單元生產(chǎn)簡(jiǎn)介

1、1單元生產(chǎn)方式單元生產(chǎn)方式2目目 錄錄一、從精益生產(chǎn)到精益經(jīng)營(yíng)一、從精益生產(chǎn)到精益經(jīng)營(yíng) .2二、單元生產(chǎn)的目標(biāo)與優(yōu)勢(shì)二、單元生產(chǎn)的目標(biāo)與優(yōu)勢(shì) .3三、單元生產(chǎn)（三、單元生產(chǎn)（CELLCELL）改革成功的要點(diǎn)）改革成功的要點(diǎn) .3四、單元生產(chǎn)方式的推進(jìn)組織與項(xiàng)目管理建議四、單元生產(chǎn)方式的推進(jìn)組織與項(xiàng)目管理建議 .3五、單元生產(chǎn)案例五、單元生產(chǎn)案例 .3 3一、從精益生產(chǎn)到精益經(jīng)營(yíng)一、從精益生產(chǎn)到精益經(jīng)營(yíng)不得不承認(rèn)，席卷全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，沒(méi)有那個(gè)國(guó)家可以幸免，當(dāng)今制造業(yè)正在接受著需求結(jié)構(gòu)變化帶來(lái)的嚴(yán)峻考驗(yàn)。幾乎所有行業(yè)都產(chǎn)能過(guò)剩，國(guó)際范圍的供過(guò)于求及 WTO 導(dǎo)致的競(jìng)爭(zhēng)激化與產(chǎn)業(yè)整合，人民幣的升值和

2、工資上漲同時(shí)降臨中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在的中國(guó)企業(yè)才是真正面臨全面經(jīng)營(yíng)管理考驗(yàn)的時(shí)候，什么樣的經(jīng)營(yíng)與制造體系能夠生存并取得勝利呢？是規(guī)模產(chǎn)值還是利潤(rùn)率？這一切都迫使中國(guó)企業(yè)不得不深入思考，如何面對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整及制造體系轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，以什么樣的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略領(lǐng)先行業(yè)，以什么樣的戰(zhàn)術(shù)手段打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？我們看創(chuàng)建了 TPS 精益生產(chǎn)的豐田是如何跨越歷次危機(jī)，從一個(gè)破產(chǎn)企業(yè)成長(zhǎng)起來(lái)的。從 2003 年開(kāi)始超過(guò)了所有汽車廠成為利潤(rùn)冠軍，實(shí)現(xiàn)了讓人難以想象的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于對(duì)手無(wú)人能及。平均來(lái)看豐田的利潤(rùn)率竟然是行業(yè)平均利潤(rùn)率的三倍之多，再看豐田的凈利潤(rùn)竟然超過(guò)同行業(yè)前九家的總和，豐田何以這么高的利潤(rùn)。日常經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金保

3、有 1500 億 RMB 之巨的豐田，如果說(shuō)技術(shù)和管理知識(shí)歐美與日本有差異，我堅(jiān)決不信，所不同的是對(duì)改善與創(chuàng)新的執(zhí)著追求和無(wú)人能及的組織活力與凝聚力。所不同的是對(duì)改善與創(chuàng)新的執(zhí)著追求和無(wú)人能及的組織活力與凝聚力。危機(jī)的冬季，由于日本企業(yè)一貫堅(jiān)持天天搞改善，月月搞創(chuàng)新，這總能使他們最快的找到春天的氣息，變危機(jī)為超越對(duì)手成長(zhǎng)壯大的契機(jī)。大野耐一用三十年的 JIT 生產(chǎn)改善實(shí)現(xiàn)了相對(duì)當(dāng)初 27 倍的效率提升。精益生產(chǎn)的成功印證了 IE 改善的實(shí)效，而 IE 是美國(guó)的原創(chuàng)管理學(xué)科。新勞動(dòng)法的出臺(tái)和當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使勞資矛盾再次升溫，成為和諧社會(huì)下政府關(guān)注的焦點(diǎn)。而百年前的 IE 始祖泰勒就以把協(xié)調(diào)勞資

