聯(lián)合利華企業(yè)戰(zhàn)略的推動者和實現(xiàn)者

1、編者按：聯(lián)合利華曾采用在跨國企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中獨一無二的雙董事長的 “聯(lián)席董事 長"制度， 75 年后，在逐漸面臨全球消費品市場競爭地位上的頹勢時，聯(lián)合利華開 始倡導(dǎo)“One Uniliver"的戰(zhàn)略變革，人力資源管理者首當(dāng)其沖站在了這次戰(zhàn)役的前 沿，本文將與您一起來了解聯(lián)合利華的人力資源管理如何推動企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)和 變革。作為在全球財富 500 強名列前茅的跨國公司聯(lián)合利華， 全年總銷售額超過 520 億美元，位居世界三大頂級食品和飲料公司之列。是世界第一大冰淇淋、冷凍食 品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護發(fā) 產(chǎn)品生產(chǎn)商。作為世界上最大的日用

2、消費品公司之一，聯(lián)合利華在食品、家居及 個人護理等領(lǐng)域擁有領(lǐng)導(dǎo)地位。為中國消費者帶來多達17 個品牌，其中包括家居及個人護理領(lǐng)域的旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、潔諾、中華、陽光、金紡、芳草； 食品領(lǐng)域的立頓、家樂、四季寶、好樂門、老蔡和京華茉莉茶；以及和路雪和蔓 登琳等兩大冰淇淋品牌。這個成立于 1930 年，由荷蘭一家生產(chǎn)人造黃油的公司和一家英國的清潔劑生 產(chǎn)公司合并而成的近百年的 “老店" ，曾經(jīng)采用雙董事長的 “聯(lián)席董事長 "制度， 在跨 國公司治理結(jié)構(gòu)中可謂獨一無二，并一直沿用長達 75 年。但時過境遷，聯(lián)席董事 長制度的弊端逐漸顯露，聯(lián)合利華近年來在全球競爭地位上顯現(xiàn)

3、頹勢。近年來在 全球市場處于老對手寶潔下風(fēng)的聯(lián)合利華，正在展開管理層級的 “扁平化"革命，謀求在中國市場掀起一場 “防守反擊 " 戰(zhàn)。 用他們的話來說就是一場“OneUniliver" （ “一個聯(lián)合利華 "）的戰(zhàn)略變革，而人力資源管理者首當(dāng)其沖站在這次戰(zhàn)役的前沿，吶喊助威、鼓舞士氣、統(tǒng)一思想的同時，也實實在在地參加了戰(zhàn)斗 和變革。一、人事之變謀求 “扁平化 "格局新任全球 CEO 帕特里克 ?塞斯考 Patrick Cescau 宣布就職，不僅標(biāo)志聯(lián)席董事 長制度壽終就寢，同時還開展了一場全球范圍的“扁平化 " 革命。經(jīng)過全面整合，

4、調(diào)整后的聯(lián)合利華品牌從 2000多個縮減到 400個全球 “重點品牌 "，管理架構(gòu)也從 原來的全球 12 個運營大區(qū)縮減為僅僅 3 個大區(qū)，包括美洲區(qū)域、歐洲區(qū)域以及亞 非區(qū)域。在聯(lián)合利華的全球布局中，中國區(qū)顯得特立獨行。在此次人事調(diào)整中，原和 路雪銷售總監(jiān)張海嬰開始全面接管和路雪中國區(qū)業(yè)務(wù)，成為公司內(nèi)部最高級別的 本土管理者，聯(lián)合利華的高管更加 “本土化 " 。據(jù)公司內(nèi)部人士介紹，早在幾年前，聯(lián)合利華開始著手中國組織架構(gòu)的重大 調(diào)整。如今，聯(lián)合利華的管理和研發(fā)中心已經(jīng)逐步穩(wěn)定在上海，食品系列分居在 廣州生產(chǎn)中心和圍繞北京、上海的營銷中心，日化品生產(chǎn)中心已經(jīng)完全從上海搬遷到

