一個(gè)民企HR管理案例引發(fā)的思考

1、一個(gè)民企HR管理案例引發(fā)的思考A公司是從事機(jī)械制造、銷售、維修的民營(yíng)企業(yè)，現(xiàn)有員工60余人。董事長(zhǎng)和總經(jīng)理為親兄弟，哥哥是董事長(zhǎng)（大專學(xué)歷），弟弟為總經(jīng)理（初中學(xué)歷）。二人管理風(fēng)格相異，經(jīng)常有不同意見(jiàn)，甚至幾次在公司會(huì)議上發(fā)生當(dāng)眾爭(zhēng)吵的事件。平時(shí)日常事務(wù)基本上交由弟弟處理，哥哥一般只過(guò)問(wèn)人員招聘和生產(chǎn)情況，但他們總是不經(jīng)調(diào)查就隨意下結(jié)論，也不給人以解釋的機(jī)會(huì)，并且善變，好多事情之前說(shuō)做，讓下屬去執(zhí)行，但快做完或已經(jīng)做完時(shí)他們又變卦了，弄得下屬花了大量時(shí)間在做無(wú)用功。公司鼓勵(lì)員工加班，但又不愿支付加班費(fèi)。所以，盡管有時(shí)確實(shí)需要加班，但因沒(méi)有加班費(fèi)員工也就不愿加班了；不僅如此，員工不管事假、病假、

2、包括節(jié)假日都一律無(wú)薪。在公司資金周轉(zhuǎn)不開(kāi)時(shí)，還會(huì)讓員工墊錢辦事，有時(shí)一墊就是上千元，弄得新、老員工遇到要花錢的事都是能不做就先不做，等公司賬上有錢了再做。為了省錢，缺乏常用辦公設(shè)備時(shí)也不愿添置，甚至要求員工外出辦事時(shí)只能坐公交車。以上種種，造成全公司工作效率低下。因設(shè)備匱乏、待遇不合理、內(nèi)部管理混亂等原因?qū)е氯藛T招募也有一定的難度，而且即便招來(lái)人也常會(huì)出現(xiàn)試用期內(nèi)主動(dòng)辭職的現(xiàn)象。這種情況HR覺(jué)得很不方便跟老板說(shuō)，因?yàn)橹霸岬竭^(guò)通過(guò)改善上述問(wèn)題來(lái)吸引人才和提高工作效率時(shí)，由于要花錢，遭到了老板的嚴(yán)辭拒絕，再多說(shuō)的話，HR擔(dān)心會(huì)讓老板覺(jué)得HR跟公司不是一條心，不能同甘共苦。公司只有一個(gè)曾在某50

3、0強(qiáng)企業(yè)做過(guò)兩年行政工作的人同時(shí)負(fù)責(zé)行政和人力資源管理工作，老板為節(jié)約成本也不愿再多加人手。因人員流失嚴(yán)重，公司招聘工作量較大。老板口頭上說(shuō)招聘崗位很要，但在實(shí)際工作中卻很少為HR提供支持和幫助，基本上都是HR自己想辦法解決招聘中的所有問(wèn)題。由于行政事物繁雜，而且各部門又不配合支持HR，所以HR感覺(jué)很多事都力不從心，公司規(guī)章制度也遲遲抽不出精力去完善，即使拿出規(guī)范的規(guī)章制度，也因老板和公司大部分人沒(méi)有管理意識(shí)而得不到認(rèn)可。針對(duì)工作效率低下及各部門相互不配合的現(xiàn)象，公司擬實(shí)行全員工資隨生產(chǎn)產(chǎn)量浮動(dòng)的政策。但是HR很擔(dān)心員工會(huì)完不成規(guī)定產(chǎn)量，特別是馬上就到生產(chǎn)淡季，如果此時(shí)工資再實(shí)行隨生產(chǎn)浮動(dòng)的辦

4、法，會(huì)導(dǎo)致很多員工的收入都有減少，也可能會(huì)造成更高的員工流動(dòng)率，給公司造成更大的損失。不過(guò)，老板似乎并不在意這個(gè)問(wèn)題。那么HR該如何影響老板或調(diào)整自己的心態(tài)？之后又該如何進(jìn)行管理改進(jìn)呢？中國(guó)民企老板是在過(guò)去二十多年快速經(jīng)濟(jì)發(fā)展中孕育和發(fā)展起來(lái)的，多數(shù)是營(yíng)銷出身，其次是技術(shù)出身，嫻熟于管理的老板還不是很多?？梢钥闯鯝公司的兩位老板（董事長(zhǎng)和總經(jīng)理）對(duì)管理，特別是人力資源管理還是門外漢，存在著嚴(yán)重的觀念上的問(wèn)題。 老板VS員工，誰(shuí)先付出？對(duì)于“老板和員工，誰(shuí)應(yīng)該先付出”這個(gè)問(wèn)題，有人認(rèn)為這是個(gè)“雞生蛋，還是蛋生雞”的問(wèn)題。許多老板認(rèn)為員工不先付出，利潤(rùn)從哪里來(lái)？沒(méi)有利潤(rùn)拿什么發(fā)工資？其實(shí)，身在企業(yè)