4、矛盾的法寶交給了社會(huì)，只有雙方把注意力轉(zhuǎn)移到共同尋找改善效率與始祖泰勒就以把協(xié)調(diào)勞資矛盾的法寶交給了社會(huì)，只有雙方把注意力轉(zhuǎn)移到共同尋找改善效率與盈利模式的方法時(shí)，雙方才能協(xié)調(diào)雙贏。盈利模式的方法時(shí)，雙方才能協(xié)調(diào)雙贏。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈危機(jī)加劇的時(shí)刻，中國(guó)企業(yè)面對(duì)的一個(gè)主要問(wèn)題就是喪失人工成本優(yōu)勢(shì)， “老板們”已不能并將永遠(yuǎn)不能再靠中國(guó)農(nóng)民工的低薪維持盈利，君不見(jiàn)已富士康搬遷到四川等更加經(jīng)濟(jì)落后的內(nèi)地了嗎！中國(guó)制造如果能像大野耐一那樣，效率提升 27 倍的話，我相信不需要從中國(guó)沿海遷往內(nèi)地，因?yàn)檫€是在中國(guó)嗎，不會(huì)差那么大的工資的，制造體系無(wú)法再次提升效率和降低成本才是根本原因，同時(shí)更缺少應(yīng)對(duì)多品種

5、、小批量、短交期的柔性制造技術(shù)，還有對(duì)人心的冷漠導(dǎo)致在當(dāng)下互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，不滿的傳播很快，不論是企業(yè)還是政府都不可能再用傳統(tǒng)思維來(lái)管理人。4再看一下目前大多數(shù)企業(yè)所采取的效率控制手段，多數(shù)僅僅是對(duì)個(gè)別流程及個(gè)別重要設(shè)備的效率控制上，30 年開(kāi)放下還有“老板”認(rèn)為流水線就是現(xiàn)代工業(yè)的可笑看法，還有大量企業(yè)仍在運(yùn)用分工序的計(jì)件工資管理來(lái)控制效率，真正的系統(tǒng)效率設(shè)計(jì)與管理很少。其根本問(wèn)題是在流水化大批量生產(chǎn)時(shí)代所延續(xù)下來(lái)的工序分工細(xì)，制造現(xiàn)場(chǎng)管理全部是按工序和線體劃分的思維方法設(shè)計(jì)的。工作中我們經(jīng)常看到企業(yè)只在一種主流程（流水線）下生產(chǎn)多品種產(chǎn)品時(shí)所造成的驚人浪費(fèi)，這一點(diǎn)豐田在 1951 年就已

6、解決，上世紀(jì)七十年代就已確定“一個(gè)流”生產(chǎn)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。具體比較一個(gè)訂單在兩種生產(chǎn)方式下的質(zhì)量、成本、交期結(jié)果看：在質(zhì)量上，批量生產(chǎn)的企業(yè)，其十道工序內(nèi)不良為 10.05，單元生產(chǎn)則為 100PPM5PPM；制造周期差異就更大，是 5 天10 天與 5 小時(shí)50 小時(shí)的差異；在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度即交貨期這一項(xiàng)上，批量生產(chǎn)是靠庫(kù)存保障交貨，而單元生產(chǎn)則在很少的生產(chǎn)面積內(nèi)幾乎沒(méi)有庫(kù)存的情況下就可以 5 天內(nèi)交貨。這些企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)比是致命的問(wèn)題，當(dāng)下中國(guó)企業(yè)還沒(méi)基本沒(méi)有找到答案。我們?cè)倏簇S田何以這么高的利潤(rùn)，豐田巨額利潤(rùn)來(lái)自那里？答案簡(jiǎn)單：來(lái)自低成本。我們這里通過(guò)一組數(shù)據(jù)看看豐田的成本改善力有多強(qiáng)。進(jìn)入

7、 21 世紀(jì)的第一年，在豐田已經(jīng)成功實(shí)施精益生產(chǎn) 30 年后，面向 21 世紀(jì)的全球制造，2000 年豐田再次提出了新的革新方針計(jì)劃既 CCC 21 計(jì)劃計(jì)劃（21 世紀(jì)成本競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)計(jì)劃） ，四年后豐田累計(jì)降低成本 100 億美金，普通人真的很難想象這個(gè)數(shù)是如何做到的。正如現(xiàn)在的總裁豐田章男所言，經(jīng)濟(jì)危機(jī)給豐田提供了一個(gè)絕好的機(jī)會(huì)，那就是再次拉開(kāi)豐田和第二名的差距。他有這樣的自信，為什么？因?yàn)樗麑?duì)豐田的優(yōu)勢(shì)心中有數(shù)，無(wú)論在經(jīng)營(yíng)層面，還是在的環(huán)保趨勢(shì)及油耗等產(chǎn)品層面，現(xiàn)在的豐田都是其他企業(yè)無(wú)法企及的。危機(jī)恰恰給了豐田飛躍發(fā)展的機(jī)會(huì)，豐田才是真正有規(guī)模效益的唯一企業(yè)。豐田的危機(jī)對(duì)策就只有兩件事：

