標(biāo)桿房企項(xiàng)目獎(jiǎng)金怎么發(fā)放？

1、標(biāo)桿房企項(xiàng)目獎(jiǎng)金怎么發(fā)放？（合理公平）H企總部位于深圳，年銷售額連續(xù)幾年都在10-20億左右徘徊，產(chǎn)品業(yè)態(tài)涉及住宅、商業(yè)等多種業(yè)態(tài)，目前在深圳、佛山、武漢、青島等均有項(xiàng)目。為擺脫業(yè)績(jī)低水平循環(huán)的局面，H企希望能夠以項(xiàng)目獎(jiǎng)為抓手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的新突破。那對(duì)類似這樣的成長(zhǎng)型企業(yè)而言，項(xiàng)目獎(jiǎng)體系設(shè)計(jì)時(shí)需要重點(diǎn)考慮哪些制約要素？具體應(yīng)該如何規(guī)劃和實(shí)施，才能夠取得滿意效果呢？為此，接下來(lái)明源地產(chǎn)研究院將從H企的管理背景、解決方案、管理評(píng)析及展望三個(gè)方面來(lái)具體分析，以求拋磚引玉。一、H企項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)計(jì)3大制約因素項(xiàng)目獎(jiǎng)要發(fā)揮好“四兩撥千斤”的作用，首先就要求在頂層設(shè)計(jì)時(shí)重點(diǎn)考慮兩大因素：一方面要符合企業(yè)管理現(xiàn)

2、狀，不能“削足適履”，不能太超前；另一方面要能夠解決企業(yè)核心問(wèn)題，不能為激勵(lì)而激勵(lì)，防止“兩層皮”。對(duì)于H企來(lái)說(shuō)，此次項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)計(jì)時(shí)就面臨如下制約因素和問(wèn)題，這也是成長(zhǎng)型企業(yè)面臨的共性問(wèn)題。1、管理基礎(chǔ)薄弱，需要激勵(lì)辦法簡(jiǎn)單易操作對(duì)于H企來(lái)說(shuō)，由于企業(yè)規(guī)模并不大，對(duì)外高素質(zhì)人才的吸引力一般，內(nèi)部人員整體觀念和素質(zhì)也一般，所有內(nèi)部管理基礎(chǔ)也比較薄弱，因此，項(xiàng)目獎(jiǎng)在頂層設(shè)計(jì)時(shí)就不能過(guò)于復(fù)雜，如果管理成本和管理難度太高，激勵(lì)機(jī)制便很難落實(shí)下去，H企之前就有過(guò)這種教訓(xùn)，先后請(qǐng)了兩家咨詢公司，都由于體系過(guò)于精細(xì)復(fù)雜，過(guò)于“完美”和“超前”，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)管理能力的范疇，實(shí)施一兩年下來(lái)都困難重重，導(dǎo)致最終不了

3、了之。2、進(jìn)度延期是最大管理瓶頸，需要突出激勵(lì)導(dǎo)向，解決企業(yè)核心問(wèn)題對(duì)于H企來(lái)說(shuō)，最核心的問(wèn)題就是項(xiàng)目進(jìn)度延期問(wèn)題。早在2011年， H企Q項(xiàng)目由于延期2個(gè)月開(kāi)盤(pán)，結(jié)果遭遇市場(chǎng)風(fēng)向突變，為斷臂求生，H企將售價(jià)從16000下調(diào)到11000，利潤(rùn)損失將近10個(gè)億。因此，進(jìn)度延期是H企老板切膚之痛，所以項(xiàng)目獎(jiǎng)首要解決的是如何保障項(xiàng)目進(jìn)度的達(dá)成，這就需要項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)計(jì)時(shí)要突出進(jìn)度導(dǎo)向。3、內(nèi)部協(xié)同意識(shí)差，各自為政，需要以項(xiàng)目為中心，打通“項(xiàng)目-部門(mén)”的鴻溝對(duì)于H企來(lái)說(shuō)，導(dǎo)致進(jìn)度延期的最根本因素是各部門(mén)各自為政，協(xié)作問(wèn)題凸顯，補(bǔ)位意識(shí)薄弱，內(nèi)部沒(méi)有“項(xiàng)目才是利潤(rùn)中心”的概念，項(xiàng)目總在協(xié)調(diào)集團(tuán)各部門(mén)資源時(shí)阻力

