羅賓斯管理學(xué)組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計PPT課件

1、總 經(jīng) 理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理公司辦公室黨委書記道依茨項目辦公室一金工車間人員服務(wù)部裝配車間五金工車間二金工車間黨委工作部工 會三金工車間產(chǎn)品工程部質(zhì)量保證部發(fā)展規(guī)劃部采購供應(yīng)部生產(chǎn)管理部計劃財務(wù)部人力資源部管理策劃部審 計 室副總經(jīng)理銷售公司副總工程師大連柴油機(jī)公司組織結(jié)構(gòu)圖道依茨車間第1頁/共58頁一、組織的定義一、組織的定義 1 1、實體組織、實體組織 組織是為實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織必須具有共同目標(biāo)組織必須具有共同目標(biāo) 沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織 組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度組織要

2、有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度第2頁/共58頁一、組織的定義一、組織的定義2 2、組織職能、組織職能 為了有效地實現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確為了有效地實現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，并定組織成員、任務(wù)及各項活動之間關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。 組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 適度分權(quán)和正確授權(quán)適度分權(quán)和正確授權(quán) 職務(wù)人員的選擇和配備職務(wù)人員的選擇和配備 組織文化的培育和建設(shè)組織文化的培育和建設(shè) 組織運作和組織變革組織運作和組織變革第3頁/共58頁二、組織結(jié)構(gòu) 組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)的三

3、個構(gòu)成要素：復(fù)雜化：組織的分化程度。復(fù)雜化：組織的分化程度。一個組織的勞動分工越一個組織的勞動分工越細(xì)化，縱向?qū)蛹壴蕉啵乩矸植荚綇V泛，人員與活細(xì)化，縱向?qū)蛹壴蕉?，地理分布越廣泛，人員與活動的協(xié)調(diào)和控制越困難，稱之為復(fù)雜化的組織。動的協(xié)調(diào)和控制越困難，稱之為復(fù)雜化的組織。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序指導(dǎo)員工行為的程度。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序指導(dǎo)員工行為的程度。一個組織使用的規(guī)章制度越是詳細(xì)明確，組織結(jié)構(gòu)一個組織使用的規(guī)章制度越是詳細(xì)明確，組織結(jié)構(gòu)越是正規(guī)化。越是正規(guī)化。集權(quán)化：組織的決策權(quán)在上層的集中程度。集權(quán)化：組織的決策權(quán)在上層的集中程度。如果決如果決策高度集中，由高層管理者下達(dá)命令，員

4、工由下至策高度集中，由高層管理者下達(dá)命令，員工由下至上請示并服從，為集權(quán)化的組織；反之，分權(quán)化組上請示并服從，為集權(quán)化的組織；反之，分權(quán)化組織?？?。 組織結(jié)構(gòu)是對組織的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。第4頁/共58頁三、組織設(shè)計 管理者在設(shè)計或變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，就是進(jìn)行組織設(shè)計工作。 組織結(jié)構(gòu)的三個要素的結(jié)合和匹配，可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計。第5頁/共58頁第二節(jié) 組織設(shè)計的基本問題 工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項專門工作的程度。 部門化：反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。 指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報告工作。 管理跨度：

5、一位管理者能有效監(jiān)控直接下屬的人數(shù)。 集權(quán)化：反映決策集中于組織中某一點的程度；分權(quán)化指低層人員提供決策投入或者實際作出決策的程度。 正規(guī)化：指組織中各項工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。第6頁/共58頁一、工作專門化 工作專門化是指一項完整的任務(wù)不再由一個人獨立完成，而是將其分割成幾個步驟，每個人單獨完成其中的一個部分或一個步驟。專業(yè)化能帶來許多有利之處，但過于專業(yè)化也可能專業(yè)化能帶來許多有利之處，但過于專業(yè)化也可能帶來非經(jīng)濟(jì)性。帶來非經(jīng)濟(jì)性?，F(xiàn)代管理學(xué)者主張工作擴(kuò)大化和工作豐富化?，F(xiàn)代管理學(xué)者主張工作擴(kuò)大化和工作豐富化。 工作擴(kuò)大化是把若干活動合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范

