管理者角色定位及認(rèn)知PPT課件

1、課程背景 BACKGROUND目前公司的管理者，往往是半路出家，原來在基層專業(yè)崗位干得不錯，擁有不錯的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨著角色轉(zhuǎn)換的問題：原來只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個隊(duì)伍；原來只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情；原來是聽人指揮，現(xiàn)在要不斷地向上司請示、與同級商量，協(xié)調(diào)下級；管理者的角色認(rèn)知決定了管理者的工作成效，因此，角色定位準(zhǔn)確非常重要！ 前言FOREWORD第1頁/共44頁管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查 INVESTIGATION前言FOREWORD依靠個人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；事無巨細(xì)，不善于授權(quán)；雖有目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制；不善于不習(xí)慣做計(jì)

2、劃；救火現(xiàn)象普遍；未接受系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)；認(rèn)為對人的管理是人事部門的事，不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、激勵下屬；不屬于建立有效的工作團(tuán)隊(duì)和工作網(wǎng)絡(luò)；第2頁/共44頁中層管理者的重要性 IMPORTANCE如果您要造就一個強(qiáng)大的公司，那么， 請您先學(xué)會打造強(qiáng)大的中層！前言FOREWORD據(jù)1998年美國管理者雜志社公布的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，超過40%的企業(yè)總裁認(rèn)為自己組織中最能干最有貢獻(xiàn)的就是中層管理者。因?yàn)橹袑邮遣块T的高層管理層與基層員工之間的紐帶、日常工作的管理者和生產(chǎn)活動的組織者。中層管理者是企業(yè)的中堅(jiān)和脊梁，其重要性不容質(zhì)疑。第3頁/共44頁目錄角色轉(zhuǎn)變1 1定位誤區(qū)2 2定位分析3 3定位認(rèn)

3、知4 4CONTENTS第4頁/共44頁過渡頁TRANSITION PAGE角色轉(zhuǎn)變u 管理者角色轉(zhuǎn)變的對比u 骨干員工與管理者的區(qū)別u 角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因第一部分第5頁/共44頁管理者角色轉(zhuǎn)變的對比1、專才通才;2、英雄領(lǐng)袖；3、依靠個人努力依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。4、善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。5、對技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè)對管理職業(yè)有認(rèn)同感。6、面對事人與事的平衡。第6頁/共44頁業(yè)務(wù)員型精英型墮落型官僚型管理能力業(yè)務(wù)能力能力坐標(biāo) 請問，您屬于那一型的？第7頁/共44頁骨干員工管理者組織中位置執(zhí)行層監(jiān)督管理層職責(zé)范圍專項(xiàng)事務(wù)團(tuán)隊(duì)工

4、作對象事人+事工作技能作業(yè)/業(yè)務(wù)技能人際、管理評價標(biāo)準(zhǔn)個人成績團(tuán)隊(duì)業(yè)績自我實(shí)現(xiàn)技術(shù)專家/優(yōu)秀業(yè)務(wù)員管理專家骨干員工與管理者的區(qū)別管理者大多由骨干員工轉(zhuǎn)化而來，請分析他們之間的區(qū)別：第8頁/共44頁 能力差異 角色慣性與角色惰性 成就感缺失 定位模糊角色轉(zhuǎn)變困難的4個原因：第9頁/共44頁過渡頁TRANSITION PAGE定位誤區(qū)u 中層干部常見的角色錯位u 避免中層經(jīng)理的兩種病癥u 如何應(yīng)對管理的兩難現(xiàn)象第二部分第10頁/共44頁中層干部常見的角色錯位一土皇帝如一方諸侯或小國之君u 過分看重自己的級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某總”；u 用級別看待遇，不問所付出幾何，但求其待遇

5、要符合級別；u 官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。u 認(rèn)為自己在本部門比上級更具有專業(yè)權(quán)威和個人威信（年羹堯）。第11頁/共44頁中層干部常見的角色錯位二民意代表站在下屬的立場意氣用事取得下屬的擁戴和支持、需要提高領(lǐng)導(dǎo)力、而不是做“民意代表” 大多數(shù)企業(yè)的中層管理者是職業(yè)經(jīng)理人，部分企業(yè)的總經(jīng)理也是職業(yè)經(jīng)理人。因?yàn)楦邔庸芾碚呶兄袑庸芾碚呗男泄芾砺毮?，所以中層管理者要對高層管理者?fù)責(zé)。但是現(xiàn)實(shí)中，中層管理者經(jīng)常因忽視對上負(fù)責(zé)而犯錯誤。例如一些中層管理者深得下屬信賴和擁戴，于是處處站在下屬的立場上意氣用事，向上司提出某些不合理的要求，不自覺地把自己

