中小型家族企業(yè)核心員工流失對策與分析——以長興建安為例

1、武漢長江工商學(xué)院畢業(yè)論文(設(shè)計)學(xué)院： 管理學(xué)院 專業(yè)：人力資源管理 年級：2010級題目: 中小型家族企業(yè)核心員工流失對策與分析 以長興建安為例 學(xué)生：李 洋 學(xué)號：09200108 指導(dǎo)教師：宋雯 職稱: 助教 2014年5月13日武漢長江工商學(xué)院本科畢業(yè)論文（設(shè)計）原創(chuàng)性聲明本人鄭重聲明：所呈交的論文是本人在導(dǎo)師的指導(dǎo)下獨立進(jìn)行研究所取得的研究成果。除了文中特別加以標(biāo)注引用的內(nèi)容外，本論文不包含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫的成果作品。本人完全意識到本聲明的法律后果由本人承擔(dān)。 作者簽名： 年 月 日 目 錄摘 要1關(guān)鍵詞1Abstract1Key words1一、緒論2 （一）研究背

2、景和意義2 （二）研究方法2 （三）相關(guān)概念界定2 1.家族企業(yè)2 2.核心員工3 3.人才流失3二、核心員工在家族企業(yè)中的重要性3 （一）有利于企業(yè)經(jīng)營策略的實施3 （二）有利于家族企業(yè)的穩(wěn)定3 （三）有利于家族企業(yè)的成本降低3三、長興建安案例分析4 （一）公司介紹4 1.組織架構(gòu)4 2.核心員工構(gòu)成5 (二) 長興建安核心員工流失現(xiàn)狀5 1.長興建安核心員工流失的特點5 2.長興建安核心員工流失的負(fù)面影響6 (三) 長興建安核心員工流失的原因分析6 1.企業(yè)激勵機(jī)制缺乏公平性6 2.企業(yè)對現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)不夠重視7 3.企業(yè)薪酬機(jī)制的建立缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略眼光7 4.企業(yè)缺乏良好的溝通機(jī)制8

3、5.企業(yè)的績效考核制度不合理8四、長興建安人力資源管理問題的解決方案8 （一）建立企業(yè)員工的公平機(jī)制8 （二）建立健全企業(yè)文化建設(shè)9 （三）推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理10 （四）建立合理有效的溝通體系10 （五）實行有效的績效考核體系11五、 結(jié)論12注釋12參考文獻(xiàn)13中小型家族企業(yè)核心員工流失分析與對策 以長興建安為例 摘 要：中國市場經(jīng)濟(jì)中的家族企業(yè)作為一個活躍的研究課題，對中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。同時，提出了其人力資源管理模式的家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的嚴(yán)重挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)盡快作出回應(yīng)，因為家族企業(yè)的人力資源管理創(chuàng)新以應(yīng)對日益激烈的競爭，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文基于家族企業(yè)制度的分析，對家族企

4、業(yè)人力資源管理面臨的問題，以及創(chuàng)新的路徑選擇進(jìn)行了探討，以使的對家族企業(yè)人力資源管理創(chuàng)新研究做出貢獻(xiàn)。 關(guān)鍵詞：家族企業(yè)；核心人才；人才流失；The Brain Drain Analysis and Countermeasures for Small and Medium Sized Family Enterprises -Take ChangXing for Example Abstract： hina market economy in the family business as an active research topic, and made great contribution

5、to the development of Chinese economy. At the same time, put forward a serious challenge to further develop its human resources management pattern of family enterprises, which requires enterprises to respond as soon as possible, because the family enterprise human resources management innovation in

6、order to cope with the increasingly fierce competition, to achieve sustainable development. Analysis of family enterprise system based on face, family enterprise human resource management problems, and the path selection of innovation are discussed, in order to make the study of human resources inno

7、vation of family enterprise contribution. Key words：Family enterprises; The core staff; The brain drain；一、緒論自改革開放以來,家族企業(yè)已成為中國市場經(jīng)濟(jì)活躍的話題。然而,中國家族企業(yè)普遍存在人員素質(zhì)不高,管理效率低,決策風(fēng)險大的問題,使企業(yè)由于缺乏核心競爭力發(fā)展成發(fā)展的困境。知識經(jīng)濟(jì)時代，人力資源管理越來越被各個企業(yè)所重視，然而企業(yè)人力資源管理中存在的問題越來越成為許多企業(yè)特別是家族企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸。本論文研究的主題是我國中小型家族企業(yè)人才流失問題，通過分析目前我國家族企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀

8、，找出影響人才流失的各方面因素，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部存在的問題進(jìn)一步提出人才流失的對策。（一）研究背景和意義知識經(jīng)濟(jì)時代，認(rèn)字資源管理越來越被各個企業(yè)所重視，然而企業(yè)人力資源管理存在的問題越來越多，成為許多企業(yè)特別是家族企業(yè)發(fā)展壯大的瓶頸，本論文研究的主題是我國中小型家族企業(yè)核心人才流失問題，通過案例分析和數(shù)據(jù)分析找出影響核心人才流失的各方面因素，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部存在的問題進(jìn)一步提出核心員工流失的對策。改革開放以來，我國的家族企業(yè)獲得了飛速的發(fā)展，對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)，但是，家族企業(yè)管理制度的弊端顯現(xiàn)出來，尤其是人力資源管理方面，由于受內(nèi)外有別的家族文化的影響，造成企業(yè)在選人、用人、留人方面滯后