6、圍。增加橫向?qū)挾取?工作豐富化則是增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。增加縱向深度。 第7頁/共58頁二、部門化 部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。職能部門化地區(qū)部門化隧道視野隧道視野第8頁/共58頁產(chǎn)品部門化過程部門化顧客部門化第9頁/共58頁該公司運用了幾種部門化的方法？該公司運用了幾種部門化的方法？第10頁/共58頁三、指揮鏈 指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權(quán)線。包括職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮。 傳統(tǒng)的組織設(shè)計強調(diào)職權(quán)，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種類型。 （迷戀職權(quán)）（迷戀職權(quán)） 現(xiàn)代的組織設(shè)計更重視權(quán)力，矩陣結(jié)構(gòu)就是對統(tǒng)一指

7、揮的否定。（重視權(quán)（重視權(quán)力）力）職權(quán)與權(quán)力職權(quán)與權(quán)力第11頁/共58頁職權(quán)的類型 直線職權(quán)直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。凡是主管人員對其部屬都擁有直線職權(quán)。 參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種顧問性的或服務(wù)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。參謀的形式有個人參謀和專業(yè)參謀兩種。參謀的形式有個人參謀和專業(yè)參謀兩種。 職能職權(quán)職能職權(quán)是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的對下行政指令權(quán)。 三者的關(guān)系三者的關(guān)系：確保直線職權(quán)的有效運用；注確保直線職權(quán)的有效運用；注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職

8、權(quán)。意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)。第12頁/共58頁四、管理跨度 管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)量。 影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素工作能力 工作內(nèi)容和性質(zhì) 主管所處的管理層次、下屬工作的近似性、計主管所處的管理層次、下屬工作的近似性、計劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少。劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少。 工作條件 助手的配備、信息手段的配備、工作地點的近助手的配備、信息手段的配備、工作地點的近似性。似性。 工作環(huán)境 第13頁/共58頁管理幅度與管理層次 管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層次，把工作交給下級去做。 格拉丘納斯 的上下級關(guān)系理論 C = n 2

9、n-1 + ( n 1) 當(dāng)下屬數(shù)目以算術(shù)級數(shù)增加時，上下級需要當(dāng)下屬數(shù)目以算術(shù)級數(shù)增加時，上下級需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)呈幾何級數(shù)增加。這一原則要求協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)呈幾何級數(shù)增加。這一原則要求管理組織必須分為數(shù)個層次。管理組織必須分為數(shù)個層次。 管理幅度同管理層次成反比關(guān)系管理幅度同管理層次成反比關(guān)系 第14頁/共58頁管理幅度的對比1357各各 層層 員員 工工 數(shù)目數(shù)目管理幅度管理幅度為 4人人 員員 工工 數(shù) = 4,096人人管理者管理者層次次 1 6 = 1,365人人管理管理幅度幅度為8人人 員員 工工 數(shù) = 4,096人人管理者管理者層次次1 4 = 585人人2461416642561

10、,0244,09618645124,096組 織 層 級第15頁/共58頁扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu) 扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，信息縱向流通速度快，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難 。 高聳結(jié)構(gòu)高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。但層次增多，需要的管理人員增多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，影響下級人員的積極性與創(chuàng)造性。早期的管理學(xué)者主張窄小的管理幅度，以便早期的管理學(xué)者主張窄小的管理幅度，以便對下屬保持緊密控制，管理層次多。對下屬保持緊密控制，管理層次多。近年來，越來越多的組織努力擴(kuò)大管理幅度，近年來，越來

11、越多的組織努力擴(kuò)大管理幅度，出現(xiàn)了以寬管理幅度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。出現(xiàn)了以寬管理幅度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。第16頁/共58頁五、集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。組織中的集權(quán)傾向組織中的集權(quán)傾向：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)；：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動性質(zhì)；組織的規(guī)模和空間分布廣度；決策的重要性和管理組織的規(guī)模和空間分布廣度；決策的重要性和管理者的素質(zhì)；組織的歷史；領(lǐng)導(dǎo)的個性；方針政策一者的素質(zhì)；組織的歷史；領(lǐng)導(dǎo)的個性；方針政策一致性的要求。致性的要求。 分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。評價分權(quán)程度的標(biāo)志評價分權(quán)程度的標(biāo)志：決策的頻度；決策的重要

