2020年大型國(guó)際項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度管理探討論文

1、大型國(guó)際項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度管理探討論文國(guó)際設(shè)計(jì)項(xiàng)目具有管理嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范、涉及多國(guó)技術(shù)規(guī)范和語(yǔ)言、 成果形式要求高、工作周期短、合同管理細(xì)致嚴(yán)格、多國(guó)機(jī)構(gòu)協(xié)同工 作等特點(diǎn)。 1)采用國(guó)際通行的設(shè)計(jì)管理模式。 國(guó)外工程設(shè)計(jì)進(jìn)度管理 大多運(yùn)用以交付成果為導(dǎo)向的理念， 嚴(yán)格按合同考核進(jìn)度和質(zhì)量， 每 一步的兌現(xiàn)都有對(duì)應(yīng)的價(jià)格和罰款。 因此，必須具有較強(qiáng)的進(jìn)度和質(zhì) 量意識(shí)及較嚴(yán)格的強(qiáng)化措施 (包括外文翻譯質(zhì)量等 ) ，才能確保滿足國(guó) 外工程的要求。 2) 與國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的管理方式相比，其進(jìn)度控制程序化、 精細(xì)化、數(shù)據(jù)量化等要求較高，且注重跟蹤檢查、偏差分析和采取糾 偏措施。3) 設(shè)計(jì)進(jìn)度里程碑計(jì)劃明確， 分別設(shè)置了若

2、干個(gè)階段設(shè)計(jì)成 果審查的重要節(jié)點(diǎn)， 也作為量化某一項(xiàng)設(shè)計(jì)任務(wù)完成程度的依據(jù)。 4) 設(shè)計(jì)工作過(guò)程普遍具有多階段、多環(huán)節(jié)、多工序、多專業(yè)的特點(diǎn)，尤 其在復(fù)雜的大型國(guó)際項(xiàng)目管理過(guò)程中體現(xiàn)得更加突出。比如蒙古國(guó) 0T項(xiàng)目涉及土建、工藝、管道、電氣、控制、通訊等多個(gè)專業(yè)，專 業(yè)間的接口關(guān)系較為復(fù)雜、 前置工序成果交付情況對(duì)后序工作開(kāi)展影 響較大， 即使同一專業(yè)內(nèi)的不同工序和環(huán)節(jié)也相互制約， 給進(jìn)度管理 提出了很高的要求。為達(dá)到項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度管理目標(biāo)，本文重點(diǎn)研究了以下幾個(gè)方面 的內(nèi)容。21 進(jìn)度管理流程的建立在項(xiàng)目正式啟動(dòng)前的準(zhǔn)備階段，建立明確的進(jìn)度管理流程是管理工作的首要任務(wù)。 管理流程和基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃

3、等的建立， 是一個(gè)反復(fù) 調(diào)整的過(guò)程，要經(jīng)過(guò)公司決策層、協(xié)調(diào)層、項(xiàng)目執(zhí)行層等各方多次研 究討論后確定， 最終報(bào)業(yè)主管理方批準(zhǔn)。 經(jīng)批準(zhǔn)后的管理流程和基準(zhǔn) 計(jì)劃納入項(xiàng)目管理體系文件， 成為指導(dǎo)日常進(jìn)度管理工作的依據(jù)和操 作準(zhǔn)則（除發(fā)生重大的合同變更及其他不可預(yù)料事件之外 ） 。流程從總 體上分為計(jì)劃、跟蹤和控制 3 個(gè)階段，3個(gè)階段聯(lián)系緊密，相互影響， 也充分體現(xiàn)了項(xiàng)目管理思想中目標(biāo)動(dòng)態(tài)控制的內(nèi)涵。2 2進(jìn)度管理的方法與工具項(xiàng)目進(jìn)度管理流程建立后，就需要在保證設(shè)計(jì)成果質(zhì)量和成本 目標(biāo)的前提下， 運(yùn)用一系列項(xiàng)目管理的理論和方法， 并借助先進(jìn)的工 具軟件，充分調(diào)動(dòng)各項(xiàng)資源，以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的進(jìn)度目標(biāo)，并最終