6、定位為員工領(lǐng)袖和民意代表。事實(shí)上中層管理者不是員工領(lǐng)袖和民意代表，他不是下屬選舉產(chǎn)生的，而是上司任命的，因此中層管理者應(yīng)該對上司負(fù)責(zé)第12頁/共44頁中層干部常見的角色錯位三自然人把自己當(dāng)成普通員工u 對上司發(fā)表個人意見是沒有問題的；u 對于同級或下屬說“只代表個人意見”是不合適的；u 對客戶和供應(yīng)商，更沒有什么“個人意見”，只有“公司意見” 。四個維度：對上級代表下級；對下級代表上級，對同僚代表內(nèi)部客戶，對外部代表公司。 第13頁/共44頁中層干部常見的角色錯位四傳聲筒此類中層，可有可無。曾見到過這樣一個中層，是一個負(fù)責(zé)安全管理的中層領(lǐng)導(dǎo)，高層問你們這個問題解決了嗎，中層經(jīng)理就立刻打電話問下

7、屬，然后再把下屬的回答告訴上司，在我們交談的半個小時，兩個電話一直響不停，這位中層說不好意思，太忙了。其實(shí)我感覺這個中層并沒有做到實(shí)質(zhì)性的工作，他只是充當(dāng)一個傳話筒的的工具。不知道工作的進(jìn)展是如何，進(jìn)展到什么樣子。第14頁/共44頁避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：正確面對挫折和痛苦；敢于管理、嚴(yán)格管理；善于管理、掌握技巧。新經(jīng)理并發(fā)癥癥狀一、急于表現(xiàn)癥狀二、過于緩和第15頁/共44頁避免中層經(jīng)理的兩種病癥“治療”建議：不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)新，否則只會讓部門乃至企業(yè)走向衰敗。老經(jīng)理綜合癥癥狀一、經(jīng)驗(yàn)主義癥狀二、“好好先生”第16頁/共44頁如何應(yīng)對管

8、理的兩難現(xiàn)象應(yīng)對辦法：-有情的領(lǐng)導(dǎo)-無情的管理-絕情的制度管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時可能還會出現(xiàn)討價還價的現(xiàn)象。第17頁/共44頁過渡頁TRANSITION PAGE定位分析u 關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)u 管理者在企業(yè)結(jié)構(gòu)中的位置u 針對上中下三層的定位分析第三部分第18頁/共44頁關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)“管理者角色”（The role of t

9、he manager）的概念由德魯克于1955年首次提出，該觀點(diǎn)后由 Henry Mintzberg（亨利明茨伯格）推廣普及。這種觀點(diǎn)本質(zhì)上就是對管理者實(shí)際上做什么進(jìn)行觀察，并從觀察中得出關(guān)于管理活動（或管理角色）是什么的結(jié)論?；谒约阂约捌渌岁P(guān)于管理者實(shí)際做什么的研究，Mintzberg 總結(jié)出管理者扮演著十種角色，這十種角色又可進(jìn)一步歸納為三大類：人際角色、信息角色和決策角色，詳見下表。第19頁/共44頁關(guān)于管理者角色的歷史觀點(diǎn)人際角色信息角色決策角色代言人以團(tuán)隊(duì)首腦的身份參與一些活動。監(jiān)聽者作為信息中樞，獲取特定信息。創(chuàng)業(yè)家變革、創(chuàng)新，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。領(lǐng)導(dǎo)者對員工的工作負(fù)責(zé)。