5、中，不論做員工、職業(yè)經(jīng)理人，還是做老板，都比較難以超越自己的角色和立場(chǎng)看待這個(gè)問(wèn)題。作為員工，先付出的無(wú)外乎這幾種情況：不計(jì)報(bào)酬或接受較低的待遇先工作；加班加點(diǎn)努力工作；利用個(gè)人資源為公司工作。而在當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)激烈的就業(yè)環(huán)境中，不少員工能先付出的都已經(jīng)先付出了。作為公司老板，掌握的資源遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于員工個(gè)人，可以先付出很多，比如，提升員工工資及福利待遇，給員工培訓(xùn)及晉升的機(jī)會(huì)，給員工職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)，給員工榮譽(yù)表彰，給員工股份，給員工良好的工作環(huán)境，等等。老板可以先付出得很多，但愿不愿意先付出，這是老板的心胸。其實(shí)老板的心胸有多寬，公司的事業(yè)就有多大。因此，國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀公司提倡的理念是：老板先付出！A公司的員

6、工從無(wú)償加班、接受低工資，到墊付公司采購(gòu)費(fèi)用，已經(jīng)在先付出了，而老板在主動(dòng)付出上很少，一旦實(shí)行浮動(dòng)工資，讓員工承擔(dān)公司經(jīng)營(yíng)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣的后果將是：?jiǎn)T工士氣下降，大批骨干流失，公司生產(chǎn)秩序和管理秩序?qū)⑾萑牖靵y，公司危矣！ 先有員工滿意，還是先有客戶滿意？A公司具有的是嚴(yán)格的制度管理，見(jiàn)不到人性化管理和企業(yè)文化的激勵(lì)。老板顯然花費(fèi)了大量的時(shí)間在開(kāi)拓市場(chǎng)、尋找業(yè)務(wù)，對(duì)支付員工加班費(fèi)、改善辦公環(huán)境、預(yù)借采購(gòu)款等不關(guān)心、不問(wèn)津，把內(nèi)部人員管理交給行政人事部。這種老板往往以追求市場(chǎng)、追求客戶滿意為先導(dǎo)，沒(méi)有關(guān)注員工滿意的問(wèn)題。有人會(huì)說(shuō)，A公司現(xiàn)在沒(méi)有錢，老板沒(méi)有太多可以主動(dòng)付出的資源。但公司再艱難，也

7、是一個(gè)公司生存發(fā)展的問(wèn)題，而員工沒(méi)有得到應(yīng)有待遇，可能面臨的是個(gè)人乃至家庭的生活窘迫，無(wú)論公司經(jīng)營(yíng)狀況如何，支付員工的工資和報(bào)銷墊付的采購(gòu)款仍然是必不可少的，否則談何讓員工對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)。美國(guó)蓋洛普公司通過(guò)3000多家企業(yè)的調(diào)查分析得出，優(yōu)秀的公司正在推行的理念是：“先有滿意的員工，才有滿意的客戶?！?比如，世界500強(qiáng)之首的沃爾瑪，便把尊重員工個(gè)人放在服務(wù)客戶之上。 影響老板，HR經(jīng)理要有方法和藝術(shù)A公司目前遇到了經(jīng)營(yíng)與管理的雙重困境，面臨生存威脅的邊緣。我認(rèn)為HR已經(jīng)沒(méi)有任何“調(diào)整自己心態(tài)”的空間和余地了，再調(diào)整就是在沉寂中與公司共消亡，必須首先改變老板！然而，改變老板會(huì)存在極大風(fēng)險(xiǎn)和不確定性

8、。身為老板，都曾經(jīng)有過(guò)輝煌，自信有余謙虛不足是這些成功者的共性。改變老板如同虎口拔牙，可能不被認(rèn)可，也可能失去老板的信任。如果是HR溝通能力、專業(yè)性不足造成的，這需要HR自身反省和提高，但如果是老板的不正確價(jià)值觀和頑固的利己思想所致，對(duì)HR來(lái)說(shuō)這樣的企業(yè)也不必留戀，離去也罷。簡(jiǎn)言之，HR要有所作為，就需要積極面對(duì)，發(fā)揮自身的專業(yè)、勇氣和智慧去影響老板，既保護(hù)自己，又讓老板接受、理解正確的管理理念和方法，從而改善組織氛圍、提高士氣，推動(dòng)企業(yè)與員工的共贏。因此，A公司的HR目前需要做的是：1、最大程度地緩解公司骨干人員與老板的對(duì)立情緒，調(diào)動(dòng)公司上下幫助公司開(kāi)拓市場(chǎng)，盡快走出經(jīng)營(yíng)的困境。當(dāng)公司從經(jīng)營(yíng)

9、的困境中走出時(shí)，再影響老板實(shí)施人性化管理，這樣時(shí)機(jī)會(huì)更為妥當(dāng)，更有可能取得好的效果。2、安排老板參加管理培訓(xùn)，創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓老板學(xué)習(xí)管理知識(shí)，努力并促成老板多與成功的企業(yè)家溝通和交流。成功的老板都是善于學(xué)習(xí)的老板，通過(guò)溝通交流能快速學(xué)習(xí)到好的方法和理念，通過(guò)書本學(xué)習(xí)能系統(tǒng)深刻地解決面對(duì)的難題。3、引入第三方管理顧問(wèn)或管理咨詢機(jī)構(gòu)。管理也是一門技術(shù)，國(guó)內(nèi)外優(yōu)秀的公司大多都在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期邀請(qǐng)管理咨詢機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理支持和管理提升，也有不少企業(yè)邀請(qǐng)常年咨詢顧問(wèn)，用第三方的視角分析判斷和審視企業(yè)管理中的各種問(wèn)題。 A公司HR可以通過(guò)與第三方顧問(wèn)的共同努力，讓公司走出當(dāng)前的困境。 認(rèn)清自己的角色明晰

