國有企業(yè)薪酬管理現(xiàn)狀研究

1、國有企業(yè)作為國家經(jīng)濟領(lǐng)域的中堅，受歷史、政治、經(jīng)濟因素影響，加之企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、自身條件和員工個人具體情況等因素，目前大多數(shù)國有薪酬管理仍處于傳統(tǒng)薪酬管理階段。筆者結(jié)合多年的薪酬管理經(jīng)驗和工程經(jīng)歷整理完善了國有企業(yè)薪酬管理研究 內(nèi)容，與大家分享。 一、薪酬管理現(xiàn)狀 （一）管理部門現(xiàn)狀 國有企業(yè)依然保留著行政組織的機構(gòu)模式，其薪酬管理部門及職責如下： 薪酬管理職責部門 負責員工考勤，工資、獎金、加班費等薪酬計算各用人部門 負責中層以上領(lǐng)導(dǎo)及干部的工資管理組織宣傳部 統(tǒng)一負責公司薪酬管理工作，擬訂年度薪酬發(fā)放計劃，審核員工考勤記人力資源部 錄、工資獎金及加班費等薪酬的發(fā)放，及時編制報送工資報表

2、，辦理統(tǒng)籌或勞資科)( 及保險的核算、上報 負責員工工資的審核、發(fā)放，財務(wù)科 （二）薪酬制度現(xiàn)狀1994年以前，對應(yīng)于國家勞動人事和人力資源保障部門關(guān)于工資管理的政策和通知要求。1994年后，政府不再直接管理企業(yè)工資時，企業(yè)開始結(jié)合市場情況、行業(yè)情況，并根據(jù)企業(yè)自身情況開展工資改革，但受管理理念、員工認識和企業(yè)文化、傳統(tǒng)影響，大多數(shù) 企業(yè)在執(zhí)行相對平均的工資管理制度。 （三）薪酬結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀工資結(jié)構(gòu)由固定工資、崗位工資、工齡工資、政策性補貼、其他補貼和津貼構(gòu)成，圖 示如下： 從國有企業(yè)工資構(gòu)成上看，企業(yè)的薪酬構(gòu)成被分得很細，薪酬結(jié)構(gòu)零散、基本薪酬的決定基礎(chǔ)混亂。員工的薪酬水平差異較小，每個薪酬工程

3、，大家多多少少都拿一點。不僅如此，薪酬構(gòu)成內(nèi)容過多還會造成員工對薪酬水平依據(jù)認識的模糊化。員工既不清楚決定自己工資與他人的差異主要是什么原因造成的，也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努力來增加薪酬收入，更看不到企業(yè)的薪酬系統(tǒng)鼓勵什么,與企業(yè)的戰(zhàn)略之間是一個什么樣的關(guān) 系。 （四）薪酬戰(zhàn)略現(xiàn)狀公司內(nèi)部管理相對規(guī)范，有切實可行的發(fā)展戰(zhàn)略，受管理體制影響，發(fā)展戰(zhàn)略相對模糊，目前國有企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，工資制度同公司戰(zhàn)略脫節(jié),沒有體現(xiàn)出對公司發(fā)展戰(zhàn)略的支撐作用，沒有體現(xiàn)出公司發(fā)展的重點和改革方向，也沒有體現(xiàn)出公司價值理念的導(dǎo)向作用，不利于調(diào)動大家的積極性，不利于提高員工工作效率，不利于提高企業(yè)綜

4、合效益。 （五）薪酬體系現(xiàn)狀 、整體水平偏低1受國有企業(yè)管理機制和歷史傳統(tǒng)影響，國有企業(yè)工資水平相對較低，特別是和同行業(yè)其他類型企業(yè)相比，核心管理崗位和技術(shù)崗位員工薪酬不具有競爭力。導(dǎo)致對員工激勵不 夠，不利于企業(yè)的發(fā)展和效益提升，已影響到企業(yè)的未來發(fā)展。 、薪酬構(gòu)成不合理2 公司各層級之間薪酬差距過小，同一層級不同崗位之間薪酬沒有差距，無法體現(xiàn)崗位的價值。 工資未同部門績效和崗位績效掛鉤。 工資同崗位對照，但未全面衡量崗位的崗位責任、作業(yè)環(huán)境、資質(zhì)要求、勞動強度、工作時間、管理幅度等因素。 獎金發(fā)放也是與崗位層級有關(guān)，與個人從事崗位的工作性質(zhì)以及工作業(yè)績關(guān)系不大，平均主義分配方式。 、薪酬激