10、傳播者將獲取的信息傳遞給其他團(tuán)隊(duì)成員。危機(jī)處理者管理者必須善于處理沖突或解決問題聯(lián)絡(luò)者垂直指揮鏈之外與人接觸的聯(lián)絡(luò)角色。發(fā)言人把一些信息發(fā)送給組織之外的人。資源分配者管理者決定組織資源用于哪些項(xiàng)目。談判者談判是管理者不可推卸的職責(zé)，而且是工作的主要部分。亨利明茨伯格的管理者角色第20頁/共44頁管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置經(jīng)營者管理者基層員工員工員工員工董事會高層管理者中層管理者基層管理者員工第21頁/共44頁管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置高層管理 組織的領(lǐng)導(dǎo)者中層管理 行動的領(lǐng)導(dǎo)者基層管理 領(lǐng)導(dǎo)廣大員工中層經(jīng)理是組織的中堅(jiān)力量，兼有下屬和領(lǐng)導(dǎo)的雙重身份。一方面，作為下屬，在組織完成上級交付給的各項(xiàng)任務(wù)

11、的同時，也在領(lǐng)導(dǎo)下屬進(jìn)行工作；另一方面，作為管理者，在帶領(lǐng)下屬完成本部門工作任務(wù)的同時，也在接受著上級的領(lǐng)導(dǎo)。第22頁/共44頁管理者在組織結(jié)構(gòu)中的位置類別基層中層高層例行工作70%20%10%遵守規(guī)定對例行工作的驗(yàn)收檢查終端的符合性問題工作20%60%20%發(fā)現(xiàn)，并報告分析、查找根源，提出解決方案及需要的資源批準(zhǔn)方案，提供資源創(chuàng)新工作10%20%70%在新的例行工作中創(chuàng)新方法不走樣的復(fù)制創(chuàng)新工作，并轉(zhuǎn)化為可操作的程序新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗(yàn)不同層次管理者的工作重點(diǎn)第23頁/共44頁針對上中下三層的定位分析角色定位需要認(rèn)清自己的位置、認(rèn)清自己位置的職責(zé)、認(rèn)清競爭者的位置，正視

12、自己、正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強(qiáng)烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角色。第24頁/共44頁針對上中下三層的定位分析類別權(quán)責(zé)分析角色定位承上對組織目標(biāo)負(fù)責(zé)規(guī)劃者承擔(dān)單位職責(zé)，執(zhí)行上司的指示執(zhí)行者發(fā)現(xiàn)問題和提出建議危機(jī)/問題解決者自我管理，對自我的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)模范者啟下對下屬目標(biāo)達(dá)成負(fù)責(zé)績效伙伴對下屬按要求履行崗位職責(zé)負(fù)責(zé)監(jiān)督/控制者對團(tuán)隊(duì)建設(shè)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的成長、進(jìn)步負(fù)責(zé)教練員平行溝通、協(xié)調(diào)、合作內(nèi)部客戶管理者的角色定位分析表第25頁/共44頁過渡頁TRANSITION PAGE定位認(rèn)知u 中層經(jīng)理人的煩惱u 管理者的各角色認(rèn)知u 中層管理者的三大內(nèi)傷第四部分第26頁/共4

13、4頁中層經(jīng)理人的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：-上司批評你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；-下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績效，而不體恤下屬；-你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；-你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無從下手；-安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲]有明確自己在組織中的定位。管理者必須要全身心地進(jìn)入角色，進(jìn)入角色的前提是角色認(rèn)知。第27頁/共44頁管理者的各角色認(rèn)知：規(guī)劃者作為中層管理者“不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域”。清 陳澹然u 明確知曉公司整體

14、戰(zhàn)略；u 牢記部門年度工作目標(biāo)（來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)）；u 根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個人。 孫子兵法上說“夫未戰(zhàn)而廟算勝者得算多也，未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也，多算勝，少算不勝，而況于無算乎！”無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動，增強(qiáng)工作的主動性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時，計(jì)劃本身又是對工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。第28頁/共44頁管理者的各角色認(rèn)知：執(zhí)行者【材料：中國企業(yè)執(zhí)行力低下表現(xiàn)癥狀】-5的人看不出來是在工作，而是在制造矛盾，無