10、HR的職責(zé)要求和價(jià)值所在希望HR能夠明白自己的職責(zé)要求，到底在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該發(fā)揮出什么樣的作用，老板對(duì)自己有什么期望。為了解決這個(gè)問(wèn)題，首先請(qǐng)HR進(jìn)行換位思考，把自己假設(shè)成為這家企業(yè)的老板，用老板的需求和眼光來(lái)思考企業(yè)生存和發(fā)展問(wèn)題，想一想老板最關(guān)注什么問(wèn)題，最應(yīng)該盡快解決什么問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)需要關(guān)注的問(wèn)題可以分為三類：經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和管理支持。第一個(gè)問(wèn)題是經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題，老板要思考企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供的服務(wù)的市場(chǎng)在哪里，客戶在哪里，客戶現(xiàn)實(shí)、潛在和未來(lái)的需求是什么等等，然后決定企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、產(chǎn)品功能和方向。這是首要問(wèn)題，如果企業(yè)的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)定位出現(xiàn)了問(wèn)題，無(wú)論企業(yè)內(nèi)部員工多么優(yōu)秀、

11、資金多么充裕、技術(shù)多么先進(jìn)、裝備多么精良，最后生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，市場(chǎng)和客戶不認(rèn)可、不購(gòu)買，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)不了贏利，不能實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)和價(jià)值增值。第二個(gè)問(wèn)題是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，經(jīng)營(yíng)決策正確后，接下來(lái)的就是業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，如何組織人、財(cái)、物等資源高效、保質(zhì)保量地生產(chǎn)并銷售到目標(biāo)客戶那里，這是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的必備環(huán)節(jié)。第三個(gè)問(wèn)題才是管理支持問(wèn)題，我們一定要清楚，無(wú)論什么時(shí)間，財(cái)務(wù)、人力、信息、行政等管理都必須為業(yè)務(wù)運(yùn)作服務(wù)，提高業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率和質(zhì)量，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的提升和價(jià)值增值，這才是管理工作的價(jià)值實(shí)質(zhì)。如果不考慮企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)效益和人員素質(zhì)狀況等因素，硬性推行什么所謂的先進(jìn)理論和管理工具，只會(huì)給業(yè)務(wù)

12、運(yùn)作增加負(fù)擔(dān)，必然對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展起到負(fù)面影響，導(dǎo)致該職能管理部門的人員受到批評(píng)和責(zé)罰，甚至不得不走人。人力資源管理作為一種管理職能，也必須實(shí)現(xiàn)提高業(yè)務(wù)運(yùn)作效率和質(zhì)量的價(jià)值實(shí)質(zhì)。再往大和高的方面說(shuō)，才是目前流行的戰(zhàn)略性人力資源管理，即在公司制訂發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)提供決策參考，在戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)提供人才支撐?，F(xiàn)在，雖然人力資源管理理論相當(dāng)成熟和完善，幾乎已經(jīng)成了一種技術(shù)性工具。但是，對(duì)于不同的企業(yè)狀況，人力資源管理理念和工具卻不能生搬硬套。企業(yè)提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但絕對(duì)不是要引入不切合實(shí)際、不具備可行性的管理理念和工具。比如，企業(yè)初創(chuàng)階段，經(jīng)營(yíng)管理瓶頸肯定不是人力資源管理問(wèn)題，而是市場(chǎng)問(wèn)題。

13、這并不是說(shuō)這個(gè)階段人力資管理不重要，而是人力資源管理程序和制度應(yīng)該盡可能簡(jiǎn)單、實(shí)用，只要能夠滿足企業(yè)生存和進(jìn)一步發(fā)展就夠了。經(jīng)歷35年發(fā)展，到了企業(yè)成熟階段，即市場(chǎng)運(yùn)作已成體系，具有了100人以上的規(guī)模（據(jù)某些專家研究，這個(gè)階段，企業(yè)員工總數(shù)與需要的人力資源管理人員數(shù)量之比約為100：1.6.這樣來(lái)看，A企業(yè)人力資源管理人手并不是很緊缺），效益比較穩(wěn)定，這時(shí)才需要對(duì)人力資源管理進(jìn)行體系化、規(guī)范化，把各項(xiàng)人力資源管理職能完善起來(lái)。又比如，假如企業(yè)員工學(xué)歷低、文化水平不是很高，這種情況下就不能推行所謂世界500強(qiáng)運(yùn)用的、比較成熟的、體系繁雜的人力資源管理理念和工具，否則員工難以理解、認(rèn)可和執(zhí)行。所

