基于KPI的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)選取

1、基于KPI的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)選取基于KPI的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)選取一.什么是KPI ?KPI (Key Performanee Indicators)譯為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目精品】過(guò)層層分解產(chǎn)生的可操專業(yè)戰(zhàn)術(shù)目示，是宏觀戰(zhàn)略決策實(shí)行用】Fi ne qualityMajorPractical果的監(jiān)測(cè)指針。 KPI 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)， 其目的是建立一種機(jī) 制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)， 以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力， 并持續(xù) 取得高效益。 在具體的企業(yè)管理實(shí)踐中， KPI 指標(biāo)體系的價(jià)值那么是根據(jù)企業(yè)或部 門(mén)戰(zhàn)略，逐步分解與承接戰(zhàn)略要項(xiàng)， 并在此過(guò)程中幫助企業(yè)戰(zhàn)略落地， 同時(shí)

2、確定 部門(mén)和個(gè)人的責(zé)任和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。目前在國(guó)內(nèi)外，大量公司采用 KPI 作為提取各個(gè)主體考核的根本指標(biāo)來(lái)源。 在進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)提取時(shí)，指標(biāo)提取有四個(gè)維度：時(shí)間、本錢(qián)、數(shù)量和質(zhì)量。由此 引出 KPI 績(jī)效指標(biāo)制定的 SMART 五原那么 ：? 明確性( Specific )：是指績(jī)效考核要切中特定目標(biāo)，不能籠統(tǒng)；? 衡量性( Measurable )：是指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這 些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；? 可接受性( Attainable )：是指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn) 的；? 實(shí)際性( Realistic )：是指實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；? 時(shí)限性(

3、Time-bound )：是指要注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。企業(yè)在提取 KPI 指標(biāo)時(shí)，必須符合 SMART 原那么，同時(shí)，在指標(biāo)中還至少應(yīng) 當(dāng)包含兩種類型的 KPI 指標(biāo) 常規(guī) KPI 指標(biāo)與改良 KPI 指標(biāo)。常規(guī) KPI 指標(biāo) 是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的，反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況；改良 KPI 指標(biāo)是面向年度方案 的，屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo)，反映年內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理中影響常規(guī) KPI 指標(biāo)達(dá)成的障礙因素改 善情況。改良 KPI 指標(biāo)的改善有利于常規(guī) KPI 指標(biāo)的達(dá)成，改良 KPI 指標(biāo)隨管 理重點(diǎn)的變化而變化。常規(guī) KPI 指標(biāo)和改良 KPI 指標(biāo)可以同時(shí)確保企業(yè)當(dāng)前的 戰(zhàn)略目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，同時(shí)改良 KPI 指標(biāo)那么

4、保證了未來(lái)組織的彈性。企業(yè)的 KPI 指標(biāo)庫(kù)也可以根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、外部市場(chǎng)等的變化而更新，這樣就可以讓 KPI 指 標(biāo)恰當(dāng)?shù)仄鸬胶饬?、考核、牽引的作用。?KPI 指標(biāo)的來(lái)源部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的制定是基于企業(yè)部門(mén)業(yè)務(wù)流程及其職責(zé)體系進(jìn)行的。提取KPI 指標(biāo)首先要答復(fù)兩個(gè)問(wèn)題：1KPI 的來(lái)源。 KPI 指標(biāo)從何處來(lái)？要答復(fù)這個(gè)問(wèn)題，我們可以采取問(wèn)題 導(dǎo)向的分析方法，即按照以下邏輯推演方法獲得(見(jiàn)圖 5)。? 一條是基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解：企業(yè)的遠(yuǎn)景是什么，企業(yè)要成為什 么樣的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何將目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)？在企業(yè) 實(shí)際運(yùn)行中，就牽涉到考核問(wèn)題，做到什么程度才是到達(dá) “好的標(biāo)準(zhǔn)？ 這些