12、性；：決策的頻度；決策的重要性；對決策的控制程度。對決策的控制程度。 分權(quán)的實現(xiàn)途徑：一是改變組織設(shè)計中對管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)。 第17頁/共58頁授權(quán)授權(quán) 上級（管理者）把手中的權(quán)力部分委讓給下級（被管理者）的過程。 分派職責(zé)、賦予職權(quán)、確立責(zé)任分派職責(zé)、賦予職權(quán)、確立責(zé)任。 職權(quán)可以下授，責(zé)任不能下授，上級管理者要承擔(dān)最終責(zé)任。 傳統(tǒng)管理傾向于高度的集權(quán)，現(xiàn)代管理主張更多的分權(quán)和授權(quán)。傳統(tǒng)管理傾向于高度的集權(quán)，現(xiàn)代管理主張更多的分權(quán)和授權(quán)。第18頁/共58頁六、正規(guī)化 高度正規(guī)化的組織明確的職位說明明確的職位說明許多的規(guī)則條例許多的規(guī)則條例對工作過程訂立明確

13、的程序?qū)ぷ鬟^程訂立明確的程序第19頁/共58頁第三節(jié) 組織設(shè)計決策 機(jī)械式組織和有機(jī)式組織 組織設(shè)計的權(quán)變因素 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)第20頁/共58頁機(jī)械式組織和有機(jī)式組織 機(jī)械式組織機(jī)械式組織僵硬的、刻板的結(jié)構(gòu)僵硬的、刻板的結(jié)構(gòu)有機(jī)式組織有機(jī)式組織松散的、靈活的、高度適應(yīng)性的結(jié)松散的、靈活的、高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)構(gòu) 東財是機(jī)械式結(jié)構(gòu)還是有機(jī)式結(jié)構(gòu)？機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門化僵化的部門設(shè)計指揮鏈明確窄管理跨度高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊跨層級團(tuán)隊信息自由流動寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化集權(quán)化第21頁/共58頁1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略

14、 隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)將從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。創(chuàng)新戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略以創(chuàng)新求生存，以創(chuàng)新求生存，有機(jī)式有機(jī)式結(jié)構(gòu)具有靈結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性?；钚院瓦m應(yīng)性。防御戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，需要尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式機(jī)械式的組織與之相配。的組織與之相配。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略努力通過努力通過機(jī)械式機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制。率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制。模仿戰(zhàn)略模仿戰(zhàn)略同時使用同時使用兩種結(jié)構(gòu)兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機(jī)，一方面通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)

15、構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。 第22頁/共58頁2、規(guī)模與結(jié)構(gòu) 大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。當(dāng)然，這種影響不是線性關(guān)系。 組織規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。成長的早期，簡單、靈活而集權(quán)；成長的早期，簡單、靈活而集權(quán)；規(guī)模擴(kuò)大、員工增多，由松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、規(guī)模擴(kuò)大、員工增多，由松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)；集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)；多元化、跨地區(qū)，形成分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)；多元化、跨地區(qū)，形成分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)；進(jìn)入集約經(jīng)營階段，創(chuàng)新型組織形態(tài)。進(jìn)入集約經(jīng)營階段，創(chuàng)新型組織形態(tài)。第23頁/共58頁3 3、技

16、術(shù)與結(jié)構(gòu) 常規(guī)化技術(shù)需要高度結(jié)構(gòu)化的組織 非常規(guī)技術(shù)要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性。 伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的研究第24頁/共58頁技術(shù)與結(jié)構(gòu) 單件生產(chǎn)（unit production）：服裝、家具等單件、小批量生產(chǎn) 大量生產(chǎn)（mass production）：冰箱和汽車之類大批、大量生產(chǎn) 連續(xù)生產(chǎn)（process production）：煉油和化工類的連續(xù)流程生產(chǎn)單件生產(chǎn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)低度的縱向分化低度的縱向分化中度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化高度的縱向分化結(jié)構(gòu)特征結(jié)構(gòu)特征低度的橫向分化低度的橫向分化高度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的橫向分化

17、低度的正規(guī)化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式有機(jī)式機(jī)械式機(jī)械式有機(jī)式有機(jī)式伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的研究第25頁/共58頁四、環(huán)境與結(jié)構(gòu) 環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)增加靈活性；在穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機(jī)械式結(jié)構(gòu)更有效。傳統(tǒng)的以高度復(fù)雜性、高度正規(guī)化和高度集傳統(tǒng)的以高度復(fù)雜性、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化為特征的權(quán)化為特征的機(jī)械式組織機(jī)械式組織，不適于企業(yè)對迅，不適于企業(yè)對迅速變化的環(huán)境作出靈敏的反應(yīng)。速變化的環(huán)境作出靈敏的反應(yīng)。適應(yīng)新的環(huán)境條件的要求，目前許多企業(yè)的適應(yīng)新的環(huán)境條件的要求，目前許多企業(yè)的管理者開始朝著管理者開始朝