8、一、新車研發(fā)費(fèi)用不減反加；二、人才培養(yǎng)。豐田的危機(jī)對(duì)策就只有兩件事：一、新車研發(fā)費(fèi)用不減反加；二、人才培養(yǎng)。因?yàn)榇舜谓鹑谖C(jī)使各大汽車企業(yè)都深陷漩渦，倘若在此時(shí)堅(jiān)持不懈的推進(jìn)加大技術(shù)投入，無(wú)疑將加大拉開(kāi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離?？磥?lái)所謂練內(nèi)功蓄實(shí)力，是要以實(shí)力為前提的。因此說(shuō)雖然需要在危機(jī)時(shí)刻建立信心，但信心來(lái)自于實(shí)力，很多企業(yè)并不了解評(píng)價(jià)企業(yè)在危機(jī)時(shí)的實(shí)力標(biāo)準(zhǔn)。主要是兩個(gè)方面的評(píng)價(jià)：一、經(jīng)營(yíng)實(shí)力既是否有現(xiàn)金資本在手，這也是為什么豐田長(zhǎng)期保有大量現(xiàn)金的原因。二、內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)、模式、員工思想是否穩(wěn)定，還要有韌性和柔性。而內(nèi)部穩(wěn)定來(lái)自于真正的精益管理體系了?？磥?lái)危機(jī)之下的豐田對(duì)策，和精益管理值得很多企業(yè)家

9、借鑒學(xué)習(xí)和反思。保持豐田不斷長(zhǎng)期進(jìn)步答案只有一條：5精益生產(chǎn)開(kāi)始是以最大限度地減少生產(chǎn)資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理體系，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展與完善精益管理已具備完善的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和管理體系，其中持續(xù)改善成為打破一切管理瓶頸的手段，這種改善管理體系下構(gòu)建的組織和企業(yè)文化成為豐田的核心企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，豐田的巨大成就是精益經(jīng)營(yíng)及管理思想全方位執(zhí)行后的結(jié)果。精益管理的實(shí)質(zhì)是通過(guò)暴露問(wèn)題而加強(qiáng)改善，消除一切浪費(fèi)、追求精益求精。推進(jìn)生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；消除一切在生產(chǎn)和管理環(huán)節(jié)上不產(chǎn)生附加值的工作實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)精益研發(fā)、

10、精益營(yíng)銷、精益戰(zhàn)略、精益企業(yè)文化的巨大變革。技術(shù)與管理的創(chuàng)新文化是豐田的第一競(jìng)爭(zhēng)力技術(shù)與管理的創(chuàng)新文化是豐田的第一競(jìng)爭(zhēng)力豐田的實(shí)踐證明：精益經(jīng)營(yíng)是全方位的管理創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的成功之路豐田的實(shí)踐證明：精益經(jīng)營(yíng)是全方位的管理創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的成功之路6二、單元生產(chǎn)的目標(biāo)與優(yōu)勢(shì)二、單元生產(chǎn)的目標(biāo)與優(yōu)勢(shì)經(jīng)過(guò)多年的管理積累與持續(xù)努力，格蘭仕微波爐現(xiàn)有 27 條總裝線，班產(chǎn) 7 萬(wàn)多臺(tái)的生產(chǎn)效率已經(jīng)達(dá)到一個(gè)極限，對(duì)于 10 秒左右的生產(chǎn)節(jié)拍，繼續(xù)在原有流水線內(nèi)做 IE 平衡以進(jìn)一步提高節(jié)拍的意義不大，效率提升的空間有限，必須導(dǎo)入單元生產(chǎn)（CELL）模式，才能有突破性的效率提升，同時(shí)，借助單元生產(chǎn)的實(shí)施，對(duì)原有制造系統(tǒng)進(jìn)

11、行革命性的精益化改造和科學(xué)管理水平的提升。單元生產(chǎn)的目標(biāo)：?jiǎn)卧a(chǎn)的目標(biāo)： 1. 提高人員生產(chǎn)效率，降低制造成本 2. 提高廠房面積生產(chǎn)效率，節(jié)約場(chǎng)地 3. 減少生產(chǎn)過(guò)程庫(kù)存（WIP），提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)率 4. 縮短交貨周期，提高市場(chǎng)應(yīng)變能力 流水線批量生產(chǎn)的缺點(diǎn)流水線批量生產(chǎn)的缺點(diǎn)單元生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)單元生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)1. 轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間長(zhǎng)，應(yīng)變能力差2. 無(wú)法減少中間庫(kù)存3. 市場(chǎng)預(yù)測(cè)失敗，報(bào)廢大量產(chǎn)品4. 低可靠性，不良多多5. 交期變長(zhǎng)6. 搬運(yùn)浪費(fèi)多7. 現(xiàn)場(chǎng)信息反饋遲緩，習(xí)慣于浪費(fèi)（視而不見(jiàn)）8. 員工作業(yè)動(dòng)作單調(diào)重復(fù)，易疲勞，士氣不高1廢棄皮帶式流水線,采用可移動(dòng)的獨(dú)立作業(yè)臺(tái) 優(yōu)點(diǎn)： (1) 變換靈