5、標(biāo)準(zhǔn)就可以成為 KPI 的待選指標(biāo)；另一條是從企業(yè)現(xiàn)實(shí)運(yùn)行中的分解：企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？業(yè)務(wù) 流程上的各個(gè)部門(mén)、崗位應(yīng)當(dāng)如何承當(dāng)起自己的任務(wù)？部門(mén)和崗位是否 很好地完成了自己的任務(wù)？這些衡量的指標(biāo)也構(gòu)成了 KPI 庫(kù)中的一部 分。圖 5 ： KPI 指標(biāo)途徑2制定 KPI 所需的資源。 通常包括企業(yè)制定的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方案、部門(mén) 職責(zé)、業(yè)務(wù)流程等。KPI 指標(biāo)的來(lái)源和制定 KPI 所需的資源都可以分成橫縱兩條線： 一條是來(lái)源 于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解； 另一條是來(lái)自企業(yè)內(nèi)部流程和部門(mén)、 崗位職責(zé)。 這就是 所謂的縱橫分解的 KPI 指標(biāo)制定體系 。縱橫分解提取 KPI 指標(biāo)部門(mén)是承接企業(yè)同具體

6、職位間的中間環(huán)節(jié)，部門(mén)承當(dāng)著將組織的戰(zhàn)略、目標(biāo) 和要求落地的重要作用。 部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)不同， 對(duì)部門(mén)的定位和職責(zé)要求也不同。一般而言，構(gòu)建企業(yè)部門(mén) KPI 指標(biāo)，可以從兩條主線進(jìn)行：一是縱向的依據(jù) 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的由上至下的責(zé)任及目標(biāo)分解； 另一是橫向的分析部門(mén)流程 (見(jiàn)圖 6)。圖 6 ：KPI 指標(biāo)分解的兩條主線部門(mén) KPI 指標(biāo)分解的兩條主線： 由上至下， 將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解到具體部 門(mén)的目標(biāo)。例如，為了到達(dá)產(chǎn)品占有率的目標(biāo)，市場(chǎng)、研發(fā)等部門(mén)應(yīng)當(dāng)承當(dāng)?shù)呢?zé) 任。也即是 圖 2 中的 FAST 組織功能分解法( Function Analysis System Technique )。另一條

7、那么是橫向的分解， 主要是從企業(yè)內(nèi)部的流程角度進(jìn)行分解， 分析部門(mén)在業(yè)務(wù)進(jìn)行流程中起的作用， 分析其在流程中的上下部門(mén)是什么， 也就 是其中所說(shuō)的內(nèi)部客戶，這就是部門(mén) KPI 指標(biāo)分解的第二條主線： PAST 工 作流程分解法( Process Analysis System Technique )。下面我們就這兩種分 解的思路分別說(shuō)明：1 FAST 組織功能分解法FAST 法很像 “目標(biāo)-手段方法，我們要到達(dá)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)采取什么 方法？各個(gè)部門(mén)應(yīng)當(dāng)承當(dāng)什么樣的責(zé)任？它是一種從上到下， 由高至低， 縱向延 伸的方法。組織功能分解法從這條線上分解下來(lái)的 KPI 指標(biāo)偏方案類指標(biāo)， 但又不

8、完全 是單純的方案類型。比方說(shuō)企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)方案分到部門(mén)的部門(mén)年度方案，表 1 是某公司根據(jù)其年度經(jīng)營(yíng)方案分解到每部門(mén)指標(biāo)的情況說(shuō)明表：表 1 ：某公司部門(mén)指標(biāo)情況表根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方案，確定部門(mén) KPI 指標(biāo)的方法主要是基于價(jià)值樹(shù)的 內(nèi)部導(dǎo)向法 ，其中的關(guān)鍵是企業(yè)的價(jià)值樹(shù)分解。內(nèi)部導(dǎo)向法的流程如下見(jiàn)圖7：圖 7 ：內(nèi)部導(dǎo)向法流程1內(nèi)部流程導(dǎo)向法從企業(yè)戰(zhàn)略的制定開(kāi)始。在這個(gè)階段，企業(yè)的開(kāi)展 方向和開(kāi)展目標(biāo)已確定。例如，為了成為行業(yè)領(lǐng)先型的企業(yè)，企業(yè)需要在各 個(gè)行業(yè)到達(dá)的目標(biāo)是什么如市場(chǎng)占有率、收入等；2緊接著是對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)的分析。我們可以把企業(yè)想象成一 棵大樹(shù)，企業(yè)內(nèi)部的每一級(jí)單位，每一個(gè)

