并購與資產(chǎn)重組：經(jīng)濟(jì)型酒店如家并購莫泰

1、如家并購莫泰案例分析風(fēng)險資本運作下的并購其中3.05億美元為現(xiàn)金支付，其余部分以新發(fā)815萬如家的普通股（每普通股20.185美元）形式支付時間：2011年5月27日并購方：如家酒店集團(tuán)（在美國納斯達(dá)克上市，股票代碼：HMIN）（下稱如家）；被并購方：莫泰168酒店管理有限公司（下稱莫泰）；成交價格：4.7億美元收購莫泰全部股權(quán)協(xié)議；結(jié)算方式：現(xiàn)金股權(quán)收購結(jié)算方式中現(xiàn)金的資金來源有兩個部分：第一，自有資金，公司毛利率較高，達(dá)到20%30%，可提供一部分現(xiàn)金，兩年內(nèi)大約一億元；第二，外部資金支持，通過一個或多個貸款的渠道來籌措。本次交易所需現(xiàn)金部分，如家已收到了來自瑞士信貸和摩根大通銀行關(guān)于貸款

2、上限3億美元的承諾。Ps :對象：大眾型觀光旅行者和中小商務(wù)旅行者產(chǎn)品：以客房為主服務(wù)：客房早餐模式：加盟或特許經(jīng)營價位：價格低廉（300以下）1)中國經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)近年規(guī)模迅速擴(kuò)大2)大型經(jīng)濟(jì)型酒店壟斷占市場份額絕大多數(shù)，中小型經(jīng)濟(jì)型酒店發(fā)展緩慢3)品牌效應(yīng)優(yōu)勢明顯并購方：如家實力雄厚，世界酒店業(yè)前十強(qiáng)。由首旅和攜程創(chuàng)立于2002年，2006年10月在美國納斯達(dá)克上市。并購?fù)瓿珊笕缂覍⒊蔀橹袊畲蟮木频昙瘓F(tuán)。被并購方：莫泰168由上海美林閣酒店及餐飲管理有限公司（中國最大的民營酒店集團(tuán)）建立，2006年世界最大投資銀行美國摩根士丹利投資美林閣莫泰。第一輪競價吸引了國內(nèi)外十多家企業(yè)，最高報價是

3、漢庭的5億美元摩根將入圍的四家公司鎖定在如家、7天、雅高和漢庭等經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店中，并繼續(xù)就轉(zhuǎn)讓莫泰控股權(quán)展開了緊張談判20112.2520113.15摩根死咬10億美元的報價不肯松口，第二輪競標(biāo)流拍摩根把價格從最初的10億美元下調(diào)至6億美元，沒料到的是，之前積極參與競購的如家、漢庭等紛紛撤退20113.2920114月初進(jìn)入最后一輪競購的收購方在對莫泰進(jìn)行收購前的盡職調(diào)查時，“意外”發(fā)現(xiàn)莫泰約1/3門店的租約即將到期。莫泰的股權(quán)出售頓時無人問津急于將股權(quán)變現(xiàn)的大摩最終對如家一直堅持的4.7億美元報價作出妥協(xié)20115月初20115.271）推進(jìn)多元化經(jīng)營進(jìn)程2）向中、高端品牌的發(fā)展聚集力量3）

4、鞏固一二線城市，開發(fā)三四線城市4）穩(wěn)坐行業(yè)老大，改變長三角地區(qū)格局并購前長三角經(jīng)濟(jì)型酒店格局上海浙江江蘇長三角漢庭8638101225如家704596211莫泰1062358187錦江之星782876182格林豪泰6317831637天28154184并購前長三角經(jīng)濟(jì)型酒店格局上海長三角新如家176398漢庭86225錦江之星78182格林豪泰631637天2884莫泰尋求并購原因3）布局過于集中，重要門店布點和如家、錦江之星過于重合1）上市屢次失敗，控股方摩根士丹利開始萌生退意2）凈利潤狀況堪憂，管理層與大股東矛盾沖突在前幾日出現(xiàn)巨幅波動之后如家的超額收益率趨于平穩(wěn)發(fā)展，短期事件起內(nèi)如家的累

5、計超額收益率只有0.74%，勉強(qiáng)跑過了大盤，幾乎可以忽略不計。并購事件發(fā)生后如家月度累計超額收益率沒有出現(xiàn)正值的現(xiàn)象如家并購莫泰之后并沒有獲得良好的長期績效2011年并購事件發(fā)生后如家的長期償債能有明顯下降然后又慢慢恢復(fù)三大指標(biāo)都在并購后有明顯的下降2012年下降至最低點，2013年隨著經(jīng)濟(jì)型酒店整體環(huán)境的轉(zhuǎn)好如家的盈利能力才開始提升如家26日停盤后股價為37.49美元，31號開盤價為40.99美元，隨后在15天內(nèi)股價下跌約20%,其中6月8號單天交易日股價下跌超過10%，交易量超過120萬股。至2012年7月27號如家當(dāng)天收盤價為16.32元，累計下跌60%。并購所取得的正效應(yīng)1）加速擴(kuò)張的

6、實現(xiàn)并購能為如家?guī)硐噍^新建開店模式更快的擴(kuò)張速度，以搶占市場和消費認(rèn)知度。2）品牌競爭力的提升并購莫泰后強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，穩(wěn)固了行業(yè)領(lǐng)先地位。同時在長三角地區(qū)格局的改變，也為如家全國性戰(zhàn)略布局提供了支持。3）推進(jìn)多元化經(jīng)營并購所取得的負(fù)效應(yīng)1）資金風(fēng)險加大并購貸款資金和莫泰債務(wù)的償付及其虧損業(yè)務(wù)的補(bǔ)貼等，使如家的資金償付能力、營運收益能力出現(xiàn)了大幅變動，短期內(nèi)會提升如家的資金運用風(fēng)險。2）整合難度過大莫泰客房數(shù)量較大，加上其巨大的內(nèi)部硬件消耗、分散的主權(quán)管理系統(tǒng)，使得如家對于莫泰的整合成為了后續(xù)發(fā)展的中堅難題。3）投資者消極觀望1）對象選取和盡調(diào)的重要性盡職調(diào)查有利于準(zhǔn)確評估的企業(yè)價值，掌控并購價格。而并購雙方資產(chǎn)構(gòu)成、資本結(jié)構(gòu)等各項指標(biāo)的匹配度對今后的運營管理也有著重要的影響。2）有效整合的開展并購后只有實現(xiàn)有效的整合，才能迅速轉(zhuǎn)移和共享要素與資源，以達(dá)到預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。3）重視多元化與差異化在經(jīng)濟(jì)型酒店角逐同一細(xì)分市場、重疊分布的大環(huán)境下，細(xì)化市場、豐富產(chǎn)品才能