14、以，從A企業(yè)目前狀況來(lái)看，員工的需求應(yīng)該主要集中在物質(zhì)需求上，即工資和獎(jiǎng)金上，HR的首要職責(zé)是簡(jiǎn)化行政人事管理程序和制度，深入到業(yè)務(wù)運(yùn)作和員工一線中，化解員工與企業(yè)、部門與部門之間的矛盾，爭(zhēng)取公司給予必要的薪酬福利和辦公環(huán)境改善，以消除員工的怨氣，提升士氣，從而提高員工積極性和公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 洞察老板的臉色摸清老板的價(jià)值取向和處世風(fēng)格在明白了人力資源管理的價(jià)值是為提升經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)服務(wù)之后，還要關(guān)注一個(gè)問(wèn)題，就是老板的價(jià)值取向和處世風(fēng)格。說(shuō)小了，是看老板的臉色；說(shuō)大了，是看這個(gè)企業(yè)的文化氛圍。要搞清楚自己與老板或者企業(yè)文化能否相互適應(yīng)、能否很好合作、能否實(shí)現(xiàn)共贏。人力資源管理是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升服務(wù)

15、的，但是在民營(yíng)企業(yè)，老板就是股東，對(duì)員工具有生殺予奪的最終決策權(quán)，人力資源管理最終其實(shí)是為老板服務(wù)的。HR必須搞清楚：老板有沒(méi)有遠(yuǎn)大的抱負(fù)，是想建立品牌性企業(yè)，還是想撈一筆錢就完；老板的為人如何？是一個(gè)謙謙君子，還是一個(gè)睚眥必報(bào)之人；老板如何看待人性？在他眼中，員工是等同于機(jī)器的工具或者物品，還是企業(yè)最寶貴的財(cái)富；老板對(duì)管理學(xué)是否了解，是清楚現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的理念和工具，還是對(duì)這些了解甚少，甚至一無(wú)所知 這些都決定了HR在該企業(yè)中發(fā)揮作用的空間。假如老板是想撈一筆錢就完，那么他接受HR的意見(jiàn)和建議就不會(huì)具有發(fā)自內(nèi)心的誠(chéng)意；假如老板心胸不夠?qū)掗煟敲此麑?duì)于HR為員工講話就會(huì)感到厭煩，在以后也會(huì)不

16、時(shí)地把小鞋穿在HR腳上；假如老板對(duì)現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理理論知之甚少，那么他理解和接受HR建議的難度就會(huì)很大；等等。各種情況，不一一列舉，這些都需要HR去感受、分析和判斷，然后根據(jù)情況采取相應(yīng)的對(duì)策和方法，從而影響老板，把好的想法和建議變成現(xiàn)實(shí)的政策和措施，提升企業(yè)人力資源管理水平和整體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 審視自己的成色明白自己的能力長(zhǎng)短明晰了自己的角色，看清了老板的臉色，下面就需要審視自己的成色，也就是自己的能力大小。HR需要捫心自問(wèn)，審視一下自己的能力和素質(zhì)：清楚了解自己的管理理論、經(jīng)驗(yàn)技巧、溝通能力、說(shuō)服能力、組織和協(xié)調(diào)能力、人格魅力等方面到底如何；這些能力和素質(zhì)是否足以支撐自己實(shí)現(xiàn)以上的職責(zé)要求和角色任

17、務(wù)；自己在老板心目中是什么樣的；能否和老板站在同一個(gè)溝通和交流平臺(tái)上，能否把意見(jiàn)、建議和想法準(zhǔn)確地傳遞和灌輸給老板；能否在其他部門、員工心目中建立自己的威信和信任；能否組織員工實(shí)現(xiàn)自己的管理策略和措施；能否克服各種困難，創(chuàng)造出自己的發(fā)展空間和舞臺(tái) 這些都是必須思考的。以上三點(diǎn)意見(jiàn)和建議或許會(huì)讓人感覺(jué)“在民營(yíng)企業(yè)做HR真難”，是的，確實(shí)不容易！其實(shí)無(wú)論是在國(guó)企、外企還是民企做HR，都是不容易的。如果僅是做一些事務(wù)性工作，很容易，如果想做好人力資源管理，就不會(huì)那么輕松了。而在更強(qiáng)調(diào)靈活、規(guī)范性不強(qiáng)的民營(yíng)企業(yè)做HR，環(huán)境往往會(huì)更艱苦些，難度更大些?，F(xiàn)階段的國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)老板，大部分還是把目光聚焦在短期

18、的經(jīng)濟(jì)效益上，尤其是中小民營(yíng)企業(yè)的老板。在他們心中，經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷問(wèn)題是第一位的，技術(shù)和生產(chǎn)是第二位的，人力資源管理不過(guò)是第三位的。然而，他們又往往對(duì)于人力資源管理給予了很高的期望，希望通過(guò)人力資源管理提升員工工作積極性、責(zé)任心、業(yè)務(wù)運(yùn)作和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。但是，HR應(yīng)盡的職責(zé)和權(quán)利并不一定對(duì)等，“位高責(zé)重，權(quán)利輕”，如果老板的經(jīng)營(yíng)思路、管理理念和領(lǐng)導(dǎo)方式不到位，僅憑HR的伶牙俐齒、苦口說(shuō)教和培訓(xùn)教育就能“把稻草變成金條”，解決那么多問(wèn)題嗎？人力資源管理的作用畢竟是有限的！因此，如果HR對(duì)自己應(yīng)扮演的角色、老板的臉色和自己的成色進(jìn)行審視后，發(fā)現(xiàn)扮演好該企業(yè)的HR角色并不是不可能，能和老板長(zhǎng)期共事下去，具有