4、重重，項(xiàng)目總的權(quán)責(zé)發(fā)揮受到極大制約，因此，項(xiàng)目獎(jiǎng)設(shè)計(jì)時(shí)就必須考慮到通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制打破集團(tuán)部門(mén)和項(xiàng)目的割裂局面，更好的突出集團(tuán)中心的資源支持和服務(wù)作用，各部門(mén)齊心協(xié)力圍繞項(xiàng)目大目標(biāo)開(kāi)展工作。二、項(xiàng)目獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)4大步驟考慮到上述制約因素及問(wèn)題，為了保證項(xiàng)目獎(jiǎng)的激勵(lì)效果，H企吸取了之前激勵(lì)體系變革的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總體上把握住了三點(diǎn)原則：第一，堅(jiān)持簡(jiǎn)單易操作的基本思路，因此，獎(jiǎng)金總額確定及具體分配都從如何保障措施更容易操作入手；第二，突出進(jìn)度導(dǎo)向，獎(jiǎng)金總額與節(jié)點(diǎn)完成率掛鉤；第三，以項(xiàng)目為中心，各部門(mén)獎(jiǎng)金均來(lái)源于項(xiàng)目獎(jiǎng)金池，以此形成利益共同體，打破“項(xiàng)目-職能部門(mén)”鴻溝，同時(shí)，賦予項(xiàng)目總一定的獎(jiǎng)金調(diào)劑權(quán)，更好地

5、發(fā)揮項(xiàng)目總職能，同時(shí)反向要求職能部門(mén)更好地做好支持服務(wù)。具體而言，H企項(xiàng)目獎(jiǎng)的確定主要通過(guò)如下四個(gè)步驟來(lái)完成：1、第一步：定基數(shù)獎(jiǎng)金發(fā)放首先要確定的就是獎(jiǎng)金總額基數(shù)，即切多少蛋糕來(lái)分配，為此，H企確定了獎(jiǎng)金基數(shù)的獎(jiǎng)勵(lì)范圍及取值方法：首先是獎(jiǎng)勵(lì)范圍，H企規(guī)定，無(wú)論項(xiàng)目，還是總部各部門(mén)，獎(jiǎng)金都來(lái)源于項(xiàng)目獎(jiǎng)金，這樣就很好的形成了項(xiàng)目和集團(tuán)各中心的利益共同體，驅(qū)動(dòng)各部門(mén)齊心協(xié)力，以項(xiàng)目為中心，共同完成項(xiàng)目目標(biāo)，解決之前各部門(mén)各掃門(mén)前雪的弊病。其次，H企確定了獎(jiǎng)金基數(shù)的取值方法，如下公式：獎(jiǎng)金基數(shù)=項(xiàng)目當(dāng)期建筑面積×提取標(biāo)準(zhǔn)×項(xiàng)目業(yè)態(tài)系數(shù)×工程難度系數(shù)上述公式中，獎(jiǎng)金計(jì)提以

6、建筑面積乘以提取標(biāo)準(zhǔn)（H企以35元/平方來(lái)計(jì)提），之所以采取這種方式，是因?yàn)槿缦略颍旱谝?，按照建筑面積的方式非常簡(jiǎn)單、方便，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠馬上算清楚獎(jiǎng)金總額，同時(shí)，項(xiàng)目體量的大小能夠在一定程度上也反映出團(tuán)隊(duì)的工作量，體現(xiàn)多勞多得，也相對(duì)科學(xué)。第二，之所以沒(méi)有按照銷售額來(lái)提成，是考慮到企業(yè)年度銷售業(yè)績(jī)不穩(wěn)定，所以沒(méi)有采取按銷售額提成的方式，另外，囿于企業(yè)實(shí)際管理水平，對(duì)項(xiàng)目銷售價(jià)格也很難預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，所以也沒(méi)有采取預(yù)計(jì)銷售額提成的方式。第三，之所以沒(méi)有按照利潤(rùn)來(lái)提成，主要是三點(diǎn)：第一個(gè)對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)利潤(rùn)管理過(guò)于復(fù)雜，收支兩條線管理一般都比較薄弱；第二個(gè)具體利潤(rùn)值前后差異太大，過(guò)程無(wú)法預(yù)提，對(duì)于團(tuán)