18、著彈性化或有機(jī)化彈性化或有機(jī)化的方向改組的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。靈活和富有創(chuàng)新性。第26頁/共58頁第四節(jié) 常見的組織設(shè)計 傳統(tǒng)的組織設(shè)計簡單型結(jié)構(gòu)簡單型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 現(xiàn)代的組織設(shè)計基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)項目結(jié)構(gòu)項目結(jié)構(gòu)內(nèi)部自治單位內(nèi)部自治單位無邊界組織無邊界組織學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織第27頁/共58頁簡單型結(jié)構(gòu) 低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計。六個問六個問題題適用于新創(chuàng)設(shè)的企業(yè)，特別是所有者與經(jīng)營者合一適用于新創(chuàng)設(shè)

19、的企業(yè)，特別是所有者與經(jīng)營者合一的的小企業(yè)小企業(yè)。隨著組織的成長、員工的增多，過分依。隨著組織的成長、員工的增多，過分依賴個人是有風(fēng)險的，組織會逐漸采取職能型結(jié)構(gòu)或賴個人是有風(fēng)險的，組織會逐漸采取職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。 第28頁/共58頁職能型結(jié)構(gòu)（U U型UnitaryUnitary ） 職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計。 第29頁/共58頁職能型結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長高度集權(quán)，內(nèi)部設(shè)不同的部門第30頁/共58頁事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（M M型MultidivisionalMultidivisiona

20、l） 事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。（斯隆模型）斯隆模型）對比職能型結(jié)構(gòu)與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對比職能型結(jié)構(gòu)與事業(yè)部型結(jié)構(gòu) 東北財經(jīng)大學(xué)是一種什么結(jié)構(gòu)？第31頁/共58頁事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營財務(wù)PC筆記本銷售生產(chǎn)工廠打印機(jī)傳真機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)廣告銷售部內(nèi)容服務(wù)部微機(jī)事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部采購部設(shè)備部計劃部人事部財務(wù)部網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部經(jīng)理外設(shè)事業(yè)部經(jīng)理第32頁/共58頁董事長總會計師總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師研究部旅館業(yè)投資部零售業(yè)財務(wù)部制造業(yè)辦公室綜合大商場鋼鐵家電紡織家具超市專賣店汽車旅館連鎖飯店豪華賓館一個多元經(jīng)營公司的組織構(gòu)架（中國石化）第33頁/共58頁現(xiàn)代組織設(shè)計 傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新傾向

21、于簡約、靈活、創(chuàng)新 組織扁平而不是高聳組織扁平而不是高聳 以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu) 依據(jù)過程而不是職能進(jìn)行組織依據(jù)過程而不是職能進(jìn)行組織 劃分為若干較小的經(jīng)營單位劃分為若干較小的經(jīng)營單位 六個問題六個問題第34頁/共58頁現(xiàn)代組織設(shè)計 1、基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)由執(zhí)行各項任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊組成。打由執(zhí)行各項任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊組成。打破部門壁壘，對員工授權(quán)。破部門壁壘，對員工授權(quán)。 2、矩陣型結(jié)構(gòu)從各職能部門抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一從各職能部門抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作的一種組織設(shè)計。的一種組織設(shè)計。

22、縱橫兩維：按職能劃分的部門與按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu)。靈活性和適應(yīng)性強靈活性和適應(yīng)性強穩(wěn)定性差，雙重領(lǐng)導(dǎo)穩(wěn)定性差，雙重領(lǐng)導(dǎo)第35頁/共58頁矩陣結(jié)構(gòu)A項目負(fù)責(zé)人B項目負(fù)責(zé)人C項目負(fù)責(zé)人D項目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)主管財務(wù)主管營銷主管人事主管總經(jīng)理第36頁/共58頁會計系旅游系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部 門本科生部碩士生部博士生部規(guī) 劃研究部咨詢服務(wù)部某工商管理學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu)第37頁/共58頁現(xiàn)代組織設(shè)計 3、項目結(jié)構(gòu) 員工持續(xù)地變換工作的項目小組的組織設(shè)計。與矩陣型結(jié)構(gòu)的不同，不設(shè)正式的職能部門與矩陣型結(jié)構(gòu)的不同，不設(shè)正式的職能部門與基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)不同，員工沒有頭銜