5、了合肥。 “今年年初，聯(lián)合利華在華的最后一個位于山東的合資公司股權(quán)被公 司回購，標(biāo)志著已經(jīng)進行幾年的 “獨資運動 " 全部完成，如今聯(lián)合利華中國區(qū)已經(jīng)成為一家完完全全的獨資公司。 "二、人力資源整合企業(yè)內(nèi)部分化企業(yè)的內(nèi)部是分化的。企業(yè)不僅在縱向上是分化的，存在許多管理層級，而 且在橫向上也存在許多不同的職能部門。不但如此，隨著企業(yè)的發(fā)展，許多企業(yè) 還向多種業(yè)務(wù)和多個地區(qū)發(fā)展，從而導(dǎo)致業(yè)務(wù)單位和區(qū)域擴展方面的分化。面對 企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜的分化，企業(yè)如何實現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)調(diào)和整合聯(lián)合利華的做法是通過建 立特定的人力資源管理體系實現(xiàn)分化的組織內(nèi)部聯(lián)接和協(xié)調(diào)。由于業(yè)務(wù)和經(jīng)營區(qū)域的復(fù)雜性以及每

6、個國家的環(huán)境和消費者的需求均不相同，所以聯(lián)合利華在公司內(nèi)部不得不采取高度分權(quán)的管理模式。在高度分權(quán)的原 則指引下，聯(lián)合利華沒有為其業(yè)務(wù)單位建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。此外，處于同樣的原因， 聯(lián)合利華也沒有建立可共享的、統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，而是使用了多種系統(tǒng)和程序。 雖然每一個產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位都有自己的特點，但是聯(lián)合利華還是試圖在它們之間創(chuàng) 造有價值的協(xié)調(diào)。例如，在業(yè)務(wù)進入的每個國家，業(yè)務(wù)單位之間的協(xié)調(diào)包括產(chǎn)品 與市場信息的共享、 內(nèi)部交易、 最佳實踐創(chuàng)意的交流和人才流動 （特別是產(chǎn)品經(jīng)理 ）從整體上看，聯(lián)合利華在四個領(lǐng)域?qū)Σ煌瑯I(yè)務(wù)單位之間的聯(lián)接施加影響：一是研 究和營銷等職能領(lǐng)域；二是生產(chǎn)化學(xué)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)單位和其他

7、業(yè)務(wù)單位之間的供應(yīng) 關(guān)系；三是發(fā)展中國家的多種業(yè)務(wù)經(jīng)營；四是管理人才的開發(fā)和共享。當(dāng)然，這種協(xié)調(diào)仍是在高度分權(quán)的原則下進行的。聯(lián)合利華的母公司之所以能影響這些跨 產(chǎn)品單位的聯(lián)接，其依靠的是所創(chuàng)造的一種相互協(xié)作的企業(yè)文化、所建立的不同 業(yè)務(wù)單位經(jīng)理之間的復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和橫向關(guān)系以及對職業(yè)經(jīng)理職業(yè)生涯的嚴(yán)格管理。聯(lián)合利華人力資源管理的重心是在產(chǎn)品單位之間建立橫向的協(xié)調(diào)關(guān)系，以及 培養(yǎng)一種適宜橫向協(xié)調(diào)的文化氛圍。 聯(lián)合利華的人事部負(fù)責(zé)制定公司整體的政策， 比如要求經(jīng)理們必須具有在一個以上國家或產(chǎn)品線的工作經(jīng)驗；所有的經(jīng)理均須 經(jīng)過評價鑒定；組織大規(guī)模的管理培訓(xùn)活動，每年有來自世界各地的四百名經(jīng)理 聚集一堂

8、進行交流和探討；參與工資和薪酬的管理，使其處于一個合理的可比較 的狀態(tài)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)職業(yè)生涯規(guī)劃過程并影響所有跨產(chǎn)品業(yè)務(wù)單位的人員任命。母公司在錄用大學(xué)畢業(yè)生工作的最初階段就開始介入管理。在這些畢業(yè)生進 人管理人員序列之后，聯(lián)合利華的母公司負(fù)責(zé)四個級別的管理人員考評。最低一 級包括全球大約 15000名經(jīng)理；第二級 4000名；第三級 1400 名；最高一級包括 所有銷售額在 5 億英鎊以上的業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理和較小公司的總裁。人事部掌握 著每一級經(jīng)理的名單，并注明有潛力進入上一級的人員。對于每一個職位需要什 么類型的跨地區(qū)和跨職能部門的經(jīng)驗都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，并幫助那些可能晉升更高 一級職位的經(jīng)理們的