4、滿足或 超出利益相關(guān)方的期望。結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度管理流程中的各個(gè)重要環(huán)節(jié)， 分別討論WBS項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、贏得值原理、S曲線以及P6軟件等主 要方法和工具。221WBSWBS 是工程領(lǐng)域應(yīng)用最廣泛、最重要的一項(xiàng)基本方法和工具， 其實(shí)質(zhì)是基于項(xiàng)目的特點(diǎn)和工作范圍， 將整個(gè)項(xiàng)目自上而下劃分為便 于管理控制、 相對(duì)獨(dú)立的工作包， 并按照一定的約定和規(guī)則進(jìn)行分級(jí) 和編碼。WBS解法一般有基于交付成果和基于工作過(guò)程的兩種分解 方法，并分級(jí)編碼。2 22項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃1) 里程碑進(jìn)度計(jì)劃。里程碑計(jì)劃是在項(xiàng)目合同里規(guī)定的審查或 者成果交付時(shí)間節(jié)點(diǎn)， 涉及到設(shè)計(jì)費(fèi)用的支付以及設(shè)計(jì)工期延誤的罰 款，因此是管理方進(jìn)度控制的

5、要點(diǎn)。在合同談判階段，設(shè)計(jì)方與業(yè)主 方通常根據(jù)類似工程及其主要控制點(diǎn)， 選取有代表性的設(shè)計(jì)文件交付 或者成果審查日期作為里程碑， 里程碑進(jìn)度在合同簽訂時(shí)即生效。 2) 基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃。根據(jù)設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度管理流程，在里程碑進(jìn)度和 WBS勺 基礎(chǔ)上，通過(guò)各工作包關(guān)系和工作時(shí)間估計(jì)， 詳細(xì)安排項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)度 計(jì)劃，作為后期進(jìn)度跟蹤和控制的依據(jù)。為直觀形象、簡(jiǎn)單易懂，管 理方便，進(jìn)度計(jì)劃形式采用甘特圖形式，利用 P6 軟件編制。工作關(guān) 系可由類似項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)以及各專業(yè)間互提資料接口關(guān)系初步確定; 工作時(shí)間估計(jì)按照交付成果工時(shí)定額， 并結(jié)合人力資源投入計(jì)劃， 通過(guò)專 業(yè)負(fù)責(zé)人組織填報(bào)“交付成果計(jì)劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)表”

6、，格式見(jiàn)表1。在相應(yīng)工作包中須要填報(bào)信息有 : 交付成果名稱、投入人工時(shí)，計(jì)劃 開(kāi)始、完成時(shí)間，實(shí)際開(kāi)始、完成時(shí)間，前序后序工作接口時(shí)間，已 完成成果數(shù)量 （百分比 ） 、人工時(shí)贏得值等。項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃的建立， 是整個(gè)進(jìn)度管理流程中較為關(guān)鍵的一步， 也是輸入信息量最大、 花費(fèi) 時(shí)間和精力最多的一個(gè)階段。 3） 跟蹤、預(yù)測(cè)進(jìn)度計(jì)劃。在項(xiàng)目進(jìn)度計(jì) 劃的實(shí)施過(guò)程中，以周為單位進(jìn)行跟蹤檢查。首先，錄入各專業(yè)負(fù)責(zé) 人上報(bào)的“交付成果計(jì)劃及進(jìn)展?fàn)顟B(tài)報(bào)表”的信息，形成跟蹤進(jìn)度計(jì) 劃 ; 其次重點(diǎn)控制關(guān)鍵工作的時(shí)間，注意實(shí)施過(guò)程中，關(guān)鍵路線的變 化，根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)準(zhǔn)確地修改計(jì)劃，運(yùn)用 PDCA勺原理進(jìn)行持