19、足夠的能力、信心、耐心和心理承受力去做這個(gè)職位，那么就勇敢地迎接這個(gè)挑戰(zhàn)，面對(duì)各種意想不到的壓力和難題，做好這份工作，在企業(yè)的發(fā)展壯大中實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。反之，如果經(jīng)過(guò)一段時(shí)間磨合，發(fā)現(xiàn)自己很難適應(yīng)老板的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和價(jià)值取向，在這個(gè)崗位上很難做出成績(jī)，那么就應(yīng)該另作打算?！傲记輷衲径鴹汲紦裰鞫獭?，不僅是企業(yè)選擇HR，HR也要選擇企業(yè)。假如這個(gè)選擇和結(jié)合當(dāng)初就是錯(cuò)誤的，那就讓這個(gè)錯(cuò)誤盡早結(jié)束吧！讀罷案例，掩卷長(zhǎng)嘆，案例中的企業(yè)在我們身邊并不陌生，用一位企業(yè)家的話說(shuō)，這叫“驚人的發(fā)展、驚人的混亂”。一方面，老板們依靠自己的原創(chuàng)精神與打拼意識(shí)，建造起了一個(gè)個(gè)屬于自己的王國(guó)，這些小小的王國(guó)沐浴著經(jīng)濟(jì)

20、高速發(fā)展的雨露陽(yáng)光，頑強(qiáng)地生存著、生長(zhǎng)著、擴(kuò)張著；另一方面，我們也不得不承認(rèn)，這些企業(yè)還非常缺乏“組織理性”，過(guò)多地帶有老板精神、作風(fēng)和文化的烙印。于是，我們可能會(huì)看到某個(gè)機(jī)械制造公司，廠區(qū)要唯美到不切實(shí)際，原因只是因?yàn)閯?chuàng)始人是美術(shù)專業(yè)出身；某個(gè)生產(chǎn)、銷售完全在國(guó)內(nèi)的服裝公司，員工卻必須用中英文夾雜的方式交流，原因是老板和核心團(tuán)隊(duì)都是“海歸”；更多的企業(yè)家，從基層做起，從小生意出發(fā)，做到了幾個(gè)億甚至更大的規(guī)模，仍然喜歡參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)的每一個(gè)細(xì)節(jié)，仍然喜歡親自過(guò)問(wèn)某一個(gè)普通員工的去留這種“關(guān)注細(xì)節(jié)”的習(xí)慣由來(lái)已久，甚至使得整個(gè)管理層很“無(wú)奈”，而老板依然我行我素，長(zhǎng)年如此。正因?yàn)槌浞值匦湃巫陨淼膶?/p>

21、業(yè)力、判斷力、影響力、控制力，這些企業(yè)家們往往把管理看作一種支持業(yè)務(wù)的、簡(jiǎn)單的“輔助手段”，換句話說(shuō)，他們并不認(rèn)為管理是一門專業(yè)，也不大相信除他們自己之外，其他人能夠“管理”這個(gè)企業(yè)，于是，企業(yè)實(shí)際上變成了老板個(gè)人的“練武場(chǎng)”：老板們喜歡把從各種途徑得來(lái)的“管理方案”在企業(yè)進(jìn)行嘗試，這些所謂的“管理方案”來(lái)自于歷史經(jīng)驗(yàn)、同業(yè)的做法、某個(gè)干部的提議、甚至是朋友聚會(huì)上一句話引發(fā)的“靈感”。而且，老板們往往把企業(yè)面貌、經(jīng)營(yíng)狀況的改善放在這一招上，相信“一招平天下”。本案例中的老板也不例外：為了提高工作效率，改善部門之間不配合的狀況，老板想出了一個(gè)“全員工資隨產(chǎn)量浮動(dòng)”的政策。但是我們?nèi)绻约臃治鼍涂?/p>

22、以看出這一政策的紕漏：首先，產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)制訂的依據(jù)是什么？其次，如何解決產(chǎn)量的周期性波動(dòng)？第三，不同部門在產(chǎn)量完成的過(guò)程中作用是否相當(dāng)？最后，如果薪酬大幅波動(dòng)，員工是否能夠承受？類似的問(wèn)題，或者說(shuō)“連鎖效應(yīng)”很多，而這樣的“一招”越多，就會(huì)使得企業(yè)陷入一種盲目的狀態(tài)，今天向這個(gè)方向拉動(dòng)，明天向那個(gè)方向扯動(dòng)，沒(méi)有目標(biāo)感與延續(xù)性，如此，員工離職或者消極應(yīng)付也就在預(yù)料之中。 從“游擊戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向“陣地戰(zhàn)”如今有個(gè)說(shuō)法，叫做“小企業(yè)下跳棋，中等企業(yè)下象棋，大企業(yè)下圍棋”，這個(gè)比喻形象地說(shuō)明了創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家必須要轉(zhuǎn)變的思維困局：公司變大了，就必須要把“下跳棋”的經(jīng)營(yíng)方式向“下象棋”轉(zhuǎn)變，把“游擊戰(zhàn)”的方式向“陣地