9、于企業(yè)的發(fā)展，本研究的目的是通過對其原因分析的基礎(chǔ)上，以期提出相應(yīng)得對策措施。 本研究的意義在于針家族企業(yè)人才流失已經(jīng)成為家族企業(yè)在發(fā)展過程中噬待解決的問題。重點提出核心員工流失的對策，這在一定程度上能增強(qiáng)家族企業(yè)的人才危機(jī)意識，使企業(yè)的管理者對核心員工流失能夠敏銳感知并及時采取防范或控制措施以減少核心員工流失，從而降級核心員工流失造成的成本和損失，有利于為企業(yè)打造一支穩(wěn)定的核心員工隊伍，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是核心員工流失與企業(yè)的戰(zhàn)略決策相匹配，確保企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，如何在人力資源管理中運用恰當(dāng)?shù)氖侄魏痛胧?，以?yīng)對企業(yè)的人才流失，具有很大的研究意義。（2） 研究方法 本文主要采用了文獻(xiàn)歸納法

10、和案例分析法，參考與員工流失有關(guān)的文獻(xiàn)，并對建始縣長興建筑安裝裝潢有限責(zé)任公司（以下簡稱長興建安）實際案例進(jìn)行分析，使文章研究有理有據(jù)，收集案例中家族企業(yè)在核心員工流失上的不足，通過對長興建安的實際深入了解，對其所顯示問題就案例的現(xiàn)實狀況總結(jié)出解決方案。（3） 相關(guān)概念界定 1.家族企業(yè) 家族企業(yè)顧名思義,是一個家庭的基礎(chǔ),由家庭、企業(yè)或經(jīng)濟(jì)組織?；谘夑P(guān)系的家庭是一個社會組織,中國家庭的理解是一個相對模糊的概念,根據(jù)相關(guān)原則一個社區(qū)父、母、子三角形的家庭。家庭可以被理解為一些血液,親屬關(guān)系、地理人構(gòu)成的小組合作的關(guān)系。家族企業(yè)的定義,首先由美國知名企業(yè)史學(xué)家錢德勒提出:保持民營企業(yè)創(chuàng)始人和

11、家人的運營商之間的密切關(guān)系,并保留高階層管理的主要決策權(quán),特別是在有關(guān)財務(wù)政策的選擇,資源分配和高級職員。家族企業(yè)包括范圍廣泛,所涉及的因素是復(fù)雜的。因此,家族企業(yè)的定義,國內(nèi)外學(xué)者有不同的理解,理解有很大的區(qū)別。集百家思想，成一家之言。綜合國內(nèi)外學(xué)者的研究,作者認(rèn)為家族企業(yè)是基于血液、親屬或地緣政治關(guān)系,一個家庭或兩個聯(lián)盟的家庭擁有全部或部分所有權(quán),直接或間接控制該公司的運營決策,和子女的法定所有權(quán)和控制權(quán)的企業(yè)組織形式。家族企業(yè)人力資源管理是基于需求的組織和個人的發(fā)展,對人力資源的特殊組織有效的開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理機(jī)制,系統(tǒng)、流程、技術(shù)和方法的總和。 2.核心員工 核心員工是指能夠幫助

12、企業(yè)實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和保持、提高公司的競爭優(yōu)勢，或能夠直接幫助主管提高管理業(yè)務(wù)能力、經(jīng)營能力和抵御企業(yè)管理風(fēng)險能力的員工。3.人才流失是指在一單位內(nèi)，對其經(jīng)營發(fā)展具有重要作用，甚至是關(guān)鍵性作用的人才非單位意愿的流走，或失去其積極作用的現(xiàn)象。人才流失存在顯性流失與隱性流失之分，前者是指單位的人才因某種原因離開該單位另謀他就，給該單位的人力資源管理造成困難，從而影響其經(jīng)營發(fā)展。隱性人才流失則是指單位內(nèi)的人才因激勵不夠或其他原因影響而失去工作積極性，其才能沒有發(fā)揮出來，從而影響單位的經(jīng)營發(fā)展。二、核心員工在家族企業(yè)中的重要性（1） 有利于企業(yè)經(jīng)營策略的實施 公司的主體是人，人才是企業(yè)的重要支柱，一個

13、企業(yè)的不斷壯大和發(fā)展都需要作為企業(yè)主力的人才來發(fā)揮舉足輕重的作用。 家族企業(yè)的一些重要的經(jīng)營戰(zhàn)略不僅僅只是需要企業(yè)的“掌舵人”在制定，更多的在于企業(yè)各個專業(yè)性人才對企業(yè)現(xiàn)狀和未來發(fā)展的一種預(yù)見性把握，企業(yè)的成功戰(zhàn)略得以制定很大的程度在于企業(yè)人才發(fā)揮的重要作用。 企業(yè)對于一個戰(zhàn)略的實施也是依靠各個部門員工來實行，人才作為戰(zhàn)略的主要實施者，在很大的程度上對戰(zhàn)略的是否成功做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。 （2） 有利于家族企業(yè)的穩(wěn)定 中小型家族企業(yè)是我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，活躍了市場經(jīng)濟(jì)，拉動了內(nèi)需，改善了國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的環(huán)境，為國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大的貢獻(xiàn)，近年來隨著國家政策的開放，家族企業(yè)在發(fā)展壯大的同

14、時，遭遇了許多瓶頸性的問題，其中技術(shù)型人才的高流失率一直是影響中小型家族企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康的發(fā)展的關(guān)鍵性問題。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)上911問問調(diào)查問卷網(wǎng)站的數(shù)據(jù)調(diào)查顯示:家族企業(yè)在發(fā)展中因受到資金、人力、技術(shù)等資源的限制，不能大規(guī)模的發(fā)展,企業(yè)的平均壽命不到3年，而整個國內(nèi)企業(yè)的平均壽命不到7年，企業(yè)存活率低，而企業(yè)核心員工的大量流失正是造成這種現(xiàn)象的主要原因，成為了眾多中小型家族企業(yè)經(jīng)營管理中的棘手問題。由于市場環(huán)境的改善，企業(yè)越來越多，外資企業(yè)也不斷的打入國內(nèi)市場，占領(lǐng)了一席之地，相互之間的競爭日趨激烈，造成市場經(jīng)濟(jì)矛盾加劇，存在眾多不穩(wěn)定性因素，特別是世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)給家族企業(yè)帶來的影響將是致命性。