5、勵機制不暢3 薪酬體系中激勵手段單一，不能起到提高員工績效的作用。 工作中存在“干與不干一個樣”、“干好干壞一個樣”、“同工不同酬”等不平等現(xiàn)象，影響到員工的工作積極性。 特別是一線臟、亂、差的工作崗位，未從利益分配上引導(dǎo)員工的流向。 現(xiàn)行的工資制度在設(shè)計上未體現(xiàn)工資同員工發(fā)展和能力提升的關(guān)聯(lián)關(guān)系，不利于員工成長和職業(yè)發(fā)展，不利于企業(yè)競爭能力的提升。 薪酬晉級空間小，員工不能獲得有效激勵。 補貼及津貼標準較低，未體現(xiàn)出相關(guān)職能補貼及職務(wù)津貼的貢獻。 缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏競爭和淘汰機制，形成人員富余和效率低下。 二、薪酬管理分析 （一）公司薪酬水平分析 、目標一致性分析1由于員工人數(shù)的增加

6、，公司的人工成本呈現(xiàn)上升趨勢，同公司的利潤增長不聯(lián)系，未體現(xiàn)出公司的收益和員工的收益掛鉤。 、外部競爭力分析2企業(yè)效益好，人工成本不高時，薪酬水平相對高，但整體上說國有企業(yè)的工資水平不高，同外部企業(yè)相比不具有競爭優(yōu)勢。 、內(nèi)部公平性分析3公司不同部門員工的收入差距不大，影響到一線員工和關(guān)鍵崗位員工的工作積極性。另外，公司部門主管和員工的薪酬有一定的差距，但收入差距相比較小，沒有科學地反映不同崗位和工作的性質(zhì)和貢獻，內(nèi)部分配的公平性相對較弱。 、薪酬水平整體評價4公司員工之間、主管與員工間、部門之間的收入差距以及整體薪酬水平不能科學反映工作性質(zhì)和崗位重要性，不能反映對公司的績效貢獻度，不能體現(xiàn)對

7、公司發(fā)展戰(zhàn)略的支持。 （二）公司薪酬結(jié)構(gòu)分析 、員工的薪酬結(jié)構(gòu)1薪酬構(gòu)成應(yīng)以崗位價值為主，同時考慮基本生活保障、績效激勵和員工發(fā)展等，但現(xiàn)實的薪酬構(gòu)成除包括基本工資、崗位工資（職務(wù)工資）、補貼和津貼工程，但各工程相關(guān)性較大，其他工程和基本工資線性相關(guān)。同時，獎金發(fā)放實行團隊獎金計算，但團隊負責 人對每個成員獎金發(fā)放實行平均主義，未同業(yè)績聯(lián)系從而導(dǎo)致員工不滿。 、目標一致原則分析2在整個的薪酬結(jié)構(gòu)中沒有績效工資構(gòu)成，體現(xiàn)不出部門、崗位和企業(yè)效益目標一致的原則，即員工個人的收入變動基本上沒有和員工的績效、部門的績效和企業(yè)的收益情況相聯(lián)系，這樣會造成在企業(yè)收益下降的情況下，員工的收入沒有變化，薪酬成

8、本居高不下。 、內(nèi)部均衡性分析3工資結(jié)構(gòu)中崗位工資占工資總額的比例較小，未體現(xiàn)出在崗與不在崗的差異，同時崗位工資差距較小，體現(xiàn)不出工資收入同崗位價值貢獻的正相關(guān)關(guān)系。 、薪酬結(jié)構(gòu)整體評價4薪酬結(jié)構(gòu)的目標一致性不夠，造成部門和員工只關(guān)心部門利益和員工利益，不關(guān)心公司利益。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)置上不夠全面，后期應(yīng)針對不同崗位系列設(shè)計不同的構(gòu)成和權(quán)重，應(yīng)強調(diào)對部門、員工和主管的激勵作用的發(fā)揮，建立同薪酬掛鉤的績效考核機制和指標體系。 （三）公司的薪酬機制分析現(xiàn)行的薪酬管理中存在競爭、激勵和考核機制缺失或效果不明顯的現(xiàn)象，公司對部門有考核機制，但未與薪酬激勵機制配合，沒有形成考核激勵機制的循環(huán)。此外，因沒有相