12、活 (2) 投資造價(jià)低 (3) 運(yùn)行、維護(hù)費(fèi)用低 (4) 便于改裝,可滿足各種特殊要求2. 布局為花瓣形,部裝、總裝生產(chǎn)同期化 優(yōu)點(diǎn)： (1) 周轉(zhuǎn)半成品少 (2) 生產(chǎn)周期短 (3) 減少搬運(yùn) (4) 現(xiàn)場(chǎng)信息透明，反饋快3. 各單元內(nèi)采用巡回作業(yè)方式(追兔式) 優(yōu)點(diǎn)： (1) 員工多能化 (2) 產(chǎn)量增減只須增減人員 (3) 個(gè)人能力可以體現(xiàn) (4) 平衡損失減少4小型機(jī)器及較少的工人完成裝配 優(yōu)點(diǎn)：設(shè)備投資少，投資回收快。5適應(yīng)產(chǎn)品多樣化、減少轉(zhuǎn)產(chǎn)損失6生產(chǎn)線布局靈活多邊、反饋快7節(jié)省空間8培養(yǎng)員工多技能，員工責(zé)任心強(qiáng)，自主改善愿望高7三、單元生產(chǎn)（三、單元生產(chǎn)（CELLCELL）革新成

13、功的要點(diǎn)）革新成功的要點(diǎn)1、高層管理的推行方針與目標(biāo)、高層管理的推行方針與目標(biāo)導(dǎo)入 cell 生產(chǎn)方式的成敗，關(guān)鍵在于高層領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)烈的改革意識(shí)，因?yàn)檎f(shuō)是導(dǎo)入新方法倒不如理解為一種生產(chǎn)方式變革或生產(chǎn)革命更為貼切，是一次順應(yīng)市場(chǎng)顧客需求的強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)變革。既然是生產(chǎn)方式的變革，那將會(huì)直接影響經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)的所有部分，因此 CELL 生產(chǎn)方式的變革必須確定明確的方針政策。變革時(shí)應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)如下：（1）明確說(shuō)明生產(chǎn)方式與企業(yè)長(zhǎng)期盈利的因果關(guān)系。應(yīng)對(duì)多品種少量生產(chǎn)的能力;是否能大幅度縮短生產(chǎn)周期，壓縮交貨期和庫(kù)存;提高顧客的滿意度;增強(qiáng)企業(yè)盈利能力。（2） 多品種少量生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力根本上來(lái)源于現(xiàn)場(chǎng)勞動(dòng)者為核心的基

14、礎(chǔ)管理水平。（3） 強(qiáng)化組織能力來(lái)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是以顧客為中心的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念的最重要的課題。上述核心問(wèn)題歸納為，在以顧客為中心的市場(chǎng)中，確保企業(yè)盈利不可缺少的是多品種少量生產(chǎn)的組織能力和不斷改革的企業(yè)文化體系。生產(chǎn)革新的目的是滿足顧客需求，對(duì)策是嚴(yán)格控制生產(chǎn)周期和提高加工柔性。新生產(chǎn)方式的導(dǎo)入目標(biāo)有必要在最初就決定下來(lái)。具體來(lái)說(shuō)是生產(chǎn)周期（LT）和生產(chǎn)轉(zhuǎn)產(chǎn)速度，工序內(nèi)和工序間的庫(kù)存（WIP） ，這幾個(gè)指標(biāo)不僅反映顧客需要的交貨速度和效率特性，而且反映整個(gè)過(guò)程控制本身的可靠性和柔軟性。庫(kù)存停滯時(shí)間里再加上計(jì)劃信息處理、加工、搬運(yùn)等時(shí)間就是所有的生產(chǎn)周期時(shí)間，即顧客要求的最重要指標(biāo)交貨期。CELL