15、同時在人民幣升值，出口受阻，國外經(jīng)濟(jì)不穩(wěn)定等新形勢下，中小型家族企業(yè)面臨著生死存亡的抉擇，如何依托市場，降級核心員工的流失率，大力發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，滿足企業(yè)快速發(fā)展的人才需要，以保障企業(yè)的健康、安全、有序的發(fā)展，是每個家族企業(yè)都必須認(rèn)真考慮與研究的重大課題。 （3） 有利于家族企業(yè)的成本降低核心員工核心員工業(yè)務(wù)技術(shù)熟練是企業(yè)發(fā)展的中流砥柱，項目施工激動直接影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，當(dāng)企業(yè)核心員工流失時企業(yè)必須需要補(bǔ)充新的員工，就無形中大大增加了招聘成本、培訓(xùn)成本，同時新人的工作效率低、工作績效低，造成了運營成本的居高不下。培養(yǎng)一位合格的公司員工，企業(yè)為之付出的費用也不少，而且新員工對很多流程都不熟悉

16、，這樣會直接影響工作效率的，進(jìn)而影響到企業(yè)的生產(chǎn)，最終導(dǎo)致生產(chǎn)效益的不能提高和生產(chǎn)成本的增加。 三、長興建安案例分析 （一）公司介紹 1.組織架構(gòu) 長興建安是一個典型的中國特色中小型家族企業(yè)，該其為建筑企業(yè)，以下為公司簡介： 建始縣長興建筑安裝裝潢有限責(zé)任公司，1995年正式登記注冊，注冊資本2100萬元，具有房屋建筑工程施工總承包貳級，市政公用工程施工總承包叁級資質(zhì)的民營建安綜合性企業(yè)。房屋建筑施工與服務(wù)2004年10月通過國家ISO質(zhì)量管理體系認(rèn)證。2007年邁入“恩施州建筑行業(yè)綜合實力十強(qiáng)企業(yè)”。2010年9月湖北省工商行政管理局、湖北省企業(yè)信用促進(jìn)會聯(lián)合授予“守合同重信用企業(yè)”單位。

17、公司現(xiàn)有資產(chǎn)總額3439萬元；固定資產(chǎn)1970萬元；大中型工程機(jī)械設(shè)備212臺。旗下有建安工程建設(shè)直屬項目部16個，陽光房地產(chǎn)開發(fā)公司、長興水電開發(fā)公司、商貿(mào)建材公司、建筑機(jī)械，長興公司從下面組織結(jié)構(gòu)圖3-1可以看出,其組織架構(gòu)完整。公司擁有固定高中級管理人才67人。建筑工程、經(jīng)濟(jì)、會計類中級職稱34人；二級建造師21人；專業(yè)技能執(zhí)證人員261人。年提供季節(jié)性就業(yè)崗位1000余個。董事長兼總經(jīng)理長興建筑安裝裝潢有限責(zé)任公司為總承包公司，其直接管理的項目有4個，其余為借用公司資質(zhì)的掛靠項目部，公司員工是指與長興建筑安裝裝潢有限責(zé)任公司簽訂正式勞動合同，員工一共78人，其中核心員工為施工技術(shù)人員，

18、共有有67，人管理層7人，財務(wù)人員4人，公司項目部具體施工人員為外包形式，不計算在公司員工之內(nèi),其核心員工為施工技術(shù)人員。黨支部書記分管生產(chǎn)副總分管經(jīng)營副總直屬項目部安檢部經(jīng)營部掛靠項目部財務(wù)部人力資源部黨支部辦公室圖3-1 組織架構(gòu)圖 2.核心員工構(gòu)成表3-1 施工技術(shù)人員構(gòu)成分類人數(shù)所占比例年齡結(jié)構(gòu)40歲以上1522.3%30-40歲2131.3%20-30歲3146.4%學(xué)歷結(jié)構(gòu)本科以上（含本科）1014.9%?？埔陨希ê瑢？疲?059.7%?？埔韵?725.4%工齡結(jié)構(gòu)5年以上710.4%3-5年2943.3%1-3年2638.8%1年以下57.5%從表3-1可以看出，從年齡分類上看可

19、以得出：公司的大部分員工集中在于20-30歲之間占全公司人數(shù)的46.4，公司人員結(jié)構(gòu)比較年輕，表中30-40歲的施工技術(shù)人員為公司的核心人員，這一階段的人占全公司的31.3，4歲以上為公司的老員工基本上都是工作5年以上，他們技術(shù)過硬，并且熟悉施工技術(shù)的相關(guān)流程與規(guī)范，是公司的主要領(lǐng)導(dǎo)層。從學(xué)歷結(jié)構(gòu)上看，公司現(xiàn)有施工技術(shù)人員?？埔陨蠈W(xué)歷居多，占據(jù)59.7%，學(xué)歷層次較高，能夠基本滿足本企業(yè)的發(fā)展需要而公司內(nèi)部本科施工技術(shù)。人員流動性較大，一方面施工技術(shù)人員自我需求較高，另一方面公司缺乏相應(yīng)的激勵機(jī)制，導(dǎo)致公司對本科生施工技術(shù)員工的吸引不足，影響了公司可持續(xù)發(fā)展的進(jìn)程。隨著高校擴(kuò)招的形勢和社會就業(yè)