9、關(guān)的績效考核指標和考核機制，薪酬對于員工的激勵存在不完善之處。 （四）影響薪酬管理的因素分析 、公司的經(jīng)營管理現(xiàn)狀影響1 癥結(jié)影響因素影響機制 受公司目前效益現(xiàn)狀的影響，現(xiàn)行的薪公司戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略是把薪酬體系和企業(yè)戰(zhàn)略酬戰(zhàn)略不能很好地支持企業(yè)戰(zhàn)略，不能聯(lián)系起來的總體薪資安排，它關(guān)注體現(xiàn)公司內(nèi)部公平性、外部競爭力和員的焦點是薪酬方式如何能夠成為企 工自我價值實現(xiàn)。業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。 現(xiàn)行薪酬制度的沒有很好的體現(xiàn)競爭、公司內(nèi)部競爭、激勵、淘汰三大機公司經(jīng)營激勵、淘汰，平均主義、大鍋飯盛行，制作用效果不明顯，不利于公司的不利于人才的吸引、人才的培養(yǎng)和保資源配置和效益優(yōu)化，不利于長期 留，不利于整體競爭

10、力提升。發(fā)展。 、缺失現(xiàn)代人力資源管理的部分職能2 癥結(jié)人力資源職能管理現(xiàn)狀 戰(zhàn)略性人力資源管理工作投入不足，人人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、工作分析、崗基本缺乏力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不位評估、人員需求預(yù)測與供給分 能為公司長期發(fā)展提供支持。析、員工職業(yè)規(guī)劃、職稱評定員工招聘、員工培訓(xùn)、績效管理、實施效果一 薪酬與激勵管理般 事務(wù)性工作，占據(jù)大量時間和精力現(xiàn)在的主要員工管理、人事檔案、工資管理、 勞動保護、勞動保險管理、勞動關(guān)工作 系管理 （五）薪酬管理深層次原因市場經(jīng)濟體制建立以來，國有企業(yè)薪酬管理就內(nèi)容、管理模式、管理方法等方面都獲得了很大的進步，但受傳統(tǒng)薪酬管理的影響，企業(yè)在薪酬管理上仍遇

11、到大量的問題，在分 析國有企業(yè)薪酬管理問題前，需了解以下國有企業(yè)的特征： 基礎(chǔ)上終身制”1、員工雇傭關(guān)系建立在“ 國有企業(yè)不會輕易的辭退員工，員工也不用擔心他們有被辭退的風險。 企業(yè)嚴格堅持內(nèi)部均衡2. 企業(yè)上下工資水平差距較小，即便業(yè)績水平存在差異，員工仍會期待獲得同等的待 遇。 政府對企業(yè)薪酬制度制定施加重大影響3.傳統(tǒng)工資制度實行結(jié)構(gòu)性改革之前，企業(yè)工資制度還沒有與國家機關(guān)和事業(yè)單位相脫 鉤，企業(yè)內(nèi)部工資分配制度由國家指定并在國家監(jiān)督下執(zhí)行。 管理旨在滿足所有員工的需求”4.“家長式企業(yè)薪酬方案設(shè)計上，沒有將員工知識技能，工作責任，勞動強度和工作環(huán)境等因素 充分考慮在內(nèi)，只是在形式上滿足

12、了大家的生存需求。 提供同等的獎金和獎勵5.獎金和獎勵的提供與企業(yè)的效益，個人的業(yè)績脫鉤，使得它們只是流于形式，起不到實質(zhì)性的激勵作用。雖然“工效掛鉤”以及此后的浮動工資、等級工資、股份工資等工資形 式相繼出現(xiàn)，但在實際的操作中，企業(yè)的獎勵機制仍不完善。 （六）薪酬管理現(xiàn)狀分析小結(jié)目前國有企業(yè)薪酬管理的這些現(xiàn)狀已經(jīng)明顯制約了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，給企業(yè)管理與深層次的發(fā)展造成了不良的影響，同時也大大制約了員工的個人發(fā)展與空間的發(fā)揮，造成了人才的浪費與流失，降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率，給國有企業(yè)的薪酬管理帶來了眾多的弊 端。 三、薪酬改革的思路 （一）薪酬改革的必要性和可行性 、薪酬改革的必要性1 ）勞動分