9、人都要在這棵價(jià)值樹(shù)上找到他的位 置。同樣，在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的 “價(jià)值樹(shù) 上，每個(gè)部門(mén)都是樹(shù)上的一局部，都 要能夠承當(dāng)起一塊責(zé)任。在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的樹(shù)上，每個(gè)部門(mén)都發(fā)揮著自己的 作用。在這個(gè)意義上說(shuō)，我們可以在企業(yè)某個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)下分出各個(gè)部門(mén)所應(yīng)當(dāng) 發(fā)揮的作用，并進(jìn)行考核。下面是以某電信企業(yè)的大客戶部作為例子分析 部 分，見(jiàn)圖 8：圖 8 ：某公司大客戶部?jī)r(jià)值樹(shù)分析局部3根據(jù)價(jià)值樹(shù)的分析，我們最終可以得到 關(guān)鍵成功因素 Critical Success Factor 。關(guān)鍵成功因素指明了驅(qū)動(dòng)企業(yè)獲得績(jī)效的因素，按照 CSF 就可 以得到 KPI 指標(biāo)了。這種提煉 KPI 指標(biāo)的過(guò)程， 要求人員具有對(duì)業(yè)務(wù)

10、十分的 收悉。在確定 KPI 指標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)指明： 1這個(gè) KPI 指標(biāo)的落實(shí)部門(mén)是 哪些？ 2哪些 KPI 是核心指標(biāo)，哪些是一般指標(biāo)？下列圖是某公司根據(jù) CSF 提煉 KPI 指標(biāo)的過(guò)程見(jiàn)圖 9，其中 KPI 藍(lán)色表 示核心指標(biāo)：圖 9 ： CSF 推導(dǎo) KPI 指標(biāo)示意圖這樣，通過(guò)縱向的分解， 部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)就能夠支持企業(yè)的戰(zhàn)略， 防止了以 往部門(mén)績(jī)效考核對(duì)戰(zhàn)略支持力度不夠的問(wèn)題。 縱向分解的過(guò)程也生動(dòng)地展現(xiàn)了通 過(guò) KPI 指標(biāo)，如何將企業(yè)戰(zhàn)略落地的整個(gè)過(guò)程。2PAST 工作流程分解法工作流程分解法主要是從內(nèi)部流程的角度對(duì)部門(mén) KPI 指標(biāo)進(jìn)行分解。通過(guò) 分析企業(yè)內(nèi)部的流程 將部門(mén)置

11、于整個(gè)企業(yè)流程中去思考。 它既是上一個(gè)部門(mén) 的客戶，同時(shí)又為下一個(gè)部門(mén)提供內(nèi)部效勞。通過(guò) PAST 分解，我們最終得到 的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)就有了一個(gè)明晰的主線，我們得到的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)前后是相關(guān) 的，是互相支撐的，而不會(huì)像以往那樣，部門(mén)績(jī)效指標(biāo)是各個(gè)獨(dú)立，甚至是負(fù)相 關(guān)相互抵觸的。這樣的部門(mén)績(jī)效體系對(duì)企業(yè)內(nèi)部流程管理具有極大好處。我們基于內(nèi)部流程 Process 分解部門(mén) KPI 指標(biāo)的常用方法是魚(yú)骨圖法和 “流程 -指標(biāo)法。前一種方法側(cè)重在整個(gè)企業(yè)的流程上思考部門(mén)定位、 部門(mén)擔(dān)負(fù)的 責(zé)任，后一種關(guān)注的是某個(gè)部門(mén)在業(yè)務(wù)流程上的輸出端監(jiān)控。 這兩種方法在分解 績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中可以結(jié)合應(yīng)用。1魚(yú)骨圖分析

12、法。 魚(yú)骨圖 Fish-bone 是一種經(jīng)典的問(wèn)題分析方法，通 過(guò)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的梳理， 我們就可以準(zhǔn)確地找到各個(gè)部門(mén)的在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過(guò) 程中所處的位置， 發(fā)揮的作用， 自然也就找到了部門(mén)的 關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域 KRAKey Result Area 。關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域是一組確保達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的、不可或缺的、必須 取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域。關(guān)鍵業(yè)績(jī)領(lǐng)域下又可以分解出假設(shè)干個(gè) KPI 指標(biāo)，整個(gè)過(guò) 程如下列圖 10 所示：圖 10 ：利用魚(yú)骨圖分解 KPI 指標(biāo)2“流程-指標(biāo)分解法 其實(shí)是基于企業(yè)流程分析的一種指標(biāo)分解方法。 這 種方法重點(diǎn)分析流程中不同部門(mén)間的流程關(guān)系。 績(jī)效指標(biāo)的選取依照時(shí)間、 數(shù)量、 質(zhì)量、本