23、與基于團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)不同，員工沒有頭銜 4、內(nèi)部自治單位 獨立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的區(qū)別，這些單位是自治的，事業(yè)部與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的區(qū)別，這些單位是自治的，事業(yè)部型實行集權(quán)式的控制或資源的集中分配。型實行集權(quán)式的控制或資源的集中分配。第38頁/共58頁5、無邊界組織 無邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計。邊界包括：橫向邊界橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的是由工作專門化和部門化形成的縱向邊界縱向邊界是將員工劃歸不同層級是將員工劃歸不同層級外部邊界外部邊界是將組織與顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)是將組織與顧

24、客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者分離者分離 無邊界組織是取消內(nèi)部的縱向和橫向的邊界，打破外部邊界障礙跨層級的團(tuán)隊、參與式?jīng)Q策跨層級的團(tuán)隊、參與式?jīng)Q策取消縱向邊界取消縱向邊界跨職能的團(tuán)隊、圍繞工作流程跨職能的團(tuán)隊、圍繞工作流程取消橫向邊界取消橫向邊界戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、H H型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu)取消外部邊界取消外部邊界第39頁/共58頁中國石油化工集團(tuán) 中國石油化工集團(tuán)公司中國中國500500強之首，注冊資本強之首，注冊資本10491049億，營業(yè)收入億，營業(yè)收入6342870963428709萬萬l中國石油化工股份公司股份公司股份公司（上市部分）（上市部分）總股本總股本867867億股，中國

25、石化集團(tuán)公司占億股，中國石化集團(tuán)公司占71.23%71.23%，國家開發(fā)銀行和國有資產(chǎn)管理公司持股占國家開發(fā)銀行和國有資產(chǎn)管理公司持股占6.19%6.19%，外資股占外資股占19.35%19.35%，國內(nèi)公眾股占，國內(nèi)公眾股占3.23%3.23%。中國石化股份公司旗下還有四家上市公司，齊中國石化股份公司旗下還有四家上市公司，齊魯石化、揚子石化、中原油氣、石油大明魯石化、揚子石化、中原油氣、石油大明要約收購。要約收購。l中國石化集團(tuán)資產(chǎn)經(jīng)營管理公司（非上市部分）（非上市部分）第40頁/共58頁中國石油化工股份公司 全資子公司（4家）中國石化勝利油田有限公司中國石化勝利油田有限公司中國石化銷售有限

26、公司中國石化銷售有限公司中國石化國際事業(yè)有限公司中國石化國際事業(yè)有限公司 控股公司（16家）中國石化上海石油化工股份有限公司中國石化上海石油化工股份有限公司中國石化齊魯石油化工股份有限公司中國石化齊魯石油化工股份有限公司中國石化揚子石油化工股份有限公司中國石化揚子石油化工股份有限公司中國石化儀征化纖股份有限公司中國石化儀征化纖股份有限公司中國石化石家莊煉油化工股份有限公司中國石化石家莊煉油化工股份有限公司中國石化茂名煉油化工股份有限公司中國石化茂名煉油化工股份有限公司中國石化中原油氣高新股份有限公司中國石化中原油氣高新股份有限公司第41頁/共58頁中國石油化工股份公司 參股子公司（3家）中國石

27、化福建煉油化工有限公司中國石化福建煉油化工有限公司揚子石化揚子石化- -巴斯夫有限責(zé)任公司巴斯夫有限責(zé)任公司上海賽科石油化工有限責(zé)任公司上海賽科石油化工有限責(zé)任公司 分公司油田分公司（油田分公司（1414）煉油分公司（煉油分公司（2424）石油分公司（石油分公司（1818）研究院（研究院（6 6）第42頁/共58頁大商集團(tuán) 2003年在中國500強企業(yè)排名列第96位。2005年底，在東北、華北的大中型店鋪總數(shù)超過130家，分布在7省26個城市，總建筑面積超過200萬平方米，資產(chǎn)市值總額超過百億，員工總?cè)藬?shù)10萬人。2005年銷售突破300億元，利稅8億元，連續(xù)9年保持銷售年均遞增30%以上。