15、 單元生產(chǎn)革新的績(jī)效指標(biāo)是庫(kù)存、生產(chǎn)周期時(shí)間，同時(shí)有必要就生產(chǎn)總體的可靠性、效率改善建立目標(biāo)、設(shè)定減少不良率或提高生產(chǎn)效率的高指標(biāo)，同時(shí)來(lái)推進(jìn)各項(xiàng)活動(dòng)。另外特別重要的是建立以專家顧問(wèn)組成的穩(wěn)固的推進(jìn)組織架構(gòu)。在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際革新活動(dòng)推進(jìn)中建立各部門的課題小組，明確推進(jìn)責(zé)任和項(xiàng)目管理制度，更重要的是建立跨部門的強(qiáng)大的技術(shù)支援體制，同時(shí)確保相關(guān)改善材料的供給。綜上如下圖：8經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理營(yíng)銷生產(chǎn)系統(tǒng)顧客 生產(chǎn)革新是以顧客需求為中心進(jìn)行相應(yīng)對(duì)策的一個(gè)環(huán)節(jié)； 生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變對(duì)經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)產(chǎn)生影響，必須需要一把手來(lái)決定； 經(jīng)理必須具備經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)的精益價(jià)值觀。需要什么樣的思想體系？ 如左圖，如果不堅(jiān)

16、固的打好多品種少量生產(chǎn)的能力基礎(chǔ)，就確保不了企業(yè)的盈利；（以前是對(duì)這個(gè)基礎(chǔ)了解的不深，而且是粗糙的概念） 這四個(gè)步驟的核心原則是“在重視流水線生產(chǎn)中，縮短生產(chǎn)周期時(shí)間，提高供給顧客速度，確?？煽啃?，建立盈利組織” 制造產(chǎn)品的組織能力（人才、技術(shù)、思想、組織）基礎(chǔ)企業(yè)內(nèi)活動(dòng)的評(píng)價(jià)服務(wù)指標(biāo)（利益、柔軟性）提高市場(chǎng)占有率和顧客滿足度品質(zhì)、成本、生產(chǎn)性、生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間多品種少批量產(chǎn)品能力 需要什么樣的目標(biāo)工序內(nèi)不良率 目標(biāo)值：現(xiàn)狀值的 1/10(3 年后)生產(chǎn)效率改善 目標(biāo)值：現(xiàn)狀值的50(3 年后)庫(kù)存（WIP） 目標(biāo)值：現(xiàn)狀值的 1/4(3 年后)生產(chǎn)周期時(shí)間 目標(biāo)值：現(xiàn)狀值的 1/4(3 年后)現(xiàn)

17、場(chǎng)面積 目標(biāo)值：現(xiàn)狀值的 1/2(3 年后)1）顧客滿意的速度，柔軟性指標(biāo)2）過(guò)程的可靠性、效率指標(biāo)3）工藝工程部門的管理指標(biāo) 生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間(轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間) 多能工化率等成果市場(chǎng)評(píng)價(jià)（生產(chǎn)方式） 專家組成的推進(jìn)結(jié)構(gòu)（聘請(qǐng)專業(yè)顧問(wèn)，在實(shí)施過(guò)程中培養(yǎng)自己的 CELL 生產(chǎn)方式的專家） ； 建立主計(jì)劃，明確各部分的作用和配合關(guān)系； 建立示范標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，進(jìn)行徹底的崗前技術(shù)教育； 每月進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度與完成度評(píng)價(jià)，與干部績(jī)效考核掛鉤； 建立示范生產(chǎn)線和生產(chǎn)車間，以示范案例帶動(dòng)全員強(qiáng)化認(rèn)識(shí)，積極橫向推廣。需求什么樣的項(xiàng)目對(duì)策？單元生產(chǎn)革新成功的關(guān)鍵是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的意識(shí)改變并親自掛帥，為什么呢？92、干部意識(shí)的轉(zhuǎn)變與

18、績(jī)效評(píng)價(jià)、干部意識(shí)的轉(zhuǎn)變與績(jī)效評(píng)價(jià)生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)換實(shí)際上是由企業(yè)管理者自身的成功愿望決定了實(shí)際效果。要強(qiáng)調(diào)的是如果改變生產(chǎn)方式，則管理人員的責(zé)任也跟著改變，也就是說(shuō)如果改變制造方法，那么領(lǐng)導(dǎo)方法也將隨著改變。改變管理方法的目的不僅是為生產(chǎn)方式，更是經(jīng)營(yíng)改革前必要的準(zhǔn)備。提高干部素質(zhì)為了更好的滿足顧客需求，提高部門獨(dú)立開(kāi)發(fā)能力，建立自律性強(qiáng)的小組織管理辦法，引進(jìn)配合這種工作方式的組織管理人才。大量生產(chǎn)方式的企業(yè)組織是特別大的“金”字塔組織結(jié)構(gòu)，這種組織方式主要靠上層下達(dá)有效的課題或目標(biāo)之后進(jìn)行達(dá)到目標(biāo)值的工作。重點(diǎn)不是自己想干什么，而是按什么命令干的問(wèn)題，還需要為控制部下的工作行為付出很多的時(shí)間以及