13、配矛盾已成為制約公司發(fā)展的瓶頸1（公司現(xiàn)行薪酬制度作為勞動分配制度的重要內(nèi)容和裁體，是在傳統(tǒng)的職務(wù)工資基礎(chǔ)上演變而來的，帶有很強的計劃經(jīng)濟的特征，已不能適應(yīng)公司外部形勢發(fā)展的要求。在實際的薪酬制度執(zhí)行中出現(xiàn)了對外薪酬水平不具有競爭力，對內(nèi)沒有體現(xiàn)出崗位價值和對公司的貢獻，造成內(nèi)部不公平，對員工個人來講，干與不干、干好與干壞，沒有報酬差異，有 失個人公平。 ）薪酬改革是公司應(yīng)對競爭的戰(zhàn)略選擇（2隨著社會的發(fā)展和生產(chǎn)力的進步，生產(chǎn)效率在不斷提高。只有開展薪酬改革，并通過薪酬改革，理順競爭機制、激勵機制、分流機制，充分調(diào)動廣大干部和員工的工作積極性，從而提升崗位的工作效率，提升部門績效，才能適應(yīng)公司

14、外部環(huán)境發(fā)展的要求，才能 在同外部企業(yè)的競爭中創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，立于不敗之地。 ）薪酬改革是公司發(fā)展的內(nèi)在需求（3公司的發(fā)展表現(xiàn)為經(jīng)營收入的增長、企業(yè)規(guī)模的擴大和企業(yè)素質(zhì)的提升。開展薪酬改革，通過明確公司發(fā)展的目標、部門責任目標和崗位的責、權(quán)、利及其考核指標、目標，為企業(yè)的經(jīng)營管理提供基礎(chǔ)支撐，有利企業(yè)開展科學規(guī)范的經(jīng)營管理，有利于目標和績效 管理的實施，有利于企業(yè)效益的提升和企業(yè)素質(zhì)的提升。 、薪酬改革的可行性2公司內(nèi)部從領(lǐng)導(dǎo)到員工都認為薪酬改革非常重要，對薪酬改革已期盼并形成共識，具 有較強的操作性： ）外圍大環(huán)境要求公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度及競爭、激勵、分流等相關(guān)機制。1（ ）現(xiàn)行的工資制度中存

15、在的缺陷為薪酬改革提供了內(nèi)容。2（ ）員工對薪酬改革熱切期盼。（3 （二）薪酬改革路徑 、薪酬改革的目標1 ）構(gòu)建充滿活力的競爭機制1（ 良好的內(nèi)部競爭機制是公司適應(yīng)市場競爭實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的前提。 良好的內(nèi)部競爭機制能夠調(diào)動員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資本的潛能，為公司創(chuàng)造價值。 良好的內(nèi)部競爭機制是吸引人才，培養(yǎng)人才、保留人才的機制保障。 ）完善薪酬激勵機制2（ 通過強化競爭機制，引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競爭氣氛，通過內(nèi)部競爭形成應(yīng)對外部競爭的強大力量。 完善激勵機制，讓優(yōu)秀的員工得到優(yōu)厚的報酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價值的潛能。 通過規(guī)范化的績效管理程序，分流不合格的員工，優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升員工素質(zhì)，提升

16、公司整體的競爭優(yōu)勢。 ）實現(xiàn)公司發(fā)展和企業(yè)價值最大化（3 通過薪酬改革，理順內(nèi)部競爭、激勵和分流機制，實現(xiàn)人員精干（合適的人才到合適的崗位）、薪酬優(yōu)（同行業(yè)中薪酬具有競爭力）、成本降（人力成本持續(xù)下降）和業(yè)務(wù)增（優(yōu)勢的市場競爭力），成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的活力之源。 通過薪酬改革，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，包括公司價值最大化、員工價值最大化、股東價值最大化和客戶得到最優(yōu)服務(wù)。 、薪酬改革的原則2 ）薪酬改革總體原則1（ 圍繞企業(yè)效益提升，促進企業(yè)發(fā)展、調(diào)動員工積極性和實現(xiàn)企業(yè)良性循環(huán)。 結(jié)合公司實際，開展理念引導(dǎo)，開展結(jié)構(gòu)優(yōu)化，開展流程再造和定崗、定編、定員工作。 優(yōu)先解決內(nèi)部公平，致力于長期提升企業(yè)競爭