20、壓力的增加，公司應(yīng)該抓住契機(jī)，盡快招錄一批高學(xué)歷高素質(zhì)的人才。從工齡結(jié)構(gòu)上看，公司員工的平均工齡相對偏低，一方面說明人員的專業(yè)經(jīng)驗普遍不高，另一方面也說明人員流失較為頻繁，流動性大，多數(shù)員工進(jìn)入公司2年內(nèi)離職的現(xiàn)象較為普遍。(2) 長興建安核心員工流失現(xiàn)狀1. 長興建安核心員工流失的特點第一，核心員工離職率高。通過翻查2013年12月至2014年3月期間40位離職員工離職信息表可以看出，其主要離職員工為施工技術(shù)員工，而施工技術(shù)員工正為企業(yè)的核心員工，2013年12月至2014年3月期間年核心員工的離職人數(shù)達(dá)到25人次，離職率高達(dá)54以上，企業(yè)核心員工流失率整體較高，通常企業(yè)如果能保持正常比例的

21、人才流動（通常情況下是15以內(nèi)），將有利于企業(yè)的再造血和提高企業(yè)員工的積極性，但人才流失已取代融資難、配套服務(wù)跟不上等問題而成為制約企業(yè)的發(fā)展瓶頸。第二，核心員工流失呈現(xiàn)“集體離職”的特征。2013年12至2014年3月的離職的核心員工時間間隔較短，呈現(xiàn)成整體辭職走勢，長興建安屬于縣市級小型建筑企業(yè)，同一技術(shù)人員間相互關(guān)系較好，有的可能屬于裙帶關(guān)系，在入職時是采取的“熟人介紹”進(jìn)入企業(yè)，導(dǎo)致在選擇辭職時呈現(xiàn)出“集體離職”的現(xiàn)狀。第三，核心員工辭職成“仇家”。長興建安所在地區(qū)屬于建始縣，在縣城當(dāng)?shù)鼐哂腥募蚁嗤愋拖嗤?guī)模的公司，還有兩家外來企業(yè)，這使得企業(yè)核心員工在辭職之后很快的進(jìn)入到其他企業(yè)

22、，導(dǎo)致企業(yè)的施工技術(shù)和工程核心內(nèi)容被一同帶入到競爭對手手中。2.長興建安核心員工流失的負(fù)面影響首先，增加企業(yè)的的直接成本，從對核心員工的招聘到離職，企業(yè)都在不斷的投入著人力、財力和物力等。著名的人力資源會計研究學(xué)者弗萊姆霍爾茨構(gòu)建了一系列粗略測算人才更替成本的模型，如圖3-2所示。直接成本篩選、錄用、安置獲得員工成本直接成本晉升或內(nèi)部提拔職位更替成本培訓(xùn)和學(xué)習(xí)工成本直接成本適應(yīng)培訓(xùn)和正式培訓(xùn)在職培訓(xùn)直接成本培訓(xùn)者的時間在培訓(xùn)期間損失的生產(chǎn)率直接成本支付給員工的立志費用離職成本直接成本在流失前的效率損失尋找到新員工前職位空缺的成本圖3-2 人力資源更替成本的測量模型 模型表明人才更替成本主要包括

23、員工招聘的成本、員工在職培訓(xùn)的成本和離職成本三個部分，長興建安在核心員工流失時，就會通過以上三個部分來增加企業(yè)的用人成本，導(dǎo)致企業(yè)的在整體成本上升。其次，長興建安核心員工在企業(yè)中的地位特殊，掌握關(guān)鍵技術(shù)和資源，一旦離職帶走核心技術(shù)或者客戶群體，導(dǎo)致商業(yè)機(jī)密泄漏等，會導(dǎo)致本企業(yè)的損失或者團(tuán)隊工作的中斷。最后，對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的損害，長興建安核心員工直接參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展計劃，一旦流失，不僅會造成人力資源的流失，而且會擾亂企業(yè)的發(fā)展計劃，如施工進(jìn)度的中斷、新項目的建立、企業(yè)技術(shù)革新等等，使得本企業(yè)的戰(zhàn)略被迫調(diào)整。(3) 長興建安核心員工流失的原因分析 1.激勵機(jī)制缺乏公平性長興建安由于具有家企合

24、一的特征，與其他企業(yè)相比較在激勵的制度手段上缺乏公平性。家族成員往往成為特權(quán)等級，企業(yè)人事制度的執(zhí)行過程中缺乏公平性。家族企業(yè)在人力資源管理的激勵機(jī)制方面往往基本制度不健全，對員工的招聘、錄用等往往缺乏一套科學(xué)合理的制度規(guī)范，這樣會挫傷一些非家族成員的積極性。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的家庭規(guī)模的事情一個人負(fù)責(zé),員工的管理主要是依靠血緣關(guān)系的親密程度和之間的區(qū)別。當(dāng)家族企業(yè)進(jìn)入成長期,企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大,企業(yè)需要更多的社會資本的使用，長興建安唯親適用的思想讓公司變?yōu)榧议L管理制方式。長興建安是典型的中國式家族企業(yè)，公司創(chuàng)建之初主要公司員工為企業(yè)老板的親朋好友，在企業(yè)不斷壯大的過程中，企業(yè)的重要管理位子都是公司起步