19、成本，并只能在自己控制的小范圍內(nèi)進(jìn)行合理化的改善活動(dòng)。Cell 生產(chǎn)方式的日常生產(chǎn)活動(dòng)是交給作為基層管理者的現(xiàn)場(chǎng)干部去負(fù)責(zé)，管理人員主要職責(zé)是考慮經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化和今后的發(fā)展方向，規(guī)劃戰(zhàn)略等重點(diǎn)課題，因?yàn)閼?yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化是干部的責(zé)任，所以每時(shí)每刻考慮的都是今后怎么辦的問(wèn)題。這是責(zé)任變化最明顯的一點(diǎn)。最重點(diǎn)的課題主要有適應(yīng)變化的文化理念，新項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)想人才培養(yǎng)、追求最優(yōu)的改革管理等。在大量生產(chǎn)方式中管理者責(zé)任有不少模糊不清的部分。他們的責(zé)任主要是以日常生產(chǎn)活動(dòng)順利進(jìn)行為中心來(lái)進(jìn)行的，還有上級(jí)交辦的臨時(shí)任務(wù)、新課題改善等?？傊ぷ髁康姆秶鷽](méi)有，無(wú)法進(jìn)行自主行為的有效評(píng)價(jià)。在多品種少量生產(chǎn)方式

20、下管理者負(fù)責(zé)日常生產(chǎn)的正常運(yùn)行管理和改善管理。當(dāng)然首先是將生產(chǎn)活動(dòng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、看板方式、目視管理等） ，此時(shí)其權(quán)限是朝著標(biāo)準(zhǔn)化的方向推進(jìn)的，權(quán)利范圍是非常明確的，同時(shí)還必須遵循企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針進(jìn)行自主改善，建立改善計(jì)劃等，這也是他們的日常業(yè)務(wù)，就時(shí)間重心來(lái)看改善占了較大比例。因此“一個(gè)流”CELL 生產(chǎn)的管理及對(duì)干部的工作績(jī)效評(píng)價(jià)必須按著這個(gè)思想重新建立評(píng)估體系，特別是對(duì)改善進(jìn)行定量評(píng)價(jià)是非常重要的。綜上如下圖：10執(zhí)行生產(chǎn)革新的人是管理者。新管理責(zé)任和革新意識(shí)是變革成功的保證。管理的職責(zé)變化生產(chǎn)革新經(jīng)營(yíng)改革企業(yè)環(huán)境的變化 市場(chǎng)滿足顧客需求的強(qiáng)化改革 新價(jià)值觀強(qiáng)化改革業(yè)務(wù)創(chuàng)造力 供

21、過(guò)于求買方市場(chǎng)，多品種少量化 國(guó)際化推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)激烈化 具有自律性的小組織 自我思考、行動(dòng)的人才 生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)化（大量生產(chǎn)型單元生產(chǎn)） 管理監(jiān)督者的作用大量生產(chǎn)時(shí)代企業(yè)任務(wù)管理任務(wù)督導(dǎo)任務(wù) 完成每日的生產(chǎn)任務(wù)為中心 追求工作效率 順利處理當(dāng)前的課題 控制日常生產(chǎn)活動(dòng)順利進(jìn)行 上級(jí)傳達(dá)的目標(biāo)，課題在自己部門里進(jìn)行展開(kāi)計(jì)劃實(shí)施 執(zhí)行日常管理業(yè)務(wù) 根據(jù)上級(jí)的方針政策進(jìn)行合理的改善 保證每日生產(chǎn)量 指示作業(yè)者處理異常 執(zhí)行日常現(xiàn)場(chǎng)的管理業(yè)務(wù) 只取出改善的主題 提高現(xiàn)場(chǎng)獨(dú)立工作能力，只制造賣出去的部分 追求新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、提高對(duì)未來(lái)的應(yīng)變能力 培養(yǎng)人才，提高針對(duì)異常的改善能力單元生產(chǎn)的時(shí)代 日常生產(chǎn)由現(xiàn)場(chǎng)人員擔(dān)任

