有效激勵技能

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 掌握激勵的三種方法； 了解激勵中的正負激勵； 理解外在激勵與內(nèi)在激勵的關(guān)系。  有效激勵技能“激勵”一詞作為心理學(xué)術(shù)語，指的是持續(xù)激發(fā)人的動機的心理過程。通過激勵，在某種刺激的影響下，使人始終維持在興奮狀態(tài)中。將“激勵”用于管理，就是通常所說的調(diào)動人的積極性。在此，激勵是指激發(fā)人的動機和內(nèi)在的動力，鼓勵人們朝著期望的目標采取行動的心理過程?？梢姡畹谋举|(zhì)就是激發(fā)、鼓勵，努力調(diào)動人的積極性的過程。每個人的工作成效取決于能力和積極性以及環(huán)境的影響，用公式表示即是：P=f (A×M)×E在公式中，A表示能力，包括智力和體力

2、兩個方面，M表示激勵，E表示環(huán)境，P表示工作績效。公式表明，工作績效P是由工作能力A、激勵程度M、環(huán)境影響E構(gòu)成的一個函數(shù)，顯然工作績效隨著三者的變化而變化。 自二十世紀二三十年代以來，國外許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會學(xué)家開始從不同的角度對激勵進行系統(tǒng)研究，并提出了相應(yīng)的理論，為管理者實施激勵提供了重要的指導(dǎo)。馬斯洛認為，一般的人都是按照從低級到高級的層次，依次追求使自己的需要得到滿足的。在某特定的時期，總有某一層次的需要占主導(dǎo)地位，這一需要得到滿足后，更高層次便占據(jù)了主導(dǎo)地位。也就是說，己經(jīng)得到滿足的需要就不再是主要動力了，因此不再具有激勵作用。管理者必須認真分析人的需要層次，用他正在追求的

3、需要來激勵才能取得好的效果。Thomas Peters & Robert H. Waterman在其著作追求卓越中發(fā)表了一組數(shù)據(jù)，充分說明了接受測試者的自認為數(shù)據(jù)遠大于實際生活中的合理數(shù)據(jù)范圍，人們都希望自己是佼佼者。 表1  追求卓越的一組數(shù)據(jù)測試項目合理數(shù)據(jù)接受測試者自認為數(shù)據(jù)與人相處能力比較強的10%60%與人相處能力最強的1%25%領(lǐng)導(dǎo)才能最強的25%70%領(lǐng)導(dǎo)才能高于平均水平約50%98%人群中運動才能最高的25%60%運動能力高于平均水平約50%94% 心理學(xué)家威廉詹姆士通過研究發(fā)現(xiàn)，一個沒有受到情感激勵的人，僅能發(fā)揮其能力的20%30%；當受

4、到情感激勵時，其能力可以發(fā)揮到80%90%。在人的一切活動中，情感因素發(fā)揮著很重要的作用。激勵是激發(fā)人的動機，誘發(fā)人的行為，使其產(chǎn)生內(nèi)在動力，并朝著期望的目標努力不斷強化個性行為的過程。管理離不開激勵，優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該努力成為優(yōu)秀的激勵者。激勵的過程也可以看是激勵者通過某種手段使被激勵者產(chǎn)生動力的過程。而動力的產(chǎn)生需要有差別，否則形不成動力。有效的激勵要想辦法制造差別，有效地利用差別，才能產(chǎn)生所希望的動力。一、激勵的三種方法1.三種常用激勵方法激勵理論常被分為內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論和綜合型激勵理論。領(lǐng)導(dǎo)者常用的激勵法分別是恐懼激勵法、誘因激勵法和人性激勵法. 表2 

5、; 常用的三種激勵法所對應(yīng)的激勵措施恐懼激勵法誘因激勵法人性激勵法懲戒加薪成就感責罵恐嚇獎金被肯定降級降薪紅利興趣革職特別津貼責任與權(quán)力削權(quán)獎勵性福利挑戰(zhàn)性的環(huán)境冰凍不重用分紅入股榮譽  恐懼激勵法使用恐懼激勵法的領(lǐng)導(dǎo)喜歡扮演“黑臉”，利用懲戒方式造成下屬的心理恐慌，其主要目的并非恐嚇或報復(fù)，而是提醒、促使下屬遵守法紀、規(guī)章，進而激勵士氣。懲罰是對員工某種不良行為的否定和批評，使員工從失敗和錯誤中汲取教訓(xùn)，杜絕不良行為。懲罰得當，有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，因此也被稱為負強化的激勵。使用恐懼激勵法時，應(yīng)遵循五個原則：事先告知原則。事前清楚地公布并警告哪些行為是不被容許的