15、事必生非-破壞性的做；-10的人正在等待著什么-不想做；-20的人正在為增加庫存而工作-“蠻做”、“盲做”、“胡做”；-10%的人由于沒有對公司做出貢獻(xiàn)-在做，而是負(fù)效勞動；-40的人正在按照低效的標(biāo)準(zhǔn)或方法工作-想做，而不會正確有效地做；-只有15%的人屬于正常范圍，但績效仍然不高-做不好，做事不到位。作為中層管理者：u 把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，把一些具體的方案和方法真實(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給基層的每一個員工；u 明確團(tuán)隊(duì)及各崗員工的職責(zé)，嚴(yán)格執(zhí)行工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真履行崗位職責(zé)。第29頁/共44頁管理者的各角色認(rèn)知：危機(jī)/問題解決者因?yàn)楣菊埬銇?，不是要我告訴你該怎么辦，而是要你告訴我該怎么辦

16、。笑著離開惠普笑著離開惠普中的故事：中的故事：記得20年前剛加入惠普的時候，有一次我曾經(jīng)遇到過一個難題，一時想不出什么好辦法，就去找當(dāng)時的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下，就問他，您看怎么辦？我的上司沒有直接回答我。他看了我一會兒，就反問我：“你說該怎么辦？”我一下子就懵了，心想：“我跑來問你，正是自己想不出來怎么辦，你怎么給我頂回來了？”于是我說，自己想不出什么好辦法，才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想，等想出什么建議或方法了再來找他。我回去以后，一開始心里挺不舒服這里的人怎么這樣呢？我找他幫忙，他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說，這件事情肯定是很簡單的事情，告訴我一聲不就完了嗎？無

17、奈之下，我只好自己挖空心思地想辦法，結(jié)果還真想出來一個方案。第二天我又去找他，把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完，盯著我問道：“就這一個辦法？”得到我肯定的答復(fù)后，他又說：回去再好好想想，看能不能多想幾個辦法？第30頁/共44頁管理者的各角色認(rèn)知：模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】-偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。-當(dāng)你不能管理自己的時候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。-管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。-當(dāng)一個人走向偉大的時候，千萬要先把自己管理好，管理好自己的金錢、周邊的人脈和社會關(guān)系

18、，管理好自己的行為。-管理好自己，就是自律，就是守法，很多其他的美德就有了。作為中層管理者：u 要做好自我管理，使得個人成長的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；u 通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。第31頁/共44頁管理者的各角色認(rèn)知：績效伙伴作為中層管理者：對于下屬，可采用“月績效考核，周匯總考核，日匯報考核”的方式，作為中層管理者，要學(xué)習(xí)績效考核方面的知識，以做好下屬的績效考核。對于“日匯報考核”，可采用早會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計(jì)劃，昨天的工作完成情況、理由分析及需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產(chǎn)生無形業(yè)績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什么，相比而言自己的工作

19、是否出色？是否飽滿？是否主動？這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什么？每個人的工作狀態(tài)和部門整體狀態(tài)，行為目標(biāo)將支撐結(jié)果目標(biāo)，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年?？冃Щ锇榈暮x：A.績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来妫l也離不開誰。B.雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。C.從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進(jìn)計(jì)劃，提升能力。第32頁/共44頁管理者的各角色認(rèn)知：監(jiān)督/控制者監(jiān)督和檢查不是信任不信任

20、的問題、而是游戲規(guī)則員工不會做你希望他做的只會做你檢查的你不檢查就等于不重視余世維先生的觀點(diǎn)：u 人越是有嚴(yán)格要求，越有績效考核，他覺得活的越有尊嚴(yán)；u 管理不等于比賽誰的愛最多，不要當(dāng)爛好人；u 做主管的應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；u 做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。第33頁/共44頁管理者的各角色認(rèn)知：領(lǐng)導(dǎo)者不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！ 領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個隊(duì)伍的速度（“火車跑的快，火車跑的快，全靠車頭帶全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；

21、領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變！第34頁/共44頁管理者的各角色認(rèn)知：教練員部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！彼伎迹簳粫腥藫?dān)心“教會徒弟，餓死師傅”？但是，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位領(lǐng)導(dǎo)都有這份雅量和耐性。且看李鴻章是怎樣對待下屬袁世凱的，據(jù)說，李鴻章對袁世凱事事點(diǎn)撥、勉勵訓(xùn)誡，二人往來書信，留存于世的就有百萬字以上。第35頁/共44頁管理者的各角色認(rèn)知：內(nèi)部客戶你做得好不好、行不行、不是由你自己說了算、而是由你的內(nèi)部客戶說了算