22、并處理大量異常問(wèn)題 設(shè)定快速優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)目標(biāo)，實(shí)施目標(biāo)績(jī)效管理 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期管理是跨部門管理的重點(diǎn)，成為新的績(jī)效重點(diǎn)。 培養(yǎng)具有項(xiàng)目展開(kāi)能力的課題管理人才 控制日常生產(chǎn)活動(dòng)順暢和進(jìn)行 根據(jù)每日的方針，自己設(shè)計(jì)課題，建立執(zhí)行計(jì)劃 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的徹底化，以及培養(yǎng)多能工 提高目標(biāo)的改善活動(dòng)，當(dāng)日常業(yè)務(wù)來(lái)執(zhí)行11四、單元生產(chǎn)方式的推進(jìn)組織與項(xiàng)目管理建議四、單元生產(chǎn)方式的推進(jìn)組織與項(xiàng)目管理建議1、推進(jìn)組織與推進(jìn)體制的建立、推進(jìn)組織與推進(jìn)體制的建立CELL 生產(chǎn)方式的導(dǎo)入，是生產(chǎn)系統(tǒng)的革命性變革，是企業(yè)管理的創(chuàng)新。改革過(guò)程中不可缺少的是，推進(jìn)變革的組織建設(shè)。選擇那些能從舊的模式中跳出來(lái)，具有強(qiáng)烈改革意識(shí)的人作

23、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，選擇那些能配合改革的人進(jìn)項(xiàng)目組。項(xiàng)目組的任務(wù)是根據(jù)最高經(jīng)營(yíng)者的指令，做好 CELL 生產(chǎn)方式導(dǎo)入的事前準(zhǔn)備工作。進(jìn)而在自身理解的基礎(chǔ)上去努力實(shí)踐，并推進(jìn)項(xiàng)目組發(fā)展。項(xiàng)目組成立后要正式任命并公告宣布，明確職責(zé)與權(quán)限。推進(jìn)組職責(zé)由以下四個(gè)方面：.計(jì)劃立案、.培訓(xùn)指導(dǎo)、.項(xiàng)目管理與促進(jìn)、.推進(jìn)階段評(píng)價(jià)、. 革新活性化。最后強(qiáng)調(diào)職責(zé)外的一點(diǎn)，就是必須加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，成為學(xué)習(xí)型組織的帶頭部門，必須在任何工作開(kāi)展之前先人一步學(xué)懂弄通才行?，F(xiàn)將上述四項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行展開(kāi)說(shuō)明：2、主推進(jìn)計(jì)劃的建立、主推進(jìn)計(jì)劃的建立何謂主計(jì)劃：導(dǎo)入單元生產(chǎn)方式至少要經(jīng)過(guò)三年左右的時(shí)間。因?yàn)樾枰甑臅r(shí)間來(lái)改變整個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)

24、與管理模式，因此對(duì)于項(xiàng)目人員組織，階段計(jì)劃目標(biāo)需要一個(gè)明確規(guī)劃，就是項(xiàng)目主計(jì)劃。區(qū)分目標(biāo)實(shí)施內(nèi)容項(xiàng)目計(jì)劃企業(yè)制造管理系統(tǒng)革新目標(biāo) 兩年的 CELL 革新計(jì)劃 示范線建立與推廣計(jì)劃 制造技術(shù)部及管理人才培養(yǎng)計(jì)劃培訓(xùn)與指導(dǎo)意識(shí)革新、IE 改善與管理體系班組 MBO 管理、團(tuán)隊(duì)改善方式和改善手法等。 。 。 精益 CELL 生產(chǎn)的培訓(xùn)（計(jì)劃目錄） IE 改善全社教育 CELL 線的改造計(jì)劃項(xiàng)目管理與促進(jìn)活動(dòng)跨部門項(xiàng)目組建立、建立項(xiàng)目管理與考核激勵(lì)制度、公司關(guān)聯(lián)部門的周例會(huì)實(shí)施 項(xiàng)目管理看板制作 項(xiàng)目計(jì)劃與周計(jì)劃實(shí)施評(píng)價(jià) 定期開(kāi)會(huì)（1 周 1 次） 最高領(lǐng)導(dǎo)的檢查、事例現(xiàn)場(chǎng)表彰發(fā)表會(huì)項(xiàng)目推進(jìn)評(píng)價(jià)對(duì)各種

