*企釁條的境界1產(chǎn)一弋、,_,/ 期 l 業(yè)務(wù)定義與花固 ）三仆鬻丁聒啦間&r廣知法嗝二一企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念圖4-6系統(tǒng)制定企業(yè)發(fā)展僦略應(yīng)通盤考慮的六大問題具體而言，愿景是企業(yè)未來要達(dá)到的圖景，它不是短期的期望，而是在一定 時(shí)間段內(nèi)可以變化的企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。準(zhǔn)確的愿景可以起到鼓舞并激發(fā)員工全心全意投入工作的作用。使命是企業(yè)賴以生存的方式，是目前企業(yè)所經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)（可以從客戶、產(chǎn)品、市場(chǎng)、價(jià)值、核心能力五大方面考慮）和未來想要經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)的描述。它指出了員工

29、集 體努力的重點(diǎn)和方向。 價(jià)值觀則指企業(yè)追求目標(biāo)時(shí)所遵循的準(zhǔn)則，是公司面臨選擇時(shí)決 定優(yōu)先順序的基本出發(fā)點(diǎn)。 正確的價(jià)值觀可以指導(dǎo)員工的日常行為，并且改善企業(yè)對(duì)外 界環(huán)境的適應(yīng)力和內(nèi)部的協(xié)調(diào)。表 4-2詳細(xì)描述了三者的概念及內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)。s4-2企業(yè)價(jià)值現(xiàn)、愿景和使命的概念及制定關(guān)建照悵念制定關(guān)愫點(diǎn)價(jià) 值 觀我們?cè)谧非竽繕?biāo)時(shí)遵循何料混則7l文化下我們卷里翔有什么樣的文訛?2 .人貳 我們定祥時(shí)存我們的員工73 .情隼,找們聯(lián)循什么樣的毛德標(biāo)港t1質(zhì)號(hào)：我小的盾晶淮可是什女？5 .服務(wù)我的希摩對(duì)客戶再供何種服務(wù)）下景我£渴望成為什么樣的企 業(yè)？1.是否確定了盥勇對(duì)象中&是否確定了

30、向巾場(chǎng)提供何種產(chǎn)品或解將不3 .目標(biāo)是否遠(yuǎn)大.能否逋過加倍的期力得到實(shí)現(xiàn)彳4 .是否具有啟發(fā)性，而不是量化指標(biāo)？使命我們處砌1 一行業(yè).it是 我們的客尸,我們?yōu)榭蛻?提貝什2價(jià)值？l產(chǎn)品的描述；時(shí)企業(yè)行為,產(chǎn)品和所服務(wù)百翔進(jìn)行筒 捷的，事實(shí)性的描述義市場(chǎng)的需求*等數(shù)顧客與或你的競(jìng)爭(zhēng)浦手迸行交舞 前基本需事紀(jì)我們的價(jià)值，除了我fl生產(chǎn)或循售的產(chǎn)品以卜,我們 向客戶他像的更層次的“傳4,競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)；使我們?cè)谑袌?chǎng)上優(yōu)才其它企業(yè)的因素另外，從金鼎公司目前所涉足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域來看，也存在著缺乏層次性、管理不均衡的問題，這也反映了金鼎公司的發(fā)展戰(zhàn)略缺少清晰的近期計(jì)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。于發(fā)顧問團(tuán)隊(duì)針對(duì)企業(yè)現(xiàn)存的其他

31、業(yè)務(wù)和潛在業(yè)務(wù)作了評(píng)估，除了考慮諸如行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)狀況等通常因素外，主要將焦點(diǎn)集中在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力、現(xiàn)存市場(chǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度這四個(gè)方面：1.現(xiàn)實(shí)資源。金鼎公司多元化發(fā)展戰(zhàn)略的制定、新業(yè)務(wù)的選擇要受到公司現(xiàn) 實(shí)資源狀況的約束。金鼎公司的資源包括人、財(cái)、物三個(gè)主要方面，如果脫離企業(yè)的現(xiàn) 實(shí)資源制定多元化戰(zhàn)略，無疑是紙上談兵。2.核心能力。主要指金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力作為一種組織能力,是能決定組織結(jié)構(gòu)是否成功的關(guān)鍵性因素。金鼎公司在選擇新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時(shí)，應(yīng)謹(jǐn)慎考慮主業(yè)已形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力能否最大可能地移植到這塊新的業(yè)務(wù)上。3 .現(xiàn)存市場(chǎng)。多元化戰(zhàn)略的制定可以圍繞著現(xiàn)存的市場(chǎng)和客戶群來建立，滿