13、錢(qián)四個(gè)維度，分別對(duì)每個(gè)部門(mén)的相關(guān)輸出如產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行監(jiān)控， 并從中抽取相關(guān)部門(mén)績(jī)效指標(biāo)。如下表 2，是某公司部門(mén)績(jī)效指標(biāo)提取例如：表2:某公司生產(chǎn)保障部績(jī)效指標(biāo)提取表績(jī)效輸出部門(mén)：生產(chǎn)保障部績(jī)效輸入部門(mén)：A車(chē)間績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量質(zhì)量時(shí)間本錢(qián)模具方案滿足刀片-L車(chē)亜 廠 需<準(zhǔn)確方案內(nèi)容翔實(shí)周密接到技檢中心開(kāi)模 通知后，在一個(gè)工作日內(nèi)完成方案下達(dá)水電氣供給滿足刀片一廠正常生產(chǎn)需要無(wú)突發(fā)性水電氣供給中斷電氣機(jī)械設(shè)備維護(hù)滿足刀片一廠正常生產(chǎn)需要同一故障重復(fù)發(fā)生頻次控制在合理范圍內(nèi)車(chē)間電氣設(shè)備發(fā)生 故障時(shí)，必須在30分鐘內(nèi)趕到現(xiàn)場(chǎng)以最低的維修本錢(qián)完成維修工作由PAST法分解得到KPI指

14、標(biāo)的方法，可以將不同的部門(mén)串成一條線例如 形象的魚(yú)骨圖法，同時(shí)也建立起來(lái)企業(yè)內(nèi)部流程監(jiān)控體系例如流程-指標(biāo)法的輸出監(jiān)控。但是PAST最大的作用是：可以有效地防止不同部門(mén)績(jī)效指 標(biāo)體系脫節(jié)，甚至是相互抵觸的現(xiàn)象?？梢哉f(shuō)FAST和PAST兩種方法，前者解決了對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 支持力度不夠的問(wèn)題，后者解決了部門(mén)績(jī)效指標(biāo)之間相互打架的問(wèn)題。 利用兩種 方法：由上至下以及橫向之間的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)分解，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)中形成一張網(wǎng)， 可以確切地將有關(guān)部門(mén)績(jī)效的所有信息都包含進(jìn)去，并且指標(biāo)之間的相互驅(qū)動(dòng)關(guān)系顯著。當(dāng)然，KPI指標(biāo)庫(kù)的最終確定，還依賴于 KPI指標(biāo)的審核和隨后實(shí)施 過(guò)程中的更新?；谄胶庥?jì)分卡

15、，構(gòu)建績(jī)效指標(biāo)體系S公司是某 運(yùn)營(yíng)商的分公司，2003年，根據(jù)總公司的指示，開(kāi)始在內(nèi) 部推行KPI指標(biāo)體系。S公司希望通過(guò)KPI指標(biāo)體系的推行，能夠建立起公司 內(nèi)部責(zé)任和考核指標(biāo)體系。S公司的KPI體系是和平衡計(jì)分卡Bala need Score Card結(jié)合起來(lái)進(jìn)行的。S公司的指標(biāo)設(shè)計(jì)人員經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理進(jìn)行分析，認(rèn)為主要癥結(jié)是： 作為績(jī)效管理的根底績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定與分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)，使得績(jī)效管理無(wú)法發(fā)揮其職能。因此，在公司的績(jī)效指標(biāo)體系的構(gòu)建中引入了平衡計(jì)分法與KPI指標(biāo)的綜合運(yùn)用。在運(yùn)用平衡記分法構(gòu)建出企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的根底上，依據(jù)企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)體系，主要是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、開(kāi)展四大

16、類指標(biāo)，遵循SMART 原那么，來(lái)建立各部門(mén)的KPI;然后，各部門(mén)的主管和部門(mén)的相關(guān)人員一起再將部 門(mén)KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的、各職位的 KPI。在指標(biāo)制定根本確定之后， S公司人員開(kāi)始著手進(jìn)行公司 KPI指標(biāo)體系的制定工作。第一步：根據(jù)平衡計(jì)分卡，分解公司在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)和開(kāi)展維度的目標(biāo)。下列圖11是S公司在各個(gè)維度上的目標(biāo)，出于分析需要，我們對(duì)其中的目標(biāo)作了簡(jiǎn)化處理：第二步：在平衡記分法四類指標(biāo)的根底上構(gòu)建各部門(mén)的 KPI。在平衡計(jì)分卡 確定四個(gè)維度以后，KPI指標(biāo)那么成為細(xì)化四方面目標(biāo)的方法和途徑。 S公司建立 KPI指標(biāo)分為四個(gè)步驟：1、列出各部門(mén)的工作產(chǎn)出。由于關(guān)鍵績(jī)效指