22、 顧客的第一層含義是：“購買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。第36頁/共44頁參考REFERENCE時空類別工作事項(xiàng)對應(yīng)角色第一時空每天應(yīng)做的4件大事掌握今天的工作成果并確認(rèn)明天的工作內(nèi)容。規(guī)劃者自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。執(zhí)行者/領(lǐng)導(dǎo)者在全天的工作中對值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。監(jiān)督控制者/教練員對公司或本部門直接有關(guān)的情報要做好記錄。監(jiān)聽者第二時空每周應(yīng)做的5件大事掌握本周的工作成果并確認(rèn)下周的工作內(nèi)容。監(jiān)督控制者/模范者對業(yè)務(wù)管理的自

23、我檢查進(jìn)行評分和反省。監(jiān)督控制者/模范者對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄。績效伙伴/教練員整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。危機(jī)/問題解決者確認(rèn)直接上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計(jì)劃進(jìn)行富有彈性的重新評價或作出必要的調(diào)整。規(guī)劃者管理者五大時空的工作內(nèi)容第37頁/共44頁參考REFERENCE時空類別工作事項(xiàng)對應(yīng)角色第三時空每月應(yīng)做的6件大事掌握本月的工作結(jié)果，確認(rèn)下月的工作計(jì)劃。規(guī)劃者做好對部下一個月的評價記錄，并根據(jù)需要與部下商談?？冃Щ锇?教練員要與上級進(jìn)行溝通并交流信息。執(zhí)行者/模范者對業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進(jìn)行月度評價?？刂普?模范者對經(jīng)營計(jì)劃和方針的變

24、化以及完成計(jì)劃的狀況進(jìn)行研究和確認(rèn)。 創(chuàng)業(yè)者/控制者與其他部門的管理者保持聯(lián)系。內(nèi)部客戶第四時空半年應(yīng)做的4件大事確認(rèn)部門半年業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成情況、存在的問題及解決對策。規(guī)劃者/問題解決者對部下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示?？冃Щ锇?教練員根據(jù)公司年度經(jīng)營方針和本部門半年的實(shí)際業(yè)績，修訂本部門下半年的業(yè)務(wù)計(jì)劃和調(diào)整每個部下的業(yè)務(wù)工作及其目標(biāo)。規(guī)劃者反省自己。模范者管理者五大時空的工作內(nèi)容第38頁/共44頁參考REFERENCE時空類別工作事項(xiàng)對應(yīng)角色第五時空一年應(yīng)做的6件大事對一年的業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況進(jìn)行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策。規(guī)劃者/問題解決者制定下一年度本部門負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)計(jì)劃和

25、參與制定公司的中期計(jì)劃。規(guī)劃者對部下進(jìn)行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示。績效伙伴/教練員重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標(biāo)，設(shè)計(jì)下一年度的能力開發(fā)計(jì)劃。領(lǐng)導(dǎo)者/模范者評價本公司在地區(qū)經(jīng)濟(jì)或全國及國際市場中的地位，分析與同行業(yè)的業(yè)務(wù)及管理方面的存在差距。創(chuàng)業(yè)者做好來年的部門建設(shè)（組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、企業(yè)文化等）目標(biāo)、成本預(yù)算以及資源分配。領(lǐng)導(dǎo)者/資源分配者管理者五大時空的工作內(nèi)容第39頁/共44頁找借口是人性的弱點(diǎn)，在企業(yè)里中層管理者找借口有以下幾種方法： 心態(tài)浮躁，借口太多中層管理者的三大內(nèi)傷：中層管理者找借口的幾種方法平行推卸責(zé)任向下推卸責(zé)任向上推卸責(zé)任向外推卸責(zé)任把責(zé)任推給平行部門是中層管理者在受到責(zé)難時的常見做法，這也是推諉扯皮的根源所在。向下找借口是中層管理者在受到上司的責(zé)難時，把責(zé)任推向下屬的做法。事實(shí)上，下屬的錯誤歸根結(jié)底還是中層管理者的責(zé)任。向上找借口是把責(zé)任推到上司身上去，抱怨上司沒有接受自己的建議而做出了某項(xiàng)錯