32、足同一群客戶不同的產(chǎn)品需求往往是企業(yè)做業(yè)務(wù)延伸或多元化的首選，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的降低和營(yíng)銷成本的減少將直接增加企業(yè)的贏利能力。這里需要特別指出的是，許多企業(yè)在進(jìn) 行多元化戰(zhàn)略時(shí)往往僅考慮到新業(yè)務(wù)在成本上與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)度，如設(shè)備可以通用、 原有領(lǐng)導(dǎo)班子和大量員工可以直接涉足新領(lǐng)域等等，而忽略了更重要的一點(diǎn)：客戶資源 的共享性。即原有的客戶是否有成為新產(chǎn)品的客戶的可能。4 .風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度。在制定企業(yè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)必須考慮業(yè)務(wù)與所在產(chǎn)業(yè)的風(fēng) 險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度，而不是僅僅憧憬著新業(yè)務(wù)能夠帶來的豐厚回報(bào)。一般情況下，我們總能找出 足夠的理由讓企業(yè)選擇一個(gè)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，所以此時(shí)應(yīng)該反復(fù)權(quán)衡的是，以企業(yè)目前的 實(shí)力能否承

33、受多元化戰(zhàn)略失敗的后果以及過程中的風(fēng)險(xiǎn)。評(píng)估結(jié)果發(fā)現(xiàn)，金鼎公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的物業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)在現(xiàn)實(shí)資源、核心能力 和市場(chǎng)關(guān)聯(lián)度上相關(guān)度均較大，風(fēng)險(xiǎn)關(guān)聯(lián)度較小。其他業(yè)務(wù)的發(fā)展則均沒有幫助建立房 地產(chǎn)業(yè)務(wù)的核心能力，因此應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。顧問團(tuán)隊(duì)為金鼎公司在今后十年 內(nèi)發(fā)展的不同階段分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)，見圖4-7。商里標(biāo)準(zhǔn).臧甲率冢選樨方富位值質(zhì)簧回報(bào) _能力完整的能力基礎(chǔ)通il購(gòu)買品自己友腰s5能力要束可在不十分呼的施力信用激勵(lì)疝養(yǎng)名正以望程便立t以其做工作為主圖4-7金晶公司三層面發(fā)屐戰(zhàn)略示意圖如圖 4-7 所示，金鼎公司應(yīng)爭(zhēng)取在未來三年內(nèi)，集中精力將房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)做強(qiáng)，以增加盈利能力為目標(biāo)，

34、在這一領(lǐng)域中真正培育出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力；隨后，借助金鼎公司目前在核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的實(shí)力，配合第一層面業(yè)務(wù)，在資源分配上適當(dāng)傾斜，建立以銷售收入增長(zhǎng)為主和盈利能力為輔的目標(biāo)， 爭(zhēng)取在三到五年內(nèi)使新業(yè)務(wù)領(lǐng)域成為穩(wěn)定的現(xiàn)金流來源；在第三層面上，金鼎公司應(yīng)依托前兩個(gè)階段所積累的資金、儲(chǔ)備的人才對(duì)新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估，以少量投資、增大選擇的可能性與靈活性為主，以待時(shí)機(jī)成熟時(shí)和政策許可時(shí)進(jìn)入新領(lǐng)域。應(yīng)該說明的是，戰(zhàn)略目標(biāo)并不單純指效益目標(biāo)，一個(gè)系統(tǒng)而全面的戰(zhàn)略目標(biāo)還應(yīng)該包括企業(yè)的成長(zhǎng)目標(biāo)和管理層的管理目標(biāo)。以第一層面的三年期戰(zhàn)略目標(biāo)為例，效益目標(biāo)主要從年凈資產(chǎn)收益率、主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)四個(gè)方面制定。成