28、起源于青泥洼的大商集團(tuán)，通過股票上市、組建集團(tuán)、合資合作、異地擴(kuò)張、業(yè)態(tài)創(chuàng)新等方法和步驟，已經(jīng)實現(xiàn)了“大連第一、東北第一、全國一流、世界輕量級、世界中量級”五階段發(fā)展戰(zhàn)略的前三個階段，現(xiàn)在正在向第四階段邁進(jìn)。 2005年2月，大商集團(tuán)與百聯(lián)集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議并創(chuàng)立大商國際有限公司，兩大集團(tuán)同為國家重點扶持對象，強強聯(lián)合，改寫了中國零售業(yè)的格局。 第43頁/共58頁大商集團(tuán)的四大主力業(yè)態(tài) 1、百貨店 2、大型綜合購物中心（新瑪特） 3、大型綜合超市 4、以電器、家居為代表的專業(yè)店 5、餐飲娛樂是“大商集團(tuán)無限發(fā)展的新業(yè)種”百貨店是大商集團(tuán)的主力軍。目前大商集團(tuán)百貨店是大商集團(tuán)的主力軍。目前大

29、商集團(tuán)百貨店已達(dá)百貨店已達(dá)4040多家，營業(yè)面積一般在多家，營業(yè)面積一般在2 2萬萬6 6萬平方米之間，組成了萬平方米之間，組成了大商百貨集團(tuán)大商百貨集團(tuán)。第44頁/共58頁1、大商百貨集團(tuán) 大商百貨集團(tuán)突破傳統(tǒng)百貨的單一模式綜合百貨店綜合百貨店大連商場大連商場“東北第一店東北第一店”品牌店品牌店麥凱樂大連總店麥凱樂大連總店”中國最優(yōu)中國最優(yōu)秀的高檔百貨店秀的高檔百貨店”秋林女店秋林女店“東北第一家女士用品專業(yè)店東北第一家女士用品專業(yè)店”大商男店大商男店“中國第一家男士用品專門店中國第一家男士用品專門店”20062006年年1 1月，大商集團(tuán)組建了月，大商集團(tuán)組建了千盛百貨連鎖千盛百貨連鎖集團(tuán)

30、集團(tuán)，定位于，定位于流行時尚流行時尚百貨店，成為大商百百貨店，成為大商百貨集團(tuán)旗下又一新成員。貨集團(tuán)旗下又一新成員。 大商集團(tuán)麥凱樂連鎖集團(tuán)大商集團(tuán)麥凱樂連鎖集團(tuán)20042004年開始裂變發(fā)年開始裂變發(fā)展，目前已經(jīng)開設(shè)三家分店展，目前已經(jīng)開設(shè)三家分店麥凱樂西安麥凱樂西安路店、開發(fā)區(qū)店和青島總店。路店、開發(fā)區(qū)店和青島總店。第45頁/共58頁2、大商集團(tuán)購物中心 大商集團(tuán)購物中心主要是新瑪特模式，是大商集團(tuán)的新店、新標(biāo)識、新業(yè)態(tài)，是當(dāng)今零售業(yè)最新業(yè)態(tài)、最新技術(shù)、最新手段和最高境界集成之后的重新再造，具有濃厚的shopping mall色彩，面積一般在10萬平方米以上，業(yè)態(tài)豐富、功能齊全，為消費者提

31、供一站式購物休閑服務(wù)。 大商集團(tuán)在東北建立大連、沈陽、大慶等15個新瑪特店。第46頁/共58頁大商集團(tuán)購物中心 新瑪特（大連店）：中國最有代表性的首家具有SHOPPING-MALL理念的大型購物中心； 新瑪特（沈陽店）：沈陽市目前品牌最強大、功能最齊全、管理最先進(jìn)、外觀最優(yōu)美的現(xiàn)代化購物中心，是東三省品級最高的樣板店。 新瑪特（大慶店）：黑龍江省委書記譽為“龍江明珠”。 新瑪特選擇大中型城市的繁華商業(yè)區(qū)，實行大規(guī)模、綜合性、時尚化經(jīng)營，這是大商集團(tuán)的王牌之一。第47頁/共58頁3、大型綜合超市 超市是大商集團(tuán)的新軍。自1998年發(fā)展超市這一新興業(yè)態(tài)，通過自主投資建設(shè)和收購等方式，超市總數(shù)現(xiàn)已近