6、，讓員工知道違反者可能會受到什么樣的懲罰。即時懲戒原則。一旦發(fā)現(xiàn)有違規(guī)犯紀的行為，立即調(diào)查清楚，并很快做出裁決。公正公平原則。對于相同的違紀行為，避免有輕重寬嚴不一的懲罰。顧及顏面原則。懲戒應(yīng)避免在大庭廣眾之下進行，要顧及下屬的顏面。適可而止原則：點到為止，不讓受懲罰者長期處于恐懼不安之中。 誘因激勵法每位領(lǐng)導(dǎo)者都被上級賦予一種特權(quán)，可以運用權(quán)責范圍內(nèi)可支配的金錢或其他代替物作為激勵其下屬的重要工具。但金錢的效力仍有一定的限制，如果完全依賴這種方法激勵員工，一旦員工的某項需求被滿足后，就要不斷推出新的誘因，以便進一步激勵員工。 誘因激勵的因素。誘因激勵法往往采用物質(zhì)激勵，最突出的就是

7、金錢。金錢雖不是唯一能激勵人的力量，但作為重要的激勵因素是不可忽視的。無論采取工資的形式，還是采取獎金、優(yōu)先認股權(quán)、紅利等其他形式，金錢都是重要的因素。誘因激勵的作用。對不同的人來講，以金錢為導(dǎo)向的的激勵作用是有區(qū)別的。對于需要撫養(yǎng)家庭的員工來說，金錢是非常重要的；對于己經(jīng)功成名就的員工來說，在金錢方面的需要就不是很迫切?？梢?，要使金錢成為一種有效的激勵手段，必須使薪金和獎金能夠反映出個人的工作業(yè)績，否則就不會有很大的激勵作用。只有當預(yù)期得到的報酬遠遠高于目前個人收入時，金錢才能成為強有力的激勵因素。如股票期權(quán)是對經(jīng)營者（或核心員工）實行的一種有長期激勵作用的物質(zhì)激勵方式。 人性激勵

8、法所謂的人性激勵法，以IBM公司為例，為了獎勵杰出人員，不惜花大錢請設(shè)計師為員工作造型、拍照，再做成旗幟懸掛在接待室，讓家人或來賓都能清楚地知道其立下的功勞。一般來講，領(lǐng)導(dǎo)者可以運用以下方式進行人性激勵：額外的休假；贈送球賽票；讓員工當一天老板；頒授獎杯、獎牌；送員工去參加培訓(xùn)等。只有能夠滿足員工內(nèi)心深處的需求，才是最有效的激勵。企業(yè)常用的人性激勵方法有：情感激勵法。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴望各種情感的需求。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者多關(guān)心員工生活，包括精神生活和心理健康，提高員工的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力，努力營造相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團結(jié)融洽的氛圍。領(lǐng)

9、導(dǎo)行為激勵法。在報酬引誘及社會壓力下工作的員工，其能力僅能發(fā)揮60%，其余的40%要賴于領(lǐng)導(dǎo)者去激發(fā)。榜樣典型激勵法。絕大多數(shù)員工都是力求上進不甘落后的。有了榜樣，員工就會有努力的方向和趕超的目標，從榜樣的成功中得到激勵。目標激勵法。目標是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標有物質(zhì)性的，如產(chǎn)量、品種、質(zhì)量、利潤等；也有精神性的，如企業(yè)信譽、形象、文化以及員工個人心理的滿足等。參與管理法。讓員工參與管理，可以使員工感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬和受人賞識的需要，從而體驗到自己的利益同組織的利益及發(fā)展密切相關(guān)，增強責任感。同時，主管人員與下屬商討組織發(fā)展問題，對雙方來說都是一個機

10、會，給員工一種成就感、尊重感。事實證明，參與管理既能使多數(shù)人感到激勵，又為實現(xiàn)組織目標提供了保證。人性激勵的五大法寶可以歸納為：信任、尊重、關(guān)懷、贊賞、肯定。使員工感到自己重要的誘因往往比金錢、升遷更管用，要時刻讓下屬了解對他們的信任、尊重與關(guān)懷，并且具體表現(xiàn)出來，才有助于擁有一個精銳團隊。 2.激勵中的正負激勵根據(jù)強化理論，可把激勵劃分為正激勵和負激勵。正激勵就是對員工符合組織目標的期望行為進行獎勵，使這種行為更多的出現(xiàn)，使員工的積極性更高；負激勵就是對職工違背組織目標非期望行為進行懲罰，杜絕這種行為再次發(fā)生，使犯錯誤的職工的積極性向正確的方向轉(zhuǎn)移。有效的正激勵與負激勵，不僅作用于當事人，也