25、的“皇親國戚”，使得這種唯親適用的用人方式，一代傳一代，公司內(nèi)部很多崗位上的員工都是這樣提拔上去的，員工的公平競爭的權(quán)利收到了威脅，讓以能力進(jìn)入公司的新員工感到工作量與績效不對等，有些直接選擇直接離職，使得公司人事變動異常頻繁。家族式管理本企業(yè),由于內(nèi)部特殊的人際關(guān)系模式,使“局內(nèi)人”和“局外人”來區(qū)分很明顯,之間缺乏親密和信任,外界對企業(yè)缺乏一種安全感,歸屬感,因此,更高層次的尊重需求和自我實現(xiàn)需求也在努力實現(xiàn),缺乏精神動力。長興建安不注重員工的需要動機(jī)，沒有在獎酬設(shè)置上做到因人而異。激勵制度的建立隨意化、盲目化，達(dá)不到有效公平和公正的激勵。 2.對現(xiàn)代企業(yè)文化的建設(shè)不夠重視長興建安沒有形成

26、獨具特色的企業(yè)文化，沒有強(qiáng)大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。其家族企業(yè)把從理念、精神到企業(yè)行為的文化建設(shè)變成了簡單空洞的口號，使企業(yè)文化建設(shè)抽象官僚。長興建安具有自己的企業(yè)文化，其口號為“厚德宏道，大成長興”，企業(yè)文化是指以一種厚德的生活態(tài)度去對待工作和生活，將公司的企業(yè)發(fā)展與個人成功的實現(xiàn)相結(jié)合，是企業(yè)與員工產(chǎn)生互贏，但是企業(yè)文化，只是單單被單做一句話來使用，缺少必要的結(jié)合機(jī)制，而且新進(jìn)員工在企業(yè)工作許久之后也未能感受到企業(yè)文化熏陶。 3.薪酬機(jī)制的不夠健全長興建安施工技術(shù)人員的薪酬方面多以固定工資為主，而對一些可以收到長期績效效果，如股票期權(quán)的措施應(yīng)用極少。同時過分重視物質(zhì)激勵，忽

27、視了精神激勵的重要性，沒有從組織的長遠(yuǎn)發(fā)展角度上考慮激勵手段的運用。 表3-2 公司部分職位工資構(gòu)成表姓名職位固定工資績效獎金五險一金合計金志義副總1500.003000.00176.54323.50李田部門經(jīng)理1500.002500.00176.53823.50程明銀項目部負(fù)責(zé)人1500.002700.00176.54023.50譚少午項目部施工員1500.002000.00176.53323.50如表3-2所示，公司的薪酬構(gòu)成很簡單，是單一的固定工資加上績效獎金減去五險一金，而績效獎金在公司定為固定的而不是浮動績效，嚴(yán)重影響員工的工作積極性。 2013年12月至2014年3月期間，通過對4

28、0位離職核心員工離職信息中,，了解到41%的人員主要因待遇問題離職，30%人員主要因發(fā)展問題離職，19%的人員主要因不能勝任工作而離職，6%的人員者主要因管理問題離職，4%的人員因地域問題離職，從中可以看出施工技術(shù)人員離職的原因是多方面的，但待遇因素和發(fā)展因素是影響銷售人員離職最主要的因素。施工技術(shù)人員離職因素情況如圖3-3 所示： 圖 3-3 施工技術(shù)人員離職原因 4.缺乏良好的溝通機(jī)制 企業(yè)在經(jīng)營管理和日常事務(wù)中，由于人與人之間、部門與部門之間缺乏溝通和交流，常常會遇到一些磨擦、矛盾、沖突、誤解。這將影響到公司的氣氛工的士氣、組織的效率，使企業(yè)難以形成凝聚力，人為內(nèi)耗成本增大，甚至導(dǎo)致企業(yè)

29、死亡。通過表3-3可以看出長興建安的內(nèi)部溝通方式比較死板，其溝通機(jī)制分為兩種一種是自上而下的溝通，一種是自下而上的溝通，沒有真正能調(diào)動企業(yè)氛圍。表3-3 長興建安溝通體系節(jié)選溝通方式溝通對象溝通頻率溝通內(nèi)容問卷調(diào)查全體員工一季度一次對制度以及人事變動的感受訪問核心員工每月一次管理手段總經(jīng)理信箱全體員工員工自我控制不明確 溝通體系顯的刻板，不能很好的發(fā)揮企業(yè)員工的主觀能動性，使得其溝通成為了一種應(yīng)付形勢的“走過場”，然而良好的溝通能夠促進(jìn)各個部門之間的協(xié)作發(fā)展，使得企業(yè)機(jī)器運轉(zhuǎn)的更加快速。5.績效考核制度不合理 長興建安績效考核管理體系是基于工作行為績效及工作目標(biāo)績效的評估指標(biāo)，采用目標(biāo)管理的評

30、估方法，季度及年終考核相結(jié)合的考核體系，并以考核結(jié)果作為員工薪酬等級及晉升的依據(jù)。該體系中，考核指標(biāo)氛圍工作績效指標(biāo)及工作行為指標(biāo)，工作績效指標(biāo)的考核主要依據(jù)員工及部門崗位職責(zé)所確定的工作目標(biāo)；工作行為指標(biāo)考核內(nèi)容主要包括工作技能、工作態(tài)度、工作效率及質(zhì)量、管理技能。不同的工作崗位、不同的工作性質(zhì)，工作行為指標(biāo)及工作績效指標(biāo)采用不同的權(quán)重。長興建安公司的績效考核，如表3-4所示，目前長興建安績效考核僅僅是作為員工工資發(fā)放及職位升降的依據(jù)，而績效考核作為提高組織績效為最終目標(biāo)的方法與手段，不僅僅是為了員工的薪酬分配，更多的是通過績效考核的過程與結(jié)果，提升員工的工作績效。將考核結(jié)果及時反饋給員工，