7、隊(duì)來(lái)說(shuō)也不夠明確，可信度不高；第三個(gè)囿于團(tuán)隊(duì)能力水平，也無(wú)法真正對(duì)利潤(rùn)擔(dān)負(fù)責(zé)任，所以也不好用利潤(rùn)來(lái)衡量團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)。在確定了基本的提取總額后，各項(xiàng)目管理的復(fù)雜性是不一樣的，為防止由于各項(xiàng)目肥瘦不一及項(xiàng)目本身差異導(dǎo)致的激勵(lì)不公平現(xiàn)象，H企專門(mén)設(shè)計(jì)了項(xiàng)目業(yè)態(tài)系數(shù)與工程難度系數(shù)來(lái)進(jìn)行調(diào)節(jié)，其中項(xiàng)目業(yè)態(tài)系數(shù)基于項(xiàng)目業(yè)態(tài)復(fù)雜程度來(lái)確定：項(xiàng)目工程難度系數(shù)基于施工技術(shù)難度進(jìn)行評(píng)定，具體如下：在調(diào)整系數(shù)的確定這塊是其管理亮點(diǎn)，一方面，H企給出了調(diào)整系數(shù)的大概范圍和條件，對(duì)項(xiàng)目獎(jiǎng)金總額確定有一定的指向作用，但另一方面，又沒(méi)有把調(diào)整的公式和數(shù)值給框死，這樣比較簡(jiǎn)單，操作難度小，同時(shí)也具有一定的靈活性，比較有效，因?yàn)轫?xiàng)

8、目調(diào)整的因素方方面面，很難用一個(gè)公式給準(zhǔn)確的計(jì)算出來(lái)，所以這塊管理也需要一定的管理藝術(shù)，通過(guò)這種“猶抱琵琶半遮面”的融管理技術(shù)與管理藝術(shù)于一體的管理方式，非常適合房地產(chǎn)項(xiàng)目?jī)?nèi)外部影響因素多這一現(xiàn)狀。2、第二步：分階段在獎(jiǎng)金總額確定后，為突出進(jìn)度導(dǎo)向，同時(shí)兼顧激勵(lì)的時(shí)效性，H企對(duì)獎(jiǎng)金的發(fā)放采取了節(jié)點(diǎn)預(yù)提的方式，在關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成后，根據(jù)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃對(duì)節(jié)點(diǎn)完成情況進(jìn)行評(píng)定并測(cè)算節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金。具體而言，節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金如下所示：節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金=項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)×節(jié)點(diǎn)提取比例×節(jié)點(diǎn)完成系數(shù)上述公式中，獎(jiǎng)金基數(shù)如第一步所述，節(jié)點(diǎn)提取比例采取如下平均分配的方式：上述這種按節(jié)點(diǎn)平均分配的方式，其優(yōu)點(diǎn)在于操作簡(jiǎn)單，

9、多節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金分配方式能夠滿足及時(shí)激勵(lì)，多頻次激勵(lì)的要求，缺點(diǎn)在于對(duì)重大節(jié)點(diǎn)（如開(kāi)工、開(kāi)盤(pán)節(jié)點(diǎn)）的指引導(dǎo)向還不清晰，傾斜度還不夠，當(dāng)然仍不失為一種簡(jiǎn)單有效的分布方式。而節(jié)點(diǎn)完成系數(shù)則是對(duì)節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金的約束條件，具體值與節(jié)點(diǎn)完成情況掛鉤，如下圖所示：這種與進(jìn)度綁定的考核方式，比較有效的匹配了H企管理訴求與自身管理水平，一方面，進(jìn)度考核相對(duì)簡(jiǎn)單，直觀，容易操作，激勵(lì)導(dǎo)向明確，另一方面，也符合H企保進(jìn)度這一最核心的管理訴求，當(dāng)然，其缺點(diǎn)在于對(duì)成本、質(zhì)量、利潤(rùn)等方面激勵(lì)導(dǎo)向未體現(xiàn)出來(lái)，但是對(duì)于成長(zhǎng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在建設(shè)自身激勵(lì)機(jī)制同時(shí)，本身就是一個(gè)逐步提升的過(guò)程，畢其功于一役的結(jié)果可能就是體系過(guò)于復(fù)雜難以執(zhí)行。另