9、發(fā)展。例如，人事部在每個子公司的年度人事考核上充當(dāng)秘 書的角色，年度考核由負(fù)責(zé)此項工作的總公司董事主持。聯(lián)合利華特別關(guān)注品牌 主管或營銷經(jīng)理的任命。如果某業(yè)務(wù)單位內(nèi)部沒有適當(dāng)?shù)睦^任者，那么就要列出 來自其他國家和產(chǎn)品單位的候選人名單。當(dāng)?shù)亟?jīng)理對這份名單最具影響力。但是，總部人事部也有權(quán)在這份名單上填寫自己的候選人。然后，高級人事管理經(jīng)理們 每三周就所有的空缺討論一次，并有可能在這份名單上填寫新的候選人。最后， 每六周，地區(qū)總部的董事們再審核這份名單并有可能填上別的候選人。聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)通過向其業(yè)務(wù)單位提供適當(dāng)?shù)墓芾砣瞬艅?chuàng)造了直接的聯(lián)接利益。它也是推動其他聯(lián)結(jié)的一種機制。通過培養(yǎng)一種

10、共同的文化、形成網(wǎng)絡(luò)和使經(jīng)理們獲得更廣泛的經(jīng)驗，聯(lián)合利華的人力資源管理系統(tǒng)加快了產(chǎn) 品知識和最佳實踐的傳播速度，也實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)。三、獨特的人才選拔文化聯(lián)合利華在全球擁有約萬名員工， 90 的員工由各公司在本地招募?，F(xiàn)在聯(lián)合 利華在中國擁有超過 4000 名員工， 90 的經(jīng)理級員工是在本地招募并培訓(xùn)的。（1）最最青睞有激情的人才快速消費品行業(yè)是競爭極為激烈的領(lǐng)域。聯(lián)合利華作為快速消費品行業(yè)中的 佼佼者，其員工提出的創(chuàng)意和策略被快速轉(zhuǎn)化成貨架上的產(chǎn)品、媒體上的信息、 消費者的反饋以及公司業(yè)績的增長。在這樣的生存背景下，聯(lián)合利華更需要那些 足智多謀、具有商業(yè)智慧和創(chuàng)新能力的人才加盟。 “有

11、激情的人才才能勝任我們公 司的崗位。 " 聯(lián)合利華（中國）人力資源經(jīng)理倪錚說。聯(lián)合利華鼓勵所有員工去獲 得更大的個人成功和發(fā)展。 “公司總是賦予員工更大的責(zé)任、更重要的崗位、不同 類型的挑戰(zhàn)，讓員工有機會在不同崗位、不同部門、不同品牌的操作中輪換工作， 充分了解企業(yè)運作，熟悉聯(lián)合利華的管理模式和管理理念，獲取海外工作經(jīng)驗。（2）最嚴(yán)格應(yīng)聘面試程序進入聯(lián)合利華有兩個考評渠道，一個專為應(yīng)屆畢業(yè)生設(shè)計的，一個面向有經(jīng) 驗的工作人員的，這兩個渠道都要經(jīng)歷極為嚴(yán)格的面試。聯(lián)合利華從全球 200 多位杰出的聯(lián)合利華經(jīng)理人身上總結(jié)出了杰出人才的潛 質(zhì)，構(gòu)成了一個出眾才能模型。出眾才能包括合作精神、

12、領(lǐng)導(dǎo)能力、工作熱情、 學(xué)習(xí)能力等。公司人事部根據(jù)這個模型來考量應(yīng)聘者綜合素質(zhì)。為應(yīng)屆畢業(yè)生設(shè)計的是管理培訓(xùn)生計劃。如何進入這個計劃呢聯(lián)合利華有重 重關(guān)卡：首先，人事部會考察通過網(wǎng)上提交來的申請表，給每一項指標(biāo)打分，包 括學(xué)習(xí)成績、獎學(xué)金情況、社會實踐等，根據(jù)總分進行篩選；其次，對通過初步 篩選的申請者進行書面測試，主要測試邏輯能力，包括考察語言、數(shù)理邏輯等。測試內(nèi)容一般委托專業(yè)顧問公司設(shè)計；然后是舉行首輪面試，主要采用行為面試 的方式。公司資深的高級經(jīng)理人會擔(dān)當(dāng)主考官，他們將根據(jù)聯(lián)合利華出眾才能模 型的每個層次的要求，評估面試者。最后還有第二論面試，這次采用 “評估中心 " 的方式，

13、考官則是公司董事會成員，整個過程一般由案例分析、小組討論和一次 一對一面試組成。對錄用有工作經(jīng)驗的人才，聯(lián)合利華主要采用行為面試。對專業(yè)技術(shù)人才， 測試其專業(yè)技能、邏輯能力。對經(jīng)理級以上人才，聯(lián)合利華將進行職業(yè)心理測試， 測試人才在工作中表現(xiàn)出來的心理傾向性。測試采用專業(yè)顧問公司提供的專業(yè)心 理測試模塊。（3）最需要經(jīng)理人才與營銷人才經(jīng)理級以上崗位的聘用一般通過獵頭公司操作。銷售代表、品牌助理等崗位 則通過網(wǎng)站發(fā)布招聘信息。銷售部和市場部的一些項目還會不定期到大學(xué)招募實 習(xí)生。作為大型快速消費品企業(yè)，聯(lián)合利華最需要經(jīng)理人才與營銷人才。經(jīng)理人才 負(fù)責(zé)品牌維護與人員管理，一般需要出眾的領(lǐng)導(dǎo)能力，優(yōu)