23、戰(zhàn)”轉(zhuǎn)變，要學(xué)會(huì)排兵布陣，要學(xué)會(huì)建立秩序，要學(xué)會(huì)識(shí)人、用人，“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”的說(shuō)法在這里值得一提，只不過(guò)要再加上一句：“立規(guī)矩”沒(méi)有規(guī)矩，戰(zhàn)略如何落地？沒(méi)有規(guī)矩，班子如何搭建？沒(méi)有規(guī)矩，隊(duì)伍又何以從正祛邪？由此，幫助老板克服自我崇拜，突破“一招平天下”的定式，在企業(yè)逐步建立系統(tǒng)化的制度、流程和職責(zé)，建立組織理性，才能使得廣大員工感受到企業(yè)的正規(guī)化和公平性，才能讓大家有信心、有歸屬感、有希望。同時(shí)，制度、流程、職責(zé)的完善，也可以解決過(guò)去“想把事情做好但不知道怎么做、做到什么程度的問(wèn)題”，也就是做事方法的問(wèn)題。在此基礎(chǔ)上再推行基于流程、職責(zé)之上的、兼顧內(nèi)外公平的考核與薪酬體系，也就把做事

24、意愿、做事方法與做事結(jié)果有機(jī)地結(jié)合了起來(lái)，企業(yè)的管理與業(yè)績(jī)水平也由此可以得到全面的、相對(duì)平衡的優(yōu)化和提升。具體到案例中的公司，我認(rèn)為管理改善可以從以下幾個(gè)方面入手：首先，明確所有者與經(jīng)營(yíng)班子的職責(zé)和職權(quán)界定，明確決策的程序與權(quán)限劃分，老板應(yīng)從插手微觀事務(wù)逐步向宏觀、中觀管理轉(zhuǎn)變，給經(jīng)營(yíng)班子留下充分的空間，也可以避免個(gè)人喜惡對(duì)企業(yè)運(yùn)作的影響。第二，生產(chǎn)系統(tǒng)的問(wèn)題，是迫在眉睫需要解決的問(wèn)題，也是該公司管理和效益提升的核心，因此，必須完善生產(chǎn)管理流程及制度，明確各生產(chǎn)及生產(chǎn)輔助部門、崗位的職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)培訓(xùn)、考試、考核等活動(dòng)使得上述各項(xiàng)制度、流程、職責(zé)、標(biāo)準(zhǔn)為全體員工所了解、熟悉和掌握。第三

25、，將體系管理的思想延伸到生產(chǎn)系統(tǒng)之外，建立各職能或支持部門的業(yè)務(wù)流程和制度，明確各部門職責(zé)；第四，基于上述梳理后的流程與職責(zé)，設(shè)計(jì)各部門、班組、崗位的考核方案，既要充分體現(xiàn)各部門工作特點(diǎn)，有效驅(qū)動(dòng)部門和員工達(dá)到企業(yè)目標(biāo)，又要強(qiáng)調(diào)部門間的配合意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、效率意識(shí)。第五，建立合理的薪酬體系，充分考慮外部吸引力問(wèn)題和內(nèi)部公平性問(wèn)題，尤其要考慮行業(yè)內(nèi)企業(yè)的通行做法，妥善處理加班及病、休假等敏感問(wèn)題。最后，在必要和可行的前提下增加工作設(shè)備、改善辦公條件，提高員工的工作效率。總之，企業(yè)管理不是“一招平天下”，不能簡(jiǎn)單化和憑經(jīng)驗(yàn)。作為創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)家，更需要克服自身慣性，切忌一切自己操刀、全權(quán)辦理。從更深

26、層次的意義上說(shuō)，老板們必須走出“企業(yè)是我自己的企業(yè)”的誤區(qū)，事實(shí)上，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)的社會(huì)屬性將越來(lái)越明顯，從某種程度上，企業(yè)不再是創(chuàng)始人的私有物，它必須同時(shí)對(duì)老板、股東、管理團(tuán)隊(duì)、員工、社會(huì)、客戶等若干利益相關(guān)者負(fù)責(zé)，在這樣的前提下，老板所做出的每一個(gè)決策都不再是個(gè)人行為，而必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，這種認(rèn)識(shí)的到位將幫助創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家們重新審慎地考慮自己的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策與管理動(dòng)作。當(dāng)前，很多企業(yè)都不同程度地將人才測(cè)評(píng)技術(shù)運(yùn)用于人員的基本素質(zhì)及崗位勝任力評(píng)價(jià)、人員的發(fā)展?jié)撃茉u(píng)估、聘用與晉升的選擇性排序等重要人力資源管理工作，以便于組織做出正確的人事決策。但是，傳統(tǒng)的人才測(cè)評(píng)既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，而且隨著

27、被測(cè)評(píng)人員數(shù)量的大幅增加，分析數(shù)據(jù)、撰寫測(cè)評(píng)報(bào)告的工作量也會(huì)隨之顯著增加，很容易發(fā)生人為失誤或疏忽，致使測(cè)評(píng)結(jié)果不準(zhǔn)確，影響人才測(cè)評(píng)的可信度。而如果把傳統(tǒng)的人才測(cè)評(píng)技術(shù)和先進(jìn)的計(jì)算機(jī)技術(shù)，特別是計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)相結(jié)合，便可以打破地域、時(shí)間的限制，更快捷、更高效、更全面地分析和評(píng)價(jià)組織內(nèi)的各類人才，而那些難題也就迎刃而解了。A公司是一家中外合資的制藥企業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)良好，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷海外?？偛吭O(shè)在北京，在全國(guó)擁有眾多分支機(jī)構(gòu)。公司人力資源部很早就認(rèn)識(shí)到人才測(cè)評(píng)是使人力資源管理規(guī)范化、定量化的必由之路，一直積極運(yùn)用各種人才測(cè)評(píng)方法，為公司的人員招聘、選拔、考核、晉升等重要人力資源活動(dòng)提供科學(xué)的決策依據(jù)。但