10、外為了使節(jié)點(diǎn)考核更吻合企業(yè)實(shí)際情況，H企還規(guī)定，第一，如果節(jié)點(diǎn)提前3天以上可酌情額外獎(jiǎng)勵(lì)；第二，若節(jié)點(diǎn)計(jì)劃經(jīng)公司調(diào)整延期，則以調(diào)整后的節(jié)點(diǎn)計(jì)劃為準(zhǔn)；第三，原則上，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中開(kāi)盤(pán)節(jié)點(diǎn)和交付/開(kāi)業(yè)節(jié)點(diǎn)，不予調(diào)整，不能延遲，延遲則該階段獎(jiǎng)金取消。至于獎(jiǎng)金發(fā)放，H企在兼顧了激勵(lì)的時(shí)效性的同時(shí)，為了防止相關(guān)部門(mén)在前面節(jié)點(diǎn)完成后撒手不管后面節(jié)點(diǎn)的情況，H企要求節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金采取當(dāng)期發(fā)放以及年終發(fā)放兩種方式，當(dāng)期節(jié)點(diǎn)完成后發(fā)放當(dāng)期節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金的40%，作為項(xiàng)目進(jìn)度激勵(lì)；剩余60%歸集到年底統(tǒng)一發(fā)放。3、第三步：切部門(mén)在明確了具體的節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金后，那如何在項(xiàng)目和總部部門(mén)之間分配呢？為此，H企采取了如下方式：從上圖可以看出，

11、H企主要突出了三大導(dǎo)向：第一，向核心骨干傾斜。為了體現(xiàn)對(duì)核心骨干的激勵(lì)，H企規(guī)定，提取節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金35%-40%作為高層人員獎(jiǎng)金分配，含項(xiàng)目總經(jīng)理和部門(mén)總監(jiān)級(jí)人員。第二，向業(yè)務(wù)部門(mén)傾斜，兼顧后臺(tái)支持部門(mén)的貢獻(xiàn)。為體現(xiàn)對(duì)重點(diǎn)對(duì)象的傾斜，H企提取節(jié)點(diǎn)獎(jiǎng)金50%左右作為業(yè)務(wù)中心獎(jiǎng)金分配，同時(shí)，為使后臺(tái)人力、財(cái)務(wù)、行政更好的支持一線工作，形成良好的配合氛圍，H企從中抽取10-15%作為后臺(tái)部門(mén)獎(jiǎng)金。第三，賦予項(xiàng)目總獎(jiǎng)金調(diào)劑權(quán)，支撐以項(xiàng)目為中心機(jī)制的落地。為了更好的給項(xiàng)目總工作創(chuàng)造條件，H企給予了項(xiàng)目總一定的獎(jiǎng)金調(diào)劑權(quán)，在階段工作完成后，項(xiàng)目總經(jīng)理可根據(jù)各業(yè)務(wù)中心計(jì)劃完成情況對(duì)各中心貢獻(xiàn)系數(shù)進(jìn)行調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)范

12、圍在0.51.5，以此方式來(lái)反向要求集團(tuán)各中心能夠更好地解決項(xiàng)目資源支持與協(xié)調(diào)問(wèn)題，同時(shí)根據(jù)各部門(mén)計(jì)劃達(dá)成率來(lái)調(diào)節(jié)也比較客觀，能夠讓項(xiàng)目總比較好行使該調(diào)劑權(quán)，不容易引起內(nèi)部矛盾。除此以外，H企還切分了各節(jié)點(diǎn)相關(guān)部門(mén)的獎(jiǎng)金切割比例，通過(guò)這種方式，為具體獎(jiǎng)金分配提供了參考依據(jù)，解決一次分配的方法問(wèn)題。4、第四步：到個(gè)人在明確了各部門(mén)一級(jí)分配比例后，具體到個(gè)人分配，為減輕操作難度，H企以個(gè)人薪酬作為個(gè)人分配系數(shù)來(lái)近似分配，具體計(jì)算公式是：個(gè)人獎(jiǎng)金=（部門(mén)獎(jiǎng)金÷部門(mén)薪酬）×個(gè)人薪酬×個(gè)人年度考核系數(shù)這樣的優(yōu)點(diǎn)在于計(jì)算方便，操作簡(jiǎn)單，同時(shí)背后的管理假設(shè)是個(gè)人薪酬越高，意味著