31、并通過不斷的溝通，找出工作中的不足，提出改進(jìn)方案，這種不斷溝通的過程，也可以加強(qiáng)員工的融洽合作關(guān)系?？冃Э己说慕Y(jié)果，還是員工進(jìn)行培訓(xùn)與發(fā)展計劃的一句，通過績效考核，發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處應(yīng)注意保護(hù)、發(fā)揚，對其不足則需實行輔導(dǎo)與培訓(xùn)。另外，績效考核的結(jié)果，還可以提供給各部門，作為適當(dāng)調(diào)整工作重心與方式的重要依據(jù)。表3-4 長興建安2013年6月績效考核節(jié)選目標(biāo)項目考核時間考核內(nèi)容完成情況備注下壩一月份產(chǎn)值完成254萬2013.6產(chǎn)值完成紅土平新區(qū)一起道路工程產(chǎn)值362萬2013.6產(chǎn)值未完成業(yè)主方拆遷不到位經(jīng)營部，預(yù)算標(biāo)書外接10萬2013.6產(chǎn)值完成四、長興建安人力資源管理問題的解

32、決方案（一）建立企公平的員工激勵機(jī)制 在知識經(jīng)濟(jì)時代,員工的價值貢獻(xiàn),渴望價值回報也大,激勵機(jī)制的建立和完善起著重要的作用。由于每個企業(yè)的實際情況是不同的,都有自己的動機(jī)。一個好的激勵機(jī)制不僅可以讓員工得到物質(zhì)獎勵,還可以讓他們感到工作的意義和樂趣,激發(fā)創(chuàng)新活力。目前,家族企業(yè)的問題要重新審視原有的模式,建立有效的激勵機(jī)制,和建模的行為操作,加強(qiáng)優(yōu)化激勵模型在企業(yè)和促進(jìn)。 公平性是員工管理的重要原則。而特殊的家族企業(yè)的組織形式,特別是家族成員和非家族成員激勵不公平,將嚴(yán)重影響工作團(tuán)隊氛圍,也不能滿足激勵效應(yīng)。激勵管理創(chuàng)新,采取多種激勵措施。許多家族企業(yè)傾向于采用高工資的形式或獎金,這單一的激勵

33、往往很難滿足所有員工的需要。員工需求的多元化決定了企業(yè)激勵機(jī)制應(yīng)該是多元化的,物質(zhì)激勵只有一個方法,但更應(yīng)該積極尋找其他激勵,企業(yè)可以根據(jù)實際情況的不同,采取不同形式的激勵,如成就動機(jī)、榜樣激勵、榮譽(yù)激勵、績效激勵、目標(biāo)激勵和激勵環(huán)境等。 改善家族企業(yè)的激勵模式的設(shè)計,但也要注意兩點:一是市場競爭和企業(yè)之間尋求最佳平衡成本,使激勵效果是有利于企業(yè)的競爭力,企業(yè)內(nèi)部成本控制;二是預(yù)算和員工績效回報尋求刺激的平衡,使最大在預(yù)算之內(nèi),以滿足員工的需要。（二）建立健全企業(yè)文化長興建安長期以來無論家族文化和企業(yè)文化,企業(yè)實施家長制為了維護(hù)家庭和個人利益為目標(biāo)。在激烈的競爭中在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下,中國家族

34、企業(yè)獲得長遠(yuǎn)展,不僅要注意企業(yè)的建設(shè)發(fā)展,更關(guān)注企業(yè)軟實力建設(shè)。如圖所示圖4-1所示一個好的企業(yè)文化應(yīng)該調(diào)動員工的積極性,統(tǒng)一企業(yè)成員的想法和欲望,共同努力推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。中國的家族企業(yè)應(yīng)結(jié)合傳統(tǒng)文化、本身存在的組織價值觀以及結(jié)合西方先進(jìn)的企業(yè)文化來加強(qiáng)自身的文化建設(shè)，加強(qiáng)組織的凝聚力和員工的歸屬感。舒適的環(huán)境公平薪酬物質(zhì)激勵緯度企業(yè)文化核心員工心理契約環(huán)境支持緯度和諧人際關(guān)系企業(yè)關(guān)懷學(xué)習(xí)型組織職業(yè)指導(dǎo)發(fā)展機(jī)會緯度圖4-1 企業(yè)文化吸引模型第一，抓學(xué)習(xí)文化建設(shè)工程。首先,要為職工搭建學(xué)習(xí)平臺,使每一名職工都能享有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)機(jī)會;其次,要選準(zhǔn)學(xué)習(xí)載體。要把創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織、爭當(dāng)知識型職工以

35、及創(chuàng)建學(xué)習(xí)型黨組織作為提職工綜合素質(zhì)的重要載體,使職工養(yǎng)成自學(xué)學(xué)習(xí)、終身學(xué)習(xí)的理念,并通過培訓(xùn)、自學(xué)、崗位實踐、學(xué)習(xí)交流等方式,拓寬學(xué)習(xí)渠道,為職工學(xué)習(xí)搭建良好的平臺。三是要建立一套科學(xué)完整的考評激勵機(jī)制,做到人盡其用,人盡其才。第二，抓安全文化建設(shè)工程。在安全文化建設(shè)上,首先,要抓好安全文化氛圍的營造。開展形式多樣的文化教育活動,寓教于樂,讓職工在活動中受到感染和熏陶,潛移默化。其次,要抓好安全意識教育。行為是“意識”的作用結(jié)果,通過持續(xù)不斷地進(jìn)行安全意識教育、滲透,讓意識轉(zhuǎn)化為職工的自覺行動。再次,要突出抓好各項制度的落實。在制度的執(zhí)行上要做到令行禁止;在違者必究。要加強(qiáng)安全文化建設(shè),使安