28、長(zhǎng)期以來(lái)，人才測(cè)評(píng)都是采用紙筆測(cè)試方式，隨著公司人員的不斷增加、外地分支機(jī)構(gòu)的不斷增多，這種方式的弊端日益暴露出來(lái)：首先，人員的急劇增加，使進(jìn)行一次大范圍測(cè)評(píng)需要花費(fèi)的時(shí)間、人力、物力大大增加；其次，外地分支機(jī)構(gòu)由于不具備專門人才，通常無(wú)法對(duì)人才測(cè)評(píng)的結(jié)果進(jìn)行有效的解釋，致使測(cè)評(píng)流于形式，無(wú)法達(dá)到預(yù)期的效果。為了解決這些問(wèn)題，人力資源部決定利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)構(gòu)建新的基于互聯(lián)網(wǎng)的人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)。通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)將各地分支機(jī)構(gòu)和總部緊密連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的人才測(cè)評(píng)，并運(yùn)用計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)高速準(zhǔn)確的測(cè)評(píng)分析和匯報(bào)。下面將根據(jù)圖1所示的構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)的四大環(huán)節(jié)，結(jié)合A公司具體情況，詳細(xì)介紹這一過(guò)程的關(guān)鍵

29、所在。環(huán)節(jié)一：分析需求 找準(zhǔn)目標(biāo)A公司人力資源部通過(guò)分析現(xiàn)有紙筆測(cè)評(píng)的不足，確認(rèn)了四項(xiàng)主要需求，明確了相應(yīng)目標(biāo)。1、實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)化測(cè)評(píng)。A公司原來(lái)設(shè)計(jì)的紙筆測(cè)評(píng)，文字描述是靜態(tài)的，被測(cè)者只是運(yùn)用視覺(jué)和思維來(lái)解答問(wèn)題，枯燥單調(diào)，不能夠模擬實(shí)際的工作情境，不能對(duì)被測(cè)者的工作績(jī)效做出很好的預(yù)測(cè)。事實(shí)上，在實(shí)際工作中我們需要綜合運(yùn)用多種感覺(jué)器官，才能更好地完成工作任務(wù)。比如銷售人員很多時(shí)候是從顧客說(shuō)話的語(yǔ)氣中判斷其心理狀態(tài)和真實(shí)意圖的。明確目標(biāo)：要能在網(wǎng)絡(luò)人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)中，通過(guò)在線播放視頻，讓被測(cè)試者根據(jù)不同情景做出相應(yīng)選擇，系統(tǒng)依據(jù)事先建立好的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，全面考察被測(cè)者對(duì)各種外部情境變化的反應(yīng)。2、更加準(zhǔn)確

30、快捷。A公司原來(lái)進(jìn)行一次紙筆測(cè)試后，測(cè)評(píng)分析人員要對(duì)大量試卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人為錯(cuò)誤，致使測(cè)評(píng)失真，而且測(cè)評(píng)報(bào)告最快也需要23周才能發(fā)送到被測(cè)者手中，反饋工作嚴(yán)重滯后，使被測(cè)者對(duì)測(cè)評(píng)失去了熱情和興趣。明確目標(biāo)：網(wǎng)絡(luò)人才測(cè)評(píng)要完全排除由于分析人員疲勞等原因可能造成的各種失誤，而且反饋報(bào)告可以在測(cè)評(píng)后立即自動(dòng)發(fā)送到被測(cè)評(píng)者及其直接主管的郵箱，便于一氣呵成地完成測(cè)評(píng)后的分析工作。3、更易操作。原來(lái)紙筆測(cè)試需要專時(shí)專人專場(chǎng)進(jìn)行，可標(biāo)準(zhǔn)化操作性比較差，給公司管理成本造成巨大壓力。明確目標(biāo)：網(wǎng)絡(luò)人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)要由計(jì)算機(jī)輔助管理測(cè)評(píng)題庫(kù)，用顯示器、鍵盤與鼠標(biāo)代替被測(cè)評(píng)人手中的紙和筆，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化測(cè)評(píng)，大

31、量節(jié)約成本，而且測(cè)試不受時(shí)間、地點(diǎn)限制，可以靈活安排實(shí)施。要能實(shí)現(xiàn)異地實(shí)時(shí)測(cè)評(píng)，徹底節(jié)約原來(lái)浪費(fèi)在旅途上的大量時(shí)間和差旅費(fèi)。測(cè)評(píng)系統(tǒng)要會(huì)自動(dòng)登記參加測(cè)評(píng)的人員，給應(yīng)參加而沒(méi)有參加的人發(fā)送提醒郵件，并且會(huì)根據(jù)預(yù)先設(shè)定的答題時(shí)間，自動(dòng)計(jì)時(shí)，到時(shí)間終止測(cè)試。該系統(tǒng)還要自動(dòng)完成計(jì)分、數(shù)據(jù)分析、結(jié)果發(fā)送等一系列工作，最大限度地減小人力資源部的工作量，使其集中精力于測(cè)試題目的選擇上，以提高測(cè)評(píng)的有效性。4、更利于數(shù)據(jù)挖掘和應(yīng)用。原來(lái)A公司使用紙筆測(cè)驗(yàn)時(shí)，測(cè)評(píng)獲得的寶貴數(shù)據(jù)由于數(shù)量巨大、人力有限，很難進(jìn)行深入的分析，比如各性別、各年齡、各地區(qū)、各職業(yè)類別之間的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)缺乏足夠的交叉分析。明確目標(biāo)：網(wǎng)絡(luò)測(cè)評(píng)系