13、其能力和貢獻(xiàn)也越高，這有一定的合理性，但是，對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了吸引外部人才，往往外部人才薪酬相比內(nèi)部人員而言，會(huì)更高一些，這樣在分配時(shí)內(nèi)部老員工會(huì)存在一定的劣勢(shì)，可能會(huì)引發(fā)內(nèi)部不公平的問(wèn)題，需要注意。三、效果評(píng)析及改進(jìn)方向這種模式突出的優(yōu)點(diǎn)在于其簡(jiǎn)單，其突出的缺點(diǎn)也在于其簡(jiǎn)單，當(dāng)然這背后也受限于其整體管理水平，后續(xù)需要以項(xiàng)目激勵(lì)為杠桿點(diǎn)，通過(guò)激勵(lì)手段的提升，來(lái)反過(guò)來(lái)促進(jìn)企業(yè)整體管理水平的提升，主要在于：1.獎(jiǎng)金基數(shù)逐步從過(guò)程指標(biāo)轉(zhuǎn)向結(jié)果指標(biāo)項(xiàng)目獎(jiǎng)金基數(shù)的確定逐步從過(guò)程指標(biāo)（如銷售額、面積、總投資）到結(jié)果指標(biāo)（項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)）演變。以建筑面積作為獎(jiǎng)金基數(shù)，雖然有著簡(jiǎn)單易操作的優(yōu)點(diǎn)，但是不利于內(nèi)部

14、利潤(rùn)意識(shí)的形成，也無(wú)法在公司層面形成利潤(rùn)共同體。當(dāng)然，要把凈利潤(rùn)作為獎(jiǎng)金基數(shù)，反過(guò)來(lái)就要求內(nèi)部業(yè)務(wù)管理水平的提升（如成本、銷售、運(yùn)營(yíng)等），也需要成本數(shù)據(jù)的沉淀，還需要在內(nèi)部提倡和弘揚(yáng)信任、透明的企業(yè)文化。2.納入更多考量因素目前單維度考察進(jìn)度，雖然有利于解決進(jìn)度延期這個(gè)最核心問(wèn)題，但也往往容易導(dǎo)致內(nèi)部單純的進(jìn)度導(dǎo)向，而忽視成本管理、質(zhì)量管理及品牌人才建設(shè)等等，所以后續(xù)可以視條件納入更多的管理元素，當(dāng)然，這背后就會(huì)出現(xiàn)更多的管理難題有待破解，考驗(yàn)管理者的功力，比如要加入成本管理元素，那么就對(duì)成本的準(zhǔn)確測(cè)算水平，過(guò)程管控水平，以及由此引出的成本目標(biāo)的博弈，這些問(wèn)題都會(huì)管理者提出了更高的要求，需要根據(jù)企業(yè)管理水平來(lái)動(dòng)態(tài)調(diào)整。3.獎(jiǎng)金分配采用更科學(xué)的方式目前根據(jù)個(gè)人薪酬來(lái)確定分配方式的模式，盡管簡(jiǎn)單，但是可能存在內(nèi)外不公平的問(wèn)題，考慮到激勵(lì)的公平性問(wèn)題，防止內(nèi)部老員工與外部人才的薪酬失衡從而導(dǎo)致的激勵(lì)公平性問(wèn)題，需要以更科學(xué)的崗位評(píng)估體系來(lái)替代。當(dāng)然，崗位評(píng)估體系又與企業(yè)管理崗位職責(zé)的清晰性、穩(wěn)定性密切相關(guān)，要求企業(yè)本身運(yùn)作也比較穩(wěn)定和成熟，這也說(shuō)明房地產(chǎn)管理提升