36、全文化成為煤炭企業(yè)文化發(fā)展的主流文化和特色文化。最后,要要規(guī)范職工的崗位行為,使職工在安全生產(chǎn)過程中按規(guī)程、按標(biāo)準(zhǔn)、按要求來規(guī)范和約束個人行為,做本質(zhì)安全型職工。第三，抓管理文化建設(shè)工程。要突出科學(xué)管理、人本管理、精細(xì)管理與文化管理。在總結(jié)企業(yè)管理經(jīng)驗的同時,不斷注入優(yōu)秀文化的管理基因,使企業(yè)管理從過去的權(quán)利管理、經(jīng)驗管理、制度管理逐步過渡到文化管理上,用文化軟實力來提升企業(yè)管理水平,助推企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展。（三）推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的薪酬管理 第一步是制定薪酬策略，長興建安是一個典型的中小型家族企業(yè)而且是一個建筑企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的每個月的產(chǎn)值完成情況來制定相應(yīng)的浮動薪酬策略，按照多勞多得的原則來進(jìn)行薪酬

37、的分配，每個月的產(chǎn)值完成狀況好，可以依據(jù)產(chǎn)值的百分之比來確定員工的月薪，把核心員工的薪酬與產(chǎn)值相掛鉤。第二步是職務(wù)分析和工作評價。通過職務(wù)調(diào)查和職務(wù)分析，把職務(wù)本身的內(nèi)容、特點以及履行職務(wù)時所必須的知識、能力條件等各項要素明確確定下來，寫入職務(wù)說明書。進(jìn)行職務(wù)評價根據(jù)此劃分職務(wù)等級。評價職務(wù)的相對價值的職務(wù)評價法大多采用點數(shù)法，即依據(jù)評價要素確定其點數(shù)，然后加以匯總，再根據(jù)總點數(shù)確定職務(wù)等級?？梢愿鶕?jù)員工的工作崗位、教育背景、發(fā)展?jié)摿Α⒐ぷ髂晗?、工作績效、特定的人力資源稀缺性等來確定。第三步：進(jìn)行薪酬調(diào)查。數(shù)據(jù)來源及渠道是最應(yīng)該解決的問題。首先可以查閱國家及地區(qū)統(tǒng)計部門、勞動人事機(jī)構(gòu)、工會等公

38、開發(fā)布的資料，圖書及檔案館中年鑒等統(tǒng)計工具書，人才交流市場與組織，各種咨詢中介機(jī)構(gòu)等；其次可以通過抽樣采訪或散發(fā)專門問卷進(jìn)行收集。但因為我國目前許多企業(yè)不愿公開這些情況，不妨通過新招聘的職工和前來應(yīng)聘的人員，來獲得其他企業(yè)的獎酬狀況。當(dāng)然各企業(yè)發(fā)布的招聘廣告和招聘信息中有時也披露其獎酬和福利政策，這也不失為來源之一。第四步是薪資分級和定薪，薪酬的計量基準(zhǔn)具一般有薪等和薪點，相對而言，薪點更具有科學(xué)性。由于長興建安公司規(guī)模并不是很大。長興建安的薪點設(shè)為5級，如表4-1職位薪酬等級產(chǎn)值分配總經(jīng)理一級5副總經(jīng)理二級4.5部門經(jīng)理（項目部負(fù)責(zé)人）三級4施工人員四級3.5公司其他員工五級3.25表4-1

39、 薪酬等級劃分 第五步是薪資制度的控制與管理，薪酬制度一經(jīng)建立，就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，發(fā)揮其應(yīng)有的功能。在確定薪酬調(diào)整比例時，要對總體薪酬水平做出準(zhǔn)確的預(yù)算。可以在人力資源部建好薪酬臺帳借助數(shù)學(xué)和統(tǒng)計學(xué)進(jìn)行預(yù)算。在制定和實施薪酬體系過程中，還有必要和員工進(jìn)行及時的溝通和有效的宣傳。要讓員工滿意。這樣的薪酬政策充分體現(xiàn)了公平性，有助于消除員工之間的猜疑，增強(qiáng)其工作熱情，也有利于長興建安內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，從而創(chuàng)造一個和諧滿意的工作環(huán)境。 （四）建立合理有效的溝通體系在長興建安的日常運營中，員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會有很大的壓迫感，工作性質(zhì)和崗位的不同也容易造成溝通的困難，企業(yè)在設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的時候，應(yīng)充

40、分考慮設(shè)計一個有效的溝通體系，并充分利用好家族企業(yè)中較多非正式溝通的特點，這樣不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更了解下屬員工，而且能夠激勵員工，讓員工在心理上有了很大的滿足。這樣無形之中就緩解了員工壓力，使員工的積極性、主動性更容易調(diào)動起來。由于企業(yè)的動態(tài)發(fā)展，在企業(yè)管理中，制度發(fā)生發(fā)展、變化，需要及時地進(jìn)行深入的溝通。制度溝通的最終目標(biāo)是企業(yè)成員人人知所當(dāng)知，并為所當(dāng)為。 制度溝通需要嚴(yán)謹(jǐn)認(rèn)真，因此企業(yè)進(jìn)行制度溝通時，大多采用的是通告方式傳閱，為保證制度溝通的準(zhǔn)確理解，及時傳達(dá)，應(yīng)該增加郵件及內(nèi)部網(wǎng)的溝通方式。同時為保證準(zhǔn)確和及時執(zhí)行，在制度溝通中增加人性化的因素，可以由各級經(jīng)理通過“經(jīng)理與你零距