35、長(zhǎng)目標(biāo)結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有資源和潛力，主要通過以下三點(diǎn)來衡量：1. 確立全國(guó)一流的房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理的品牌地位。2. 形成核心競(jìng)爭(zhēng)力， 有強(qiáng)的投資策劃能力和市場(chǎng)營(yíng)銷能力， 形成從投資策劃到市場(chǎng)營(yíng)銷縱貫價(jià)值鏈的綜合能力。企業(yè)完成從政府任務(wù)型向市場(chǎng)主導(dǎo)型、 由資源優(yōu)勢(shì) 型向能力優(yōu)勢(shì)型的轉(zhuǎn)變。3. 具備走出所在地區(qū)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)擴(kuò)張的整體開發(fā)能力。在管理目標(biāo)上，依據(jù)金鼎公司已具備的制度體系和人才現(xiàn)狀，顧問團(tuán)隊(duì)也提出了三點(diǎn)要求：1. 形成較強(qiáng)的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，完善組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制；2. 有健全的考核和激勵(lì)制度，形成充滿活力的企業(yè)文化；3. 有系統(tǒng)的人力資源管理體系，具備豐厚的專業(yè)人才和管理人才的儲(chǔ)備。在

36、戰(zhàn)略制定這一階段，顧問團(tuán)隊(duì)和金鼎公司高層共同制定了業(yè)務(wù)領(lǐng)域戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)地域戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略等各局部戰(zhàn)略方案，這些戰(zhàn)略共同構(gòu)建了金鼎公司發(fā)展的整體戰(zhàn)略。見圖 4-8人力寬近現(xiàn)狀 人力宛睡孟理 內(nèi)資源舉措娠口保寫怎 使方 價(jià)值現(xiàn) 三軍戰(zhàn)略目標(biāo)目程如定患器:照?qǐng)D相飛 為案崎e枸設(shè)計(jì) 蜜冬擊精廣能 調(diào)整請(qǐng)創(chuàng)儂竇垢 中油劃建區(qū)羊與卜等鑰者 現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展選人笄世考 業(yè)務(wù)調(diào)砂蠡 陵卜片和打好品就技畸 品牌結(jié)構(gòu) 顯牌定位 品牌目林 品牌舉措時(shí)科就咯選拂看上雜苫國(guó)gw問等鋪圖4-8金鼎公司整體戰(zhàn)略構(gòu)成國(guó)金鼎公司企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略咨詢?nèi)蹋?）:實(shí)施戰(zhàn)略作者：李雪 來

37、自：中國(guó)管理傳播網(wǎng)閱讀：131時(shí)間：2003-12-11 錄入：海浪發(fā)表評(píng)論區(qū)別于人力資源、渠道營(yíng)銷等項(xiàng)目的是，企業(yè)戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目在實(shí)施階段，主要的工作 是強(qiáng)化公司高層對(duì)新戰(zhàn)略的認(rèn)同和理解。在此基礎(chǔ)上，協(xié)助客戶解決在戰(zhàn)略澄清階段發(fā)現(xiàn)的問題，圍繞新的戰(zhàn)略，調(diào)整或重建組織架構(gòu)，修正或完善各類管理制度，并幫助各職能部門在新戰(zhàn)略指導(dǎo)下重新定位等等。對(duì)于金鼎公司而言，顧問團(tuán)隊(duì)給出的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃整體建議為：以培養(yǎng)金鼎公司核心 競(jìng)爭(zhēng)力為目標(biāo)，在未來 x年內(nèi)做強(qiáng)核心主業(yè)一一房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)模式從 以開發(fā)為主到開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營(yíng)服務(wù)并重的轉(zhuǎn)變，保持企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。如何培養(yǎng)金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？正如前

38、文提到的，金鼎公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在 管理競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力三方面，因此，應(yīng)從提升這三種競(jìng)爭(zhēng)力入手。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力：從投資策劃、品牌建設(shè)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)入手，通過組織統(tǒng)一，人才培養(yǎng)，市 場(chǎng)實(shí)踐等綜合手段強(qiáng)化金鼎公司整體的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。管理競(jìng)爭(zhēng)力：從提高金鼎公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃能力，建立激勵(lì)和考核制度、關(guān)鍵管理制度和流程入手， 通過新設(shè)立的關(guān)鍵職能部門， 突出管理重心和重點(diǎn)工作， 增強(qiáng)管理關(guān)鍵環(huán)節(jié) 的綜合能力。治理結(jié)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力： 從金鼎公司未來的治理結(jié)構(gòu)著手， 管理模式在現(xiàn)階段形成 “強(qiáng)總部”的集權(quán)操作型管理模式， 強(qiáng)化職能部門的能力和權(quán)力。 通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 形成總部對(duì)人、 財(cái)、 物等關(guān)鍵