32、百家，分布于大連、沈陽、撫順、錦州、本溪、大慶、牡丹江等東北城市以及北京、太原、石家莊、澳門等地，在沈大高速公路上建有12家連鎖店。 作為大商集團(tuán)的一支生力軍，超市集團(tuán)以綠色營銷為特色，以創(chuàng)建綠色連鎖超市為目標(biāo)，大力經(jīng)營綠色食品，引導(dǎo)綠色消費，成為全國“三綠工程”示范企業(yè)。第48頁/共58頁4、專業(yè)店 目前主要有電器連鎖店和家居專業(yè)店兩種。大商電器總部大商電器總部設(shè)在大連，立足東北，輻射全設(shè)在大連，立足東北，輻射全國，在東北、華北擁有專業(yè)電器連鎖店國，在東北、華北擁有專業(yè)電器連鎖店7070多多家，年銷售突破家，年銷售突破6060億元，是家電類商品在東億元，是家電類商品在東北地區(qū)銷售的北地區(qū)銷售

33、的“主渠道主渠道”和和“寬帶網(wǎng)寬帶網(wǎng)” 。20072007年，大商電器年，大商電器計劃開店百家計劃開店百家。大連交家。大連交家電公司是大商電器連鎖總公司下屬的電公司是大商電器連鎖總公司下屬的旗艦店旗艦店，成為大連地區(qū)經(jīng)營家電商品品種最齊全、效成為大連地區(qū)經(jīng)營家電商品品種最齊全、效益最好的專業(yè)商場。益最好的專業(yè)商場。大商家家廣場大商家家廣場是以經(jīng)營家居、建材、家裝為是以經(jīng)營家居、建材、家裝為主的一站購齊式大型專業(yè)店，首開國際家居主的一站購齊式大型專業(yè)店，首開國際家居情景式銷售先河，引進(jìn)當(dāng)今世界知名品牌，情景式銷售先河，引進(jìn)當(dāng)今世界知名品牌，精心打造近精心打造近400400個樣板間，歐式古典浪漫之

34、個樣板間，歐式古典浪漫之美與中式沉穩(wěn)平和之雅盡顯其中，處處洋溢美與中式沉穩(wěn)平和之雅盡顯其中，處處洋溢家的溫馨。家的溫馨。第49頁/共58頁5、餐飲娛樂是“大商集團(tuán)無限發(fā)展的新業(yè)種” 大商餐飲娛樂公司分布在集團(tuán)所屬的新瑪特購物休閑廣場、現(xiàn)代流行百貨店和大型綜合超市的餐飲娛樂項目，是大商集團(tuán)的新興行業(yè)，涉及美容院、健身會所、游泳館、滑冰場、電影院、風(fēng)味快餐、酒樓、寵物店等項目。 目前，美國的一兆韋德健身會所、永樂影院、賽客咖啡、31冰激淋、肯德基、麥當(dāng)勞；日本的吉野家快餐；臺灣的仙蹤林休閑餐飲、涵沛美容等國際知名連鎖品牌已進(jìn)入大商集團(tuán)各店。第50頁/共58頁6 6、學(xué)習(xí)型組織、學(xué)習(xí)型組織 所有組織

35、成員都積極參與到與工作有關(guān)問題所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力。應(yīng)和變革能力。 學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計無邊界團(tuán)隊授權(quán)組織文化強互動關(guān)系團(tuán)體意識關(guān)愛信任領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿景協(xié)作信息共享開放及時精確學(xué)習(xí)型組織的特征第51頁/共58頁第五節(jié) 組織變革 一、兩種不同的變革觀一、兩種不同的變革觀漸進(jìn)觀與激進(jìn)觀漸進(jìn)觀與激進(jìn)觀 二、組織變革的動力與阻力二、組織變革的動力與阻力 組織變革面臨兩種力量的對比組織變革面臨兩種力量的對比 降低組織變革阻力的措施降低組織變革阻力的措施 三、組織變革的趨勢三、組織變革的趨勢 組織結(jié)構(gòu)扁平化組織結(jié)構(gòu)扁平化 組織運行柔性化組織運行柔性化 組織邊界模糊化組織邊界模糊化 建立學(xué)習(xí)型組織建立學(xué)習(xí)型組織第52頁/共58頁一、兩種不同的變革觀 組織變革是對組織任何一部分所實行的重大調(diào)組織變革是對組織任何一部分所實行的重大調(diào)整，涉及工作進(jìn)程、部門化原則、管理幅度、整，涉及工作進(jìn)程、部門化原則、管理幅度、組織設(shè)計和人員。比如，成長性企業(yè)可能決定組織設(shè)計和人員。比如，成長性企業(yè)可能決定放棄職能型設(shè)計、采用事