17、力。 薪酬改革一次到位（理順競爭、激勵和考核機制），分期實施（企業(yè)效益、競爭力、人員分流、員工能力等）。 ）薪酬體系設(shè)計原則2（ 對戰(zhàn)略的支持性原則 薪酬體系作為公司勞動分配的重要內(nèi)容，和其他的體系共成支撐著公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，薪酬體系的設(shè)計應(yīng)該充分考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略，為公司的生產(chǎn)、組織、市場營銷和人力資源戰(zhàn)略服務(wù)，重點體現(xiàn)對戰(zhàn)略重點的資源投入，體現(xiàn)薪酬體系設(shè)計上對重點業(yè)務(wù)和部門的指標設(shè)置和考核辦法。 目標一致性原則 員工的薪酬應(yīng)和員工的績效關(guān)聯(lián)、和所在部門的績效關(guān)聯(lián)、和公司效益關(guān)聯(lián)，使員工的利益和公司的效益一致。 成本收益原則 員工的薪酬構(gòu)成人工成本，實施預(yù)算管理和人員編制管理，和部門績效、公司

18、的經(jīng)營效益掛鉤，體現(xiàn)成本收益原則。 均衡的原則 均衡原則體現(xiàn)在內(nèi)部均衡、外部均衡和自我均衡的原則。 內(nèi)部均衡是指公司的不同崗位和不同部門之間的績效差異及其公平性，相同的績效將獲得相同的薪酬，在后期設(shè)計中根據(jù)業(yè)務(wù)和工作性質(zhì)，區(qū)分一線和二線崗位，充分調(diào)動員工積極性，激勵員工完成本崗位工作。 外部均衡體現(xiàn)在公司的薪酬水平和本地區(qū)、本行業(yè)的薪酬水平形成一定的優(yōu)勢或者不處于劣勢地位，在后期設(shè)計中將參考自來水行業(yè)薪酬水平、平頂山市區(qū)城鎮(zhèn)企業(yè)人員工資水平等確定薪酬水平。 自我均衡原則體現(xiàn)在員工的以往表現(xiàn)和員工的現(xiàn)在表現(xiàn)形成可比性，做到不同的績效表現(xiàn)獲得不同的薪酬，同時促進員工自我發(fā)展和員工自身競爭力的提升。

19、 短期激勵和長期激勵的原則 公司對部門主管的考核應(yīng)該體現(xiàn)出短期收益和長期收益相結(jié)合的原則，公司部門主管在短期內(nèi)（一年）的收益可能具有波動性，而長期收益應(yīng)該體現(xiàn)公司的長期發(fā)展趨勢，體現(xiàn)年薪制和股權(quán)激勵相結(jié)合的原則。 薪酬考核的制衡原則 薪酬牽涉到公司的每一位員工，是企業(yè)中的敏感因素，應(yīng)強調(diào)薪酬管理環(huán)節(jié)的制衡性，薪酬核定、薪酬審核、薪酬發(fā)放和監(jiān)督分別由不同部門完成。同時，加強薪酬及考核流程管理，形成薪酬管理和考核的閉路循環(huán)和制衡。 、薪酬改革的內(nèi)容3 ）薪酬總量確定的變化1（ 薪酬總量由公司效益決定，與預(yù)算掛鉤，總額度下合理分配、有效管控。 為薪酬改革提供基礎(chǔ)“）三定”2（開展定崗、定編、定員工作

20、，確定實現(xiàn)公司目標的職能工作量及人員編制，選聘合適 的人員，完成工作的同時提升單位效益。 ）建立薪酬激勵的長效機制3（建立公司薪酬制度同外部物價和最低保障工資的連動機制，保持公司薪酬的競爭力；建立公司效益同薪酬水平的連動機制，結(jié)合公司效益增長提高大多數(shù)員工工資，提高部分 優(yōu)秀工資增長幅度。 ）建立員工發(fā)展的薪酬通道4（建立崗位評聘的專業(yè)技術(shù)職稱評定制度，對應(yīng)于專業(yè)技術(shù)職稱的晉升，體現(xiàn)出專業(yè)效 率的差異和技術(shù)津貼，形成對應(yīng)于員工專業(yè)技能及其價值貢獻的薪酬通道。 、薪酬改革的路徑4（1）薪酬改革的技術(shù)路徑 公司戰(zhàn)略分析 明確公司發(fā)展規(guī)劃及目標體系，為后期的績效管理提供目標依據(jù)，為薪酬管理提供成 本依據(jù)。 組織及職能設(shè)計 明確實現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，部門和職責劃分，工作流程和工作投入、產(chǎn)出等。 職位體系設(shè)計 明確每個部門設(shè)置具體工作的崗位，將部門職責分解到相關(guān)崗位上，同時明確崗位的 責、權(quán)、利。 薪酬體系 結(jié)合公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，明確公司資源投入的重點業(yè)務(wù)和部門，產(chǎn)出的績效標準和標準，形成分配政策和分配構(gòu)成；同時根據(jù)公司戰(zhàn)略