17、標(biāo)是針對(duì)對(duì)企業(yè)目標(biāo)起到增值作用的工作產(chǎn)出來(lái)設(shè)定的，因此要想設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)首先要確定工作產(chǎn)出。在平衡記分法四類指標(biāo)的根底上 確定部門(mén)的工作產(chǎn)出。以運(yùn)行維護(hù)部為例：?財(cái)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：減少因網(wǎng)絡(luò)故障而造成的經(jīng)濟(jì)損失；為市場(chǎng)開(kāi)展提供網(wǎng)絡(luò)支持?？蛻舴矫娴墓ぷ鳟a(chǎn)出為：降低因網(wǎng)絡(luò)原因引起的投訴；對(duì)客戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì) 量投訴的及時(shí)處理。圖 11： S 公司的 BSC 分析? 內(nèi)部業(yè)務(wù)方面的工作產(chǎn)出為：到達(dá)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)；降低網(wǎng)絡(luò)故障 發(fā)生率。? 開(kāi)展方面的工作產(chǎn)出為：提高技術(shù)人才的合格率，降低技術(shù)人才的流 失率。2、建立部門(mén) KPI 指標(biāo)。在確定了部門(mén)的工作產(chǎn)出之后， 我們需要確定應(yīng)分別從什么度去衡量各項(xiàng)工

18、 作產(chǎn)出，從哪些方面評(píng)估各項(xiàng)工作產(chǎn)出， 也就是建立部門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的問(wèn)題。 遵循以上原那么，我們就可以得出部門(mén)的績(jī)效指標(biāo)了。還是以運(yùn)行維護(hù)部為例：?財(cái)務(wù)指標(biāo)：業(yè)務(wù)收入目標(biāo)完成率實(shí)際業(yè)務(wù)收入 胡劃業(yè)務(wù)收入；故障造成的經(jīng)濟(jì)損失故障時(shí)間X平均每小時(shí)的收入。?客戶指標(biāo)：用戶網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴降低率上月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù) *月網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量投訴次數(shù) 1。? 內(nèi)部指標(biāo)： 運(yùn)維質(zhì)量指標(biāo)完成率參照省公司下達(dá)的考核方法；網(wǎng) 絡(luò)故障發(fā)生率參照省公司下達(dá)的考核方法。? 開(kāi)展指標(biāo)： 運(yùn)維技術(shù)人才流失率；本部門(mén)人員合格率本部門(mén)符合職 位說(shuō)明書(shū)要求的人數(shù) /本部門(mén)所有人數(shù)3、設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的評(píng)估權(quán)重。各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)應(yīng)該有權(quán)重，權(quán)重設(shè)

19、定要根據(jù)各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)在工作目標(biāo)中的 “重要性 而不是根據(jù)花費(fèi)時(shí)間的多少。例如，對(duì)于運(yùn)行維護(hù)部來(lái)說(shuō)，完成網(wǎng)絡(luò)運(yùn) 行質(zhì)量指標(biāo)的重要性最高，因此對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)應(yīng)設(shè)定較高的權(quán)重；而像 “技術(shù)人才 流失率一項(xiàng)指標(biāo)，雖然它對(duì)企業(yè)的開(kāi)展作用很大，但是運(yùn)行維護(hù)部對(duì)該指標(biāo)控 制能力較弱，因此對(duì)這項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定的權(quán)重就不應(yīng)過(guò)高。4、設(shè)定各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)要到達(dá)的目標(biāo)。在完成上述四個(gè)步驟后， S 公司的部門(mén)內(nèi)部績(jī)效指標(biāo)體系也就制定出來(lái)了， 最終以運(yùn)行維護(hù)部為例，它的部門(mén)績(jī)效指標(biāo)體系如下：表 3：運(yùn)行維護(hù)部的 KPI 指標(biāo)三步： 審核 KPI 指標(biāo)。在確定了工作產(chǎn)出， 并且設(shè)定了關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)之后， 還需要進(jìn)一步對(duì)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)