14、秀的溝通技巧與勝人一 籌的領(lǐng)悟能力，以及培養(yǎng)下屬的能力；營銷人員負(fù)責(zé)原材料的采購與產(chǎn)品的銷售，般需具備誠信的品格，基本的數(shù)理分析能力，兼?zhèn)湄攧?wù)基本知識，面對錯綜復(fù) 雜的局面要能進行分析并加以解決，靈活運用溝通技巧。市場中有經(jīng)驗的高級經(jīng)理人才與營銷人才畢竟有限。因此，公司有專門針對 應(yīng)屆畢業(yè)生的管理培訓(xùn)生計劃。該培訓(xùn)計劃每年都會精選一批大學(xué)畢業(yè)生，為其 設(shè)計周詳?shù)呐嘤?xùn)計劃，包括營銷課程、管理方法、媒介公關(guān)技巧等，還給予輪崗 及海外實習(xí)的機會，力促他們在三年內(nèi)成為品牌經(jīng)理。聯(lián)合利華銷售部、市場部、 客戶發(fā)展部和人力資源部招聘的管理培訓(xùn)生不受專業(yè)限制，只要求本科學(xué)歷；公 司研發(fā)中心、供應(yīng)鏈部、商務(wù)部

15、等部門招聘對象有專業(yè)限制；研發(fā)中心的 MT 要 求具有化學(xué)、工程學(xué)或者任何相關(guān)領(lǐng)域的學(xué)士、碩士或更高學(xué)位；財務(wù)部門則要 求具有財經(jīng)專業(yè)背景；供應(yīng)鏈部需要有理科學(xué)科或者工程學(xué)的專業(yè)背景。而實踐 經(jīng)驗及自我學(xué)習(xí)積累能力是成為聯(lián)合利華管理培訓(xùn)生的關(guān)鍵。（4）最周到個性化的培訓(xùn)計劃聯(lián)合利華非常重視培訓(xùn)工作，每年年初都會公布培訓(xùn)目錄，員工自由選擇， 然后由人力資源部門統(tǒng)籌安排。聯(lián)合利華的 “學(xué)習(xí)樹 "培訓(xùn)和管理生培訓(xùn)在業(yè)界非 常出名。學(xué)習(xí)樹 " 培訓(xùn)是一個系列培訓(xùn)項目，包括商業(yè)知識和一般技能培訓(xùn)、專業(yè)技 能培訓(xùn)、以及領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)。公司還為新進員工安排了高質(zhì)量的入職培訓(xùn)，讓員工融入企業(yè)

16、文化中去。入職培訓(xùn)主要是介紹員工所在部門和相關(guān)部門的現(xiàn)狀與目 標(biāo)、聯(lián)合利華集團的發(fā)展戰(zhàn)略。公司還會幫助員工設(shè)置個人的工作目標(biāo)和發(fā)展方 向。2005 年，聯(lián)合利華還推出了 “學(xué)習(xí)護照 "制度，員工在接受某項培訓(xùn)之后， “學(xué) 習(xí)護照 "上會烙上培訓(xùn)師印章，表明該學(xué)員該階段培訓(xùn)已經(jīng)PASS。聯(lián)合利華對管理培訓(xùn)生的培訓(xùn)也頗有特色。培訓(xùn)內(nèi)容是個性化的，其中包括 專業(yè)技術(shù)和能力。對管理培訓(xùn)生，有一個指定的負(fù)責(zé)人幫他制定個人前程規(guī)劃； 有一個直屬經(jīng)理負(fù)責(zé)具體培訓(xùn)，制作專門的培訓(xùn)課程；有一個年輕經(jīng)理作為合作 伙伴。管理培訓(xùn)生還可以充分利用公司內(nèi)部網(wǎng)，獲得更多信息。在 3 年中，最具 潛質(zhì)的