11、會間接地影響周圍其他人。通過樹立正面的榜樣和典型，會使企業(yè)形成良好的風氣，使整個組織的行為更積極、更富有生氣。但鑒于負激勵具有一定的消極作用，容易使員工產(chǎn)生挫折心理和行為，應(yīng)該慎用。領(lǐng)導(dǎo)者在激勵時要把正負激勵巧妙地結(jié)合起來，以正激勵為主，負激勵為輔。 負激勵的注意事項反復(fù)受表揚、得獎勵，就會使表揚、獎勵逐漸失去激勵作用。此時確立新的奮斗目標，把成績當成新的起跑線，進行負激勵，自然會成為其他成員的正激勵，對調(diào)動生產(chǎn)積極性會很有幫助。要解決激勵貶值或激勵失效的問題，就要改變激勵的方式和方法。在具體使用中，需要注意以下事項：第一，必須有針對性、有的放矢，避免“通貨膨脹”式的激勵?！巴ㄘ浥蛎?/p>

12、”式只能是廉價的激勵措施，最終會貶值。安全激勵方式一開始是有效的，但隨著時間的推移，員工卻把這種高工資、高福利，看作人人都應(yīng)當享受也必須享受的待遇，并且必須不斷提高，如果哪一年不提高或提高幅度不大，就會招來不滿、埋怨和非議，甚至?xí)麡O怠工。而實行負激勵，讓一部分表現(xiàn)差的員工相應(yīng)降低獎金福利，或者實行末位淘汰制，讓消極怠工者嘗嘗失去“金飯碗”的味道，可有效解決安全激勵“通貨膨脹”所帶來的激勵“貶值”問題。 第二，關(guān)鍵是把握好度。把正、負激勵有機結(jié)合起來，實行嚴格考核，對表現(xiàn)特別好的員工進行提拔，讓完成工作目標的管理人員留任，將不勝任的免職，從而把導(dǎo)向放在干好現(xiàn)在的工作上，讓員工意識到表現(xiàn)得不出色

13、會下崗，工作熱情自然會高漲。第三，做到人人平等，要比正激勵要更為準確和適當，難度也較大。正激勵通常偏向于“錦上添花”，多一點少一點，員工不太會計較；負激勵則不同，一旦產(chǎn)生偏差，員工就會很在意，會導(dǎo)致管理者的權(quán)威受損，甚至導(dǎo)致管理制度形同虛設(shè)。第四，管理者要以身作則。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層，管理者要舍得“虧”自己，要陪同員工承擔責任，讓員工口服心服。 正激勵的效果正激勵是人力資源開發(fā)的有效手段，是激發(fā)下屬發(fā)揮潛能的基本措施，是點燃下屬工作激情的星星之火，其功能主要表現(xiàn)在以下方面：第一，有利于挖掘員工的潛力。員工的能力再高，如果激勵水平低，缺乏足夠的動力，也不會有好的工作績效；反之，能力一般

14、，如果受到充分的激勵，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵對調(diào)動下屬的積極性有極為重要的作用。行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)員工動機方面都有很大的潛力。哈佛大學(xué)威廉詹姆土（William James）教授曾發(fā)現(xiàn)，員工僅需發(fā)揮出2030的能力，就足以保住飯碗，如果受到充分的激勵，其能力能發(fā)揮出8090，如果運用正激勵鼓舞員工士氣，很多看似不可逾越的障礙很可能會迎刃而解。第二，有利于員工素質(zhì)的提高。通過正激勵可以控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實踐帶來巨大的動力，從而不斷提高個人素質(zhì)。如對精誠敬業(yè)、業(yè)務(wù)熟練、貢獻突出的員工進行獎勵，無疑有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提

15、高。    第三，有利于增強組織的凝聚力。行為學(xué)家研究表明：對一個體行為的激勵，會消除某種群體行為的產(chǎn)生?？梢?，激勵不僅僅直接作用于個人，而且間接影響周圍的人。正激勵有助于形成競爭氣氛，對整個組織都有至關(guān)重要的影響。 【案例】認真的員工美國一家速遞公司的一名職員在把一批郵件送上飛機之后忽然發(fā)現(xiàn)了一封遺漏的信件。按速遞公司的規(guī)定，郵件必須在發(fā)出后24小時之內(nèi)送到收件人手中，可這時飛機已經(jīng)起飛，這位員工為確保公司的聲譽不受損害，果斷地自掏腰包購買了第二班飛機的機票，按照信上的地址，親自送到了收信人手中。公司了解這件事的經(jīng)過后，對這位員工給予了優(yōu)厚的獎賞，以表