20、KPI 進(jìn)行審核。對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核 的目的主要是為了確認(rèn)這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否能夠全面、 客觀地反映被評(píng)估對(duì)象 的工作績(jī)效， 以及是否適合于評(píng)估操作。 審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)主要從以下幾個(gè)方面 進(jìn)行：? 工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品？? 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否是可以證明和觀察的？? 不同的評(píng)估者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，結(jié)果是否能取得一致？? 這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者 80 以上的工作目標(biāo)？? 跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？? 在制定目標(biāo)時(shí)，是否留下了超越目標(biāo)的空間？通過(guò)以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI體系，雖然該體系的實(shí)際運(yùn) 行效果還有待觀察，但是 S 公司制定 KPI 的整個(gè)

21、步驟和思路，無(wú)疑是值得我們 學(xué)習(xí)和借鑒的。工具鏈接 其他 KPI 指標(biāo)選取方法一基于行為分析的 KPI 指標(biāo)選取方法基于行為的 KPI 指標(biāo)選取方法主要關(guān)注點(diǎn)是員工的工作行為。 此種方法其出 發(fā)點(diǎn)是：?jiǎn)T工的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程包括工作投入、 過(guò)程和產(chǎn)出， 只要對(duì)員工履行工作 的行為進(jìn)行監(jiān)督和考核，就能夠影響最后的員工產(chǎn)出見(jiàn)圖 13 ：圖 13 ：?jiǎn)T工價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程基于行為分析的 KPI 指標(biāo)設(shè)計(jì)可以分為三步： 任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)、 關(guān)鍵行為 確定，以及 KPI 指標(biāo)的提取見(jiàn)圖 14：圖 14 ：基于行為分析的 KPI 指標(biāo)選取方法第一，任職資格標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)發(fā)建立任職資格系統(tǒng)是開(kāi)發(fā)基于行為的 KPI 指標(biāo)的根底。

22、 任職資格系統(tǒng)是對(duì)員 工根本技能素質(zhì)和行為方式的規(guī)定體系。 通過(guò)建立任職資格系統(tǒng)， 能夠?qū)T工的 關(guān)鍵工作行為進(jìn)行清晰的界定。 一方面有利于員工形成對(duì)工作行為標(biāo)準(zhǔn)的明確認(rèn) 識(shí)。另一方面，能夠幫助各績(jī)效評(píng)價(jià)的主體明確企業(yè)對(duì)員工工作行為標(biāo)準(zhǔn)的要求， 實(shí)施及時(shí)和準(zhǔn)確的績(jī)效監(jiān)控和評(píng)估。第二，確定工作中的關(guān)鍵行為在任職資格標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的梳理，確定對(duì)應(yīng)于某個(gè)業(yè) 務(wù)流程環(huán)節(jié)的行為模塊。在進(jìn)一步分解每一個(gè)行為模塊的關(guān)鍵流程步驟的根底 上，提煉行為要項(xiàng)。 行為模塊和行為要項(xiàng)所對(duì)應(yīng)的行為， 就是員工實(shí)現(xiàn)工作績(jī)效 的關(guān)鍵行為步驟。在實(shí)際應(yīng)用中，可以根據(jù)員工目標(biāo)與組織過(guò)程目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，根據(jù)

23、 任職資格體系來(lái)確定工作中的關(guān)鍵行為見(jiàn)圖 15：圖 15 ：?jiǎn)T工關(guān) 鍵行為確實(shí)定第三， KPI 指標(biāo)的提取員工通過(guò)在業(yè)務(wù)流程上的工作行為產(chǎn)生績(jī)效，因此運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想， 就可以基于業(yè)務(wù)流程上的員工工作行為開(kāi)發(fā) KPI 指標(biāo)見(jiàn)圖 16 ：圖 16 ：基于行為開(kāi)發(fā) KPI 指標(biāo)經(jīng)過(guò)以上三步，我們可以得到不同職種工作的 KPI 指標(biāo)庫(kù)，這些 KPI 指標(biāo)， 說(shuō)明了不同職種類別所要求的差異性行為，我們?cè)購(gòu)闹刑暨x最終的 KPI 指標(biāo)， 并確定權(quán)重。比方說(shuō)， 針對(duì)公司內(nèi)部軟件編寫(xiě)職種員工開(kāi)發(fā) KPI 指標(biāo)。我們首先要對(duì)軟件 編寫(xiě)類職種員工開(kāi)發(fā)適合于他們的任職資格體系。 任職資格體系決定了員工在業(yè) 務(wù)流