17、管理培訓(xùn)生還有 6 個月海外培訓(xùn)機會，參與聯(lián)合利華國際業(yè)務(wù)。四、人力資源本土化戰(zhàn)略人才是公司發(fā)展業(yè)務(wù)的重中之重，而人才 “本土化 " 則是實現(xiàn)網(wǎng)羅人才、培養(yǎng) 人才，從而在實際上達到生存、發(fā)展、擴張和盈利的最終目標(biāo)。聯(lián)合利華（中國） 人力資源董事 David Learmond 表達了這樣的觀點。Learmond 認(rèn)為，人事管理也好，人員發(fā)展也好，人力資源也好，無論它叫什 么名字，沒有人敢說 “人" 不是公司最主要的資本， 也沒有人認(rèn)為公司可以松懈對 “人"的管理。對聯(lián)合利華而言尤其如此，董事會中還專門為人力資源部門留了一個位（1）本土化的全球戰(zhàn)略本土化無疑是聯(lián)合利華

18、最重要的全球戰(zhàn)略之一。 據(jù) Learmond 介紹說， 這多少 有些源于聯(lián)合利華的文化傳統(tǒng)和企業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)。創(chuàng)建之初，聯(lián)合利華就實現(xiàn)了迅 速擴張的夢想，但當(dāng)時人力資源匱乏，在擴張地雇用當(dāng)?shù)貑T工成了理所當(dāng)然。 “他 迅速成長為全球性的企業(yè)，業(yè)務(wù)拓展到世界各地?？偛慨?dāng)然會放手讓各地的總裁 自行決定當(dāng)?shù)氐氖袌?、品牌、銷售等日常事務(wù)，但是有兩點是必須要注意的：一 個是財務(wù)，另一個則是員工的選擇和培訓(xùn)。 "而且 “只有當(dāng)?shù)厝瞬哦卯?dāng)?shù)氐奈幕?也只有當(dāng)?shù)厝瞬哦萌绾卧诋?dāng)?shù)亟?jīng)營公司，更何況，聯(lián)合利華的產(chǎn)品多為個人清 潔用品、護膚品、食品和冰淇淋，只有當(dāng)?shù)厝瞬胖滥姆N產(chǎn)品符合當(dāng)?shù)厝说钠肺?和特點 &

19、quot; ，本土化當(dāng)然就成了聯(lián)合利華最好的選擇。除了全球戰(zhàn)略，深諳各種商場風(fēng)險的聯(lián)合利華還專門部署了針對中國地區(qū)的 戰(zhàn)略。 Learmond 介紹說，聯(lián)合利華是 1986 年才正式進入中國的，是一個非常新 興的企業(yè)，世界其他各國可能只要一般的執(zhí)行日常事務(wù)就可以了，但在中國，他 們部門不得不在招兵買馬上付出大量勞動，并從最初級開始，把他們逐步培養(yǎng)為 合格的經(jīng)理人。另外，由于中國的營銷人才未能完全符合他們的要求，培養(yǎng)這類 人才也是他們的工作重點2）系統(tǒng)的員工培訓(xùn)計劃在本土化的全球戰(zhàn)略下，聯(lián)合利華開始積極招募人才、培養(yǎng)人才。當(dāng)然每個 企業(yè)都希望能夠找到合適的人才，為企業(yè)獻策獻力。但如果談到員工與企

20、業(yè)一起 發(fā)展一起進步，那么員工培訓(xùn)就顯得尤其重要。負(fù)責(zé)中國地區(qū)人力資源管理的 Learmond 稱，公司每年在員工培訓(xùn)上投入大量 資金，希望能從中培養(yǎng)出自己的高級經(jīng)理人，今年的培訓(xùn)預(yù)算更比去年高出一大 截，以適應(yīng)不斷發(fā)展的人力資源培訓(xùn)需要。聯(lián)合利華有一系列的員工評價標(biāo)準(zhǔn)， 通過這個標(biāo)準(zhǔn)，他們給他們認(rèn)為有潛力的員工提供專業(yè)培訓(xùn)，分派他們主持不同 的項目，然后，再把公司的意見及時反饋給他們，讓他們在工作中得到學(xué)習(xí)和能 力提升的機會。另外，聯(lián)合利華還不斷推出新的培訓(xùn)計劃，以加強對經(jīng)理人理論 和能力的培養(yǎng)。不僅僅經(jīng)理人們享有培訓(xùn)的優(yōu)待，聯(lián)合利華對普通員工的培訓(xùn)也是非常重視 的。 Learmond 認(rèn)為，我們這個社會是不斷變化的，為了使員工們能跟得上時代的 步伐，更為了使聯(lián)合利華具有長久的生命力，員工都必須進行培訓(xùn)。而且培訓(xùn)應(yīng) 當(dāng)是終生的。除了這