16、彰他這種認真負責的主人翁態(tài)度，并把這件事永遠地載入了公司史冊。由此，公司職工以工作為己任、視公司聲譽為生命的行為蔚然成風，使整個公司的凝聚力得到了充分體現(xiàn)。  二、外在激勵與內(nèi)在激勵的關(guān)系根據(jù)“雙因素理論”，激勵中可分為兩種因素：保健因素和激勵因素。滿足員工生存、安全和社交需要的因素都屬于保健因素，其作用只是消除不滿，不會產(chǎn)生滿意。這類因素如工資、獎金、福利、人際關(guān)系，均屬于創(chuàng)造工作環(huán)境方面，也叫外在激勵。滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要最具有激發(fā)力量，可以產(chǎn)生滿意，從而使職工更積極地工作，這些屬于內(nèi)在激勵因素，能使員工獲得滿足感，或在工作中充滿樂趣、挑戰(zhàn)性，或在工作中取得成就

17、。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于將內(nèi)、外激勵相結(jié)合，以內(nèi)激勵為主，力求收到事半功倍的效果。1.內(nèi)在激勵的特點內(nèi)激勵可由內(nèi)酬引發(fā)、源自工作人員內(nèi)心的激勵。內(nèi)酬是指工作任務(wù)本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，與工作任務(wù)是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現(xiàn)、樂在其中等內(nèi)酬所引發(fā)的內(nèi)激勵，會產(chǎn)生持久性的作用。2.外在激勵的特點外激勵是由外酬引發(fā)的、與工作任務(wù)本身無直接關(guān)系的激勵。外酬是指工作任務(wù)完成之后或在工作場所以外獲得的滿足感，與工作任務(wù)不是同步的。如果一個人完成率一項又臟又累、誰都不愿干的工作，那他可能會得到一定的外酬獎金及其他額外補貼。一旦外酬消失，積極性可能就不存在了。所以，由外酬引發(fā)的

18、外激勵往往難以持久。3.激勵機制的構(gòu)成激勵機制，就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的因素，由時機、頻率、程度、方向等因素組成，其功能集中表現(xiàn)在對激勵的效果有直接和顯著的影響。 激勵時機激勵時機是激勵機制的重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。如超前激勵會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵會讓下屬覺得畫蛇添足，失去激勵應(yīng)有的意義。激勵需要何時該用、何時不該用，都要根據(jù)具體情況進行具體分析。激勵實際可以分為以下幾類：第一，根據(jù)時間上的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；第二，根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；第三，根據(jù)工作的周期，可分為期前激勵、期中激勵和期末激

19、勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多時候還要加以綜合運用。 激勵頻率激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，一般以一個工作周期為時間單位。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等。 激勵程度激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低，是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭?，會直接影響?/p>

20、勵作用的發(fā)揮。超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用甚至還會起反作用。從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，激勵程度不能過高也不能過低。 激勵方向激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容實施激勵，對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有非常密切的關(guān)系。當某一層次的需要基本上得到滿足時，就應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，才能更有效地達到激勵的目的。需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為前提條件的，及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵。 【案例】九寨溝的激勵為了激勵業(yè)務(wù)員更好地完成銷

21、售目標，營銷主管發(fā)布了這樣一項獎勵措施：年終銷售業(yè)績前兩名，獎勵九寨溝雙飛旅游一次。這項激勵政策在小張、小李和老王三個人身上產(chǎn)生了不同的反應(yīng)（假定小張、小李、老王都相信主管會兌現(xiàn)諾言）。小張剛剛大學(xué)畢業(yè)一年多，不用說九寨溝，就是出遠門的機會都很少，聽到這項決定后，非常興奮，暗地里發(fā)誓一定要努力工作，爭取圓滿完成任務(wù)。根據(jù)期望理論，小張的效價如果用滿分為1來計算，憑小張的能力和干勁，在三個人當中他成功的可能性是50%，那么這項激勵政策對小張的激勵效用就是1×0.50.5。小李是一位工作了將近五年的業(yè)務(wù)員，全國各地他跑了不少地方，飛機也坐過，可是九寨溝卻一直沒去過，對那里的美麗風景也早有耳聞。這樣看來，九寨溝旅游對小李的效價雖然不是1，但也很高，為0.9，憑小李的能力和經(jīng)驗，在三個人中他成功的可能性是80%，那么這項政策對小李的激勵效用就是0.9×0.80.72。老王是一位老業(yè)務(wù)員，是三位中資歷最老也是業(yè)績最出色的一個業(yè)務(wù)員，全國各地幾乎沒有他沒去過的地方，九寨溝也去過兩次，而且他妻子剛剛動了一次大手術(shù)，并因此欠了不少債，現(xiàn)在最缺的是物質(zhì)獎勵?？梢钥闯?，九寨溝對他已經(jīng)失去了價值，效價應(yīng)該是0，憑老王的能力和業(yè)務(wù)關(guān)系基礎(chǔ)，在三個人中他成功的可能性是100%，那么這項激勵政策對老