24、程上的工作行為，這些行為我們稱之為“工作行為模塊，如軟件開(kāi)發(fā)。工 作行為模塊還可以進(jìn)一步往下分解， 即員工在這個(gè)工作領(lǐng)域內(nèi)的工作內(nèi)容， 如將 軟件開(kāi)發(fā)這個(gè)工作領(lǐng)域向下分解為詳細(xì)設(shè)計(jì)軟件、 軟件測(cè)試、 軟件錯(cuò)誤回饋及更 正等等。在實(shí)際工作中， 我們要把這些行為模塊做好， 必須在幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)上做到 位，這些關(guān)鍵點(diǎn)就是我們常說(shuō)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI 。通過(guò)這種工作行為分解，我 們可以得到公司內(nèi)部所有職種的 KPI 指標(biāo)。如下表 6，是該例子的現(xiàn)實(shí)形象反映： 表 6 ：基于行為分解的軟件開(kāi)發(fā)人員 KPI 指標(biāo)分解基于行為的 KPI 指標(biāo)選取方法，突出了選取過(guò)程中的戰(zhàn)略分解，能夠比擬 精確地實(shí)現(xiàn)員工行為與

25、公司戰(zhàn)略的對(duì)接。這種選舉方法的優(yōu)點(diǎn)是：? 能夠準(zhǔn)確、靈敏和公正地考核那些從事不易在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生成果的 工作的員工；? 能夠幫助員工明確在特定時(shí)期的關(guān)鍵工作或改良方向， 并按照相應(yīng) 行為標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)；? 能夠幫助管理者客觀地評(píng)價(jià)下屬的工作，并及時(shí)給予績(jī)效輔導(dǎo)。 這種指標(biāo)選取方法，由于其與員工的工作結(jié)合緊密，在實(shí)踐過(guò)程中得到廣泛 的應(yīng)用。它使企業(yè)的績(jī)效管理方式更加科學(xué)， 員工對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程和結(jié)果都十 分認(rèn)可，是一種很好的績(jī)效指標(biāo)選取工具。 二 KPI 指標(biāo)設(shè)計(jì)的基石：平衡計(jì)分卡思想在實(shí)踐中，企業(yè)績(jī)效指標(biāo)經(jīng)常是與平衡計(jì)分卡( Balanced Score Card )體 系相聯(lián)系。我們可以說(shuō)，

26、 平衡計(jì)分卡是許多企業(yè)進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)選取時(shí)的基石。 平 衡計(jì)分卡讓我們 “平衡 的選取指標(biāo)。企業(yè)可以根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)方案，有所偏重地 選擇指標(biāo)類別。例如， 2000 年年初， IBM 公司總體戰(zhàn)略要求提高顧客滿意度， 平衡計(jì)分卡體系隨之調(diào)整。 “內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 方面增加了 “及時(shí)應(yīng)答客戶需求 的指標(biāo)， 這就提高了對(duì)員工能力的要求，進(jìn)而必須相應(yīng)調(diào)整 “人員與開(kāi)展 方面的指標(biāo)。由 于篇幅所限，我們?cè)谶@里只能就 KPI 指標(biāo)選取，簡(jiǎn)要地介紹 BSC 內(nèi)容。平衡計(jì)分卡是一種應(yīng)用廣泛且有效的企業(yè)管理工具： 2000 年度財(cái)富全球 1000 強(qiáng)中， 40的公司都采用了平衡計(jì)分卡的方法來(lái)控制企業(yè)的績(jī)效， 80%的 公司成認(rèn)平衡計(jì)分卡對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理是有幫助的。平衡計(jì)分卡的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)，客戶，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè) 方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核一績(jī)效改良以及戰(zhàn)略實(shí)施一戰(zhàn) 略修正的目標(biāo)。 一方面通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績(jī)的關(guān)注； 另一方面通過(guò) 員工學(xué)習(xí)， 信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、 效勞的創(chuàng)新來(lái)提高客戶滿意度， 共同驅(qū)動(dòng)組 織未來(lái)的財(cái)務(wù)績(jī)效，展示組織的戰(zhàn)軌跡(如下列圖 17 )：圖 17 ：平衡計(jì)分卡四維度經(jīng)過(guò)平衡