25、指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)、對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)價(jià)、對(duì)團(tuán)隊(duì)能力評(píng)價(jià) 各部門對(duì) CELL 改善績(jī)效的評(píng)價(jià) 周工作完成度的管理評(píng)價(jià) 人才教育狀況的評(píng)價(jià)革新活性化樣板線干部員工的自主改善與發(fā)表豐富文化活動(dòng) 最高領(lǐng)導(dǎo)是現(xiàn)場(chǎng)的橋梁，挖掘人才和評(píng)價(jià) 建立標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)認(rèn)證制度 顧問(wèn)建議的一切士氣鼓舞活動(dòng)12第一年第二年第三年第四年成果目標(biāo)導(dǎo)入期穩(wěn)定期擴(kuò)大期提高期基礎(chǔ)管理改善 5S 活動(dòng)（三定、目視化、TPM）團(tuán)隊(duì) 單元項(xiàng)目組織 推進(jìn)組織建立 內(nèi)部制造技術(shù)人才培養(yǎng)CELL線建立強(qiáng)化工藝能力 縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間 CELL 技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)化 品質(zhì)可靠性管理 異常管理改善JIT 物流系統(tǒng) 小批量線邊配送 工程內(nèi)物流系統(tǒng) 外部看板系統(tǒng) 包裝標(biāo)準(zhǔn)化

26、管理異常消除安燈系統(tǒng) 異常指示燈系統(tǒng) 簡(jiǎn)易自動(dòng)化(LCA) MBO 目標(biāo)績(jī)效管理 改善的的支援系統(tǒng)生產(chǎn)準(zhǔn)備系統(tǒng)整備 單元制造技術(shù)管理 設(shè)備小型化改善 布局設(shè)計(jì) 培訓(xùn)道場(chǎng)建立PE 部門建立工裝檢具與自動(dòng)化開(kāi)發(fā)面向供應(yīng)商的包裝改善外部物流（拉動(dòng)）各期的重點(diǎn)活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目區(qū)分 根據(jù)示范領(lǐng)域開(kāi)始，順次擴(kuò)大 （5S 目視管理標(biāo)準(zhǔn)編制） 擴(kuò)展線評(píng)審與認(rèn)證 項(xiàng)目管理看板板CELL 培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)改善階段推進(jìn)認(rèn)證總裝樣板單元線建立（13 個(gè)月） 精益目標(biāo)管理（第 4 年）樣板線管理水平提高（46 月）上游零部件領(lǐng)域展開(kāi)（第 4 年）橫向展開(kāi)擴(kuò)大（6 月-12 月） 推進(jìn)會(huì)議一次/周 核心團(tuán)隊(duì)設(shè)置橫向展開(kāi)活動(dòng)提高示范

27、領(lǐng)域中的實(shí)施示范領(lǐng)域制作中的個(gè)別實(shí)施示范領(lǐng)域制作中的個(gè)別實(shí)施1/4小批量配送展開(kāi)示范小批量化示范：多品種多品種配送1/5物流布局改善新物流方式擴(kuò)大全面展開(kāi)內(nèi)部物流配送出交貨方式改善異常管理故障對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)化狀態(tài)指示燈配備部品投入、輸出包裝檢查成套序列配膳領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)的培養(yǎng)目標(biāo)管理擴(kuò)大改善組織的設(shè)置制造技術(shù)干部組織新產(chǎn)品、新生產(chǎn)線建立的技術(shù)評(píng)審與管理25庫(kù)存庫(kù)存 1/4100開(kāi)始25轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間轉(zhuǎn)產(chǎn)時(shí)間1/4100開(kāi)始15020品質(zhì)不良品質(zhì)不良100開(kāi)始80制造總成本制造總成本1002070開(kāi)始100效率效率50150開(kāi)始制造部門的教育訓(xùn)練體系建立13五、單元生產(chǎn)案例五、單元生產(chǎn)案例1、偉易達(dá)公司單元生產(chǎn)變革前后、偉易達(dá)公司單元生產(chǎn)變革前后對(duì)比對(duì)比改善前：改善前：5050米流水線，米流水線，3535個(gè)工位個(gè)工位改善前問(wèn)題：改善前問(wèn)題： 1、流水線布局節(jié)拍十幾秒無(wú)法再壓縮節(jié)拍；、流水線布局節(jié)拍十幾秒無(wú)法再壓縮節(jié)拍；2、長(zhǎng)期機(jī)械作業(yè)人員士氣差，作業(yè)浪費(fèi)多；、長(zhǎng)期機(jī)械作業(yè)人員士氣差，作業(yè)浪費(fèi)多；3、平衡率改善已經(jīng)到了瓶頸；、平衡率改善已經(jīng)到了瓶頸；4、在線物料多當(dāng)班結(jié)算難！、在線物料多當(dāng)班結(jié)算難！5、轉(zhuǎn)產(chǎn)損失嚴(yán)重，無(wú)法應(yīng)對(duì)小批量。、轉(zhuǎn)產(chǎn)損失嚴(yán)重，無(wú)法