41、離”活動將制度解釋給基層員工，增強(qiáng)員工對制度的理解與執(zhí)行，或由資深員工或各級主管主持分享會，其最終目標(biāo)是使企業(yè)員工通過合理方式，人人知所當(dāng)知，并為所當(dāng)為。（五）實行有效的績效考核體系 長興建安從整體上講，經(jīng)營者的素質(zhì)不高，約束員工行為的大多是非正式制度，缺乏良好的行為準(zhǔn)則。管理的核心問題在于人的積極性調(diào)動以及員工潛力和能力的最大程度發(fā)揮，這需要組織內(nèi)部有良好的政策激勵環(huán)境。從長遠(yuǎn)來看,家族企業(yè)必須建立一個良好的激勵措施,建立核心員工培養(yǎng)和再生機(jī)制都有自己的特點。計劃發(fā)展的企業(yè)必須有相應(yīng)的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)計劃,開展繼續(xù)教育和終身教育規(guī)劃、績效考核部門的領(lǐng)導(dǎo)人員培訓(xùn)的重要內(nèi)容,為員工提供持續(xù)的學(xué)

42、習(xí)和個人發(fā)展空間,提高員工的積極性。 績效的目的是為了提高員工的積極性，影響動機(jī)的主要影響因素有:工作的性質(zhì),個人發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)行為、人際關(guān)系、工資、福利和工作環(huán)境,等等,這些因素的企業(yè)不同的文化有不同的影響。在制定激勵制度應(yīng)體現(xiàn)科學(xué)性,企業(yè)必須系統(tǒng)地收集和分析相關(guān)信息的動機(jī),全面了解員工的需求,不斷根據(jù)情況的改變制定相應(yīng)的政策。 績效必須公正,績效制度必須體現(xiàn)正義的原則。如果一個人滿意他的收入支付不是只看其絕對值，而是比較社會或歷史。相比之下,以確定他是否有收到公平對待,從而影響他們的情緒和態(tài)度。因此企業(yè)應(yīng)該廣泛的聽取員工而建立起一套大多說人都認(rèn)可的制度，在激勵中嚴(yán)格按制度。長興企業(yè)企業(yè)應(yīng)該建立

43、和完善績效考核制度。企業(yè)的考核體系應(yīng)該要能使企業(yè)及時了解員工的情況，使員工了解管理政策，幫助企業(yè)及時調(diào)整管理政策、工作標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)的內(nèi)容，同時建立多樣化形式的績效機(jī)制，如企業(yè)創(chuàng)新獎、企業(yè)貢獻(xiàn)獎等，促使企業(yè)員工為企業(yè)發(fā)展出謀獻(xiàn)策。從不同方面對員工的行為進(jìn)行正確引導(dǎo)，使員工的需要同企業(yè)經(jīng)營管理的目標(biāo)相一致，同時有助于滿足員工的多種需要，調(diào)動其工作積極性。第一，科學(xué)規(guī)劃和績效管理。操作績效管理企業(yè)如何進(jìn)行深入和細(xì)致的規(guī)劃,在人力、物力和財力,充分準(zhǔn)備,包括參與績效管理的人,即使企業(yè)所有者也不例外,確保每個環(huán)節(jié)負(fù)責(zé),確保整個績效管理系統(tǒng)可以監(jiān)督和檢查。 第二，要區(qū)分責(zé)任。家族企業(yè)產(chǎn)生許多關(guān)系和團(tuán)隊的問題

44、,非常重要的原因是不清楚權(quán)利和責(zé)任,并因此模式應(yīng)該關(guān)注明確在優(yōu)化員工的角色,每個人都應(yīng)該做什么,什么程度,并試圖明確所有,做一個有責(zé)任檢查和活躍獎勵。 第三，建立一個動態(tài)目標(biāo)管理評價體系。建立一個動態(tài)目標(biāo)管理績效評估體系,是人力資源管理的核心功能。在當(dāng)今的競爭環(huán)境變得越來越復(fù)雜,性能評價,強(qiáng)調(diào)必須通過以前的員工的態(tài)度和質(zhì)量評估,并將動態(tài)目標(biāo)的綜合評價系統(tǒng),每個目標(biāo)對員工和企業(yè)的管理目標(biāo)完美地結(jié)合在一起,從而激發(fā)更大的。建立員工的考核指標(biāo)要素如表4-2所示，通過對員工的指標(biāo)要素的考核來進(jìn)行員工考核，一方面對自己的工作能力產(chǎn)生公平感，避免產(chǎn)生離職的念頭，另一方面加強(qiáng)自我的改善。表4-2 核心員工考

45、核要素績效評價維度評價指標(biāo)指標(biāo)準(zhǔn)則權(quán) 重工作業(yè)績70%編制投標(biāo)文件獨立完成體表文件編制15圖紙會審參與認(rèn)圖、繪畫15項目部施工管理的監(jiān)督清晰施工工藝過程20專業(yè)技術(shù)管理工作熟悉施工技術(shù)15內(nèi)外關(guān)系的組織協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)各方力量15相關(guān)技術(shù)檔案整理歸檔次序簡單明了10內(nèi)部其他工作獨立完成相應(yīng)工作10工作能力20%業(yè)務(wù)知識了解職位知識需要30理解能力理解能力強(qiáng)20執(zhí)行能力執(zhí)行力強(qiáng)30創(chuàng)新能力具有一定的創(chuàng)新能力20工作態(tài)度30協(xié)作性在配合協(xié)作時能有很強(qiáng)的團(tuán)隊意識30紀(jì)律性嚴(yán)格遵守法律法規(guī)和公司規(guī)章制度25積極性積極參與施工與公司活動25責(zé)任感敢做敢擔(dān)，用于承擔(dān)責(zé)任20 績效管理是管理活動的調(diào)查和評估結(jié)果主體行為狀態(tài)和行為活動和過程。績效管理的目的是要通過調(diào)整戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)優(yōu)化,實現(xiàn)資源的最佳配置,為組織和個人的發(fā)展創(chuàng)造條件。家族