32、統(tǒng)的測(cè)評(píng)數(shù)據(jù)可以得到及時(shí)、細(xì)致深入、全面的分析，便于企業(yè)將測(cè)評(píng)的成果快速應(yīng)用在招聘、培訓(xùn)、晉升等諸多領(lǐng)域。環(huán)節(jié)二：結(jié)合現(xiàn)狀 設(shè)計(jì)方案在此環(huán)節(jié)中，人力資源部應(yīng)該立足于企業(yè)現(xiàn)實(shí)需求和具體目標(biāo)，著重設(shè)計(jì)符合本企業(yè)個(gè)性化的測(cè)評(píng)方案，從而為人才測(cè)評(píng)的網(wǎng)絡(luò)化打好基礎(chǔ)。首先，確認(rèn)內(nèi)部資源和能力。A公司人力資源部和信息部一起分析了公司現(xiàn)有硬件、軟件、預(yù)算資源情況，評(píng)估了現(xiàn)有的程序設(shè)計(jì)能力、項(xiàng)目管理能力、測(cè)評(píng)題目開(kāi)發(fā)能力等。其次，對(duì)被測(cè)試人員進(jìn)行分類。A公司人力資源部按照職業(yè)特點(diǎn)對(duì)公司員工進(jìn)行了分類（具體見(jiàn)表1），決定對(duì)不同類別的人員采用不同的測(cè)評(píng)題目。管理人員：指公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中負(fù)責(zé)管理工作的人員，包括總經(jīng)

33、理、部門經(jīng)理、車間主任、研究室主任等。研發(fā)人員：負(fù)責(zé)新藥開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品檢測(cè)、技術(shù)指導(dǎo)等工作的人員。銷售人員：直接與醫(yī)生溝通，從事藥品銷售的人員。一般職員：無(wú)明顯專業(yè)特征的職位，包括生產(chǎn)線工人、前臺(tái)接待人員、辦公室行政助理等。最后，結(jié)合不同類別人員的崗位特點(diǎn)和素質(zhì)要求，確定各自所用的題目。在深入分析公司內(nèi)部資源能力和各類人員待測(cè)題目特點(diǎn)后，A公司決定選擇合適的網(wǎng)絡(luò)測(cè)評(píng)供應(yīng)商，購(gòu)買B/S結(jié)構(gòu)（使用網(wǎng)絡(luò)瀏覽器作為客戶端訪問(wèn)系統(tǒng)）的網(wǎng)絡(luò)人才測(cè)評(píng)系統(tǒng)。環(huán)節(jié)三：方案實(shí)施 聚焦關(guān)鍵點(diǎn)在決定選取外部供應(yīng)商開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)后，該項(xiàng)目便進(jìn)入方案實(shí)施階段，相應(yīng)地，人力資源部的工作重點(diǎn)也轉(zhuǎn)向選擇供應(yīng)商和把握項(xiàng)目實(shí)施

34、的關(guān)鍵點(diǎn)上。 重點(diǎn)一：選擇供應(yīng)商為了在良莠不齊的市場(chǎng)中選擇合適的供應(yīng)商，A公司專門成立了篩選小組，其中包括公司網(wǎng)管，HR各專員，HR經(jīng)理和其他部門相關(guān)業(yè)務(wù)人員。經(jīng)分析，大家對(duì)符合公司要求的網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商提出了如下標(biāo)準(zhǔn)：1. 知名的專業(yè)測(cè)評(píng)系統(tǒng)供應(yīng)商。公司必須具備一定規(guī)模，研發(fā)、銷售、實(shí)施、維護(hù)分工明確，備有專人。在北京最好要設(shè)有研發(fā)中心，以保證二次開(kāi)發(fā)和后續(xù)服務(wù)的及時(shí)性。2. 其系統(tǒng)功能要與A公司要求一致或接近。主要體現(xiàn)在該系統(tǒng)是否支持在線視頻測(cè)評(píng)、是否能提供郵件自動(dòng)提醒、是否能按照設(shè)置規(guī)則自動(dòng)分析結(jié)果等。3.其系統(tǒng)必須是B/S結(jié)構(gòu)的，方便訪問(wèn)、維護(hù)和升級(jí)，試卷導(dǎo)入導(dǎo)出系統(tǒng)也必須方便快捷。之后，篩選小組按照?qǐng)D2所示的工作流程，嚴(yán)格把關(guān)，在數(shù)家網(wǎng)絡(luò)測(cè)評(píng)供應(yīng)商中挑選出了最佳合作伙伴。 重點(diǎn)二：注意方案實(shí)施中的關(guān)鍵點(diǎn)1.成立實(shí)施團(tuán)隊(duì)并明確每個(gè)成員的職責(zé)。案例中，在A公司的人力資源總監(jiān)擔(dān)任了項(xiàng)目總監(jiān)，負(fù)責(zé)溝通相關(guān)部門，協(xié)調(diào)爭(zhēng)取資源；人力資源經(jīng)理?yè)?dān)任項(xiàng)目經(jīng)理，直接監(jiān)督系統(tǒng)建設(shè)工作，控制建設(shè)進(jìn)度；人力資源部