39、要素的統(tǒng)一管理。 接下來， 顧問團(tuán)隊(duì)協(xié)助金鼎公司制定了具體的操作方案，主要從改善企業(yè)內(nèi)組織流程、 財(cái)務(wù)管理和人力資源三個(gè)環(huán)節(jié)開始， 結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)伴隨公司發(fā)展有階段性地推進(jìn)和深入的特點(diǎn)， 將工作任務(wù)細(xì)化為不同時(shí)間段內(nèi)應(yīng)完成的相應(yīng)指標(biāo)。 這樣一來， 就將原本龐大得讓人不知如何下手的戰(zhàn)略實(shí)施問題， 分解成一件件分得清輕重緩急的具體工作。讓金鼎公司高管人員一目了然， 用他們自己的話說， 就是 “每一腳踩下去都是實(shí)的” 。例如針對(duì)原集團(tuán)公司“弱總部”的突出問題，將組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的核心集中在強(qiáng)化總部職能管理的任務(wù)上來， 通過成立總經(jīng)理辦公室等舉措， 將企業(yè)現(xiàn)在較弱的職能和一些涉及整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)的關(guān)鍵要素的管

40、理集中在高層。 通過總部的集權(quán)管理， 可以較快地改變?nèi)酢?散的現(xiàn)狀， 樹立集團(tuán)職能的權(quán)威，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)高層的戰(zhàn)略意圖。 而在解決總部人才問題上，顧問團(tuán)隊(duì)建議以業(yè)務(wù)骨干為重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象， 通過短期內(nèi)幾個(gè)成功項(xiàng)目的運(yùn)作， 有針對(duì)性地提升總部職能部門相關(guān)能力。不過話說回來，說歸說，做歸做。咨詢就是咨詢，它永遠(yuǎn)替代不了企業(yè)自身的努力。顧問團(tuán)隊(duì)能夠提供的僅僅是一套完全針對(duì)目標(biāo)客戶、 百分百個(gè)性化的建議式方案， 除了盡可能地幫助企業(yè)做些諸如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、 高級(jí)人才獵頭的工作外， 最多也就是提供完善的培訓(xùn)，或暫時(shí)充當(dāng)客戶企業(yè)的研究部門， 完成一系列他們需要的調(diào)查研究， 幫助企業(yè)舉一反三。 所 以，夜幕下的金鼎街，

41、未來的命運(yùn)究竟如何？依然是一個(gè)未知數(shù)。發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的效果研究新華信“管理咨詢與上市公司業(yè)績(jī)相關(guān)性研究”系列報(bào)告之一從 1998年開始， 國(guó)內(nèi)企業(yè)邀請(qǐng)咨詢公司幫自己制定發(fā)展戰(zhàn)略的案例逐漸增多。2000 年更是出現(xiàn)跳躍性發(fā)展的勢(shì)頭。 對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略越來越重視也是國(guó)內(nèi)企業(yè)逐步走向成熟的表現(xiàn)。這在客觀上刺激了企業(yè)對(duì)咨詢公司提供的戰(zhàn)略咨詢需求的提升。那么，發(fā)展戰(zhàn)略咨詢到底給企業(yè)帶來多大的效果呢？在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn)，的確有相當(dāng)一部分沒有接觸過咨詢公司的上市公司高層管理人員認(rèn)為： 找咨詢公司為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略是一件不可思議的事情。在他們所以制定出來的發(fā)展戰(zhàn)略很可看來，咨詢公司不可能比他們自己對(duì)企業(yè)的了解更深

42、入。 能和企業(yè)的實(shí)際情況不符。但是實(shí)際情況是怎么樣的呢？數(shù)據(jù)來源及分析方法關(guān)于發(fā)展戰(zhàn)略咨詢的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和顧問團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)。其中參照組數(shù)據(jù)是401家沒有做過咨詢的企業(yè)群對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)。顧問團(tuán)隊(duì)數(shù)據(jù)主要包括 112家在199 8年到2001年間曾經(jīng)做過發(fā)展戰(zhàn)略咨詢，并且在此期間實(shí)施的企業(yè)數(shù)據(jù)。 分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)主要是總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率的行 業(yè)排序情況。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之 一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。咨詢狀況數(shù)據(jù) 則是指這些企業(yè)實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案的時(shí)間。圖4-9是各年實(shí)施的發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例。圖各年實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略咨詢方案占112家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動(dòng)態(tài)分析法。分別從靜態(tài)、動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度，從總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率和主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率三個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)分析顧