7、續(xù) 的控制。比如， 當(dāng)某工作包實(shí)際進(jìn)度跟基準(zhǔn)計(jì)劃不一致的時(shí)候，分析 其發(fā)生勺原因， 以及對(duì)總體進(jìn)度計(jì)劃勺影響， 并及時(shí)采取措施進(jìn)行控 制。其實(shí)對(duì)于管理者而言， 應(yīng)盡可能做到事前控制，細(xì)心觀察過(guò)程中 勺項(xiàng)目進(jìn)度執(zhí)行情況，預(yù)測(cè)可能發(fā)生勺后果，才能及時(shí)地進(jìn)行糾偏。最后，根據(jù)偏差分析和糾偏措施，形成某時(shí)段勺滾動(dòng)預(yù)測(cè)進(jìn)度計(jì)劃， 指導(dǎo)后續(xù)工作。2. 2. 3贏得值原理及S曲線1） 贏得值原理簡(jiǎn)介。 贏得值 （EarnedValue ，也稱掙值 ） 分析法是 一種能全面衡量工程進(jìn)度、 費(fèi)用狀況勺整體方法， 其基本要素是用貨 幣量或資源消耗量代替工程量來(lái)測(cè)量工程勺進(jìn)度， 它不以投入資源勺 多少來(lái)反映工程勺進(jìn)展

8、， 而是以資源已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果勺量來(lái)衡量， 是一種完整和有效勺工程項(xiàng)目監(jiān)控指標(biāo)和方法。 贏得值法作為一項(xiàng)先 進(jìn)的項(xiàng)目管理技術(shù)， 目前國(guó)外的工程公司已普遍采用贏得值法進(jìn)行工 程項(xiàng)目的費(fèi)用、進(jìn)度綜合分析控制。OyuTolgoi(OT) 工程位于蒙古國(guó)南戈壁地區(qū)， 位于首都烏拉巴托 以南約 550km。 OyuTolgoi 銅金礦為全球最大的未開(kāi)采銅金礦之一， 該工程主要任務(wù)是將礦區(qū)附近開(kāi)采的地下水， 通過(guò)供水管線、 加壓泵 站及調(diào)蓄水池等主要設(shè)施給礦區(qū)提供必要的生產(chǎn)和生活用水。 工程范 圍包括井群 (33 眼) 泵站出口至高位原水水池自流管線出口的全部供 水系統(tǒng)，該供水系統(tǒng)埋設(shè)管線長(zhǎng)度 71km

9、,原水水池容積約40萬(wàn)m3 主要設(shè)計(jì)內(nèi)容包括道路、管道、泵站、設(shè)備、儀器、集水池、原水水 池和輸電線路等。項(xiàng)目目標(biāo) : 工程投資 21 億美元，項(xiàng)目設(shè)計(jì)周期 24周，成果質(zhì)量要求高。本項(xiàng)目主要里程碑事件為設(shè)計(jì)啟動(dòng)，30%階段審查， 60%階段審查， 90%階段審查，成果交付。根據(jù)該項(xiàng)目的目標(biāo) 和工作范圍，首先按照基于交付成果的方法進(jìn)行 WBSC作分解，按三 級(jí)編碼; 再根據(jù)里程碑計(jì)劃和各工作包的工作關(guān)系、時(shí)間估計(jì)，利用 P6軟件制定項(xiàng)目基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃以及基準(zhǔn) BCW曲線;然后隨著設(shè)計(jì)工 作的進(jìn)行，依據(jù)每周收集的實(shí)際進(jìn)度報(bào)表數(shù)據(jù)，形成跟蹤進(jìn)度計(jì)劃， 并進(jìn)行贏得值分析得到S曲線，通過(guò)與基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃與 BCW曲線的 直觀對(duì)比， 對(duì)當(dāng)前的進(jìn)度執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)和偏差分析， 對(duì)偏差較大 的工作分析其原因并采取相應(yīng)的糾偏措施 ; 最后，根據(jù)跟蹤、偏差分 析的情況，形成 3周滾動(dòng)預(yù)測(cè)進(jìn)度計(jì)劃 (“3WeekLookahead”) 指導(dǎo) 后續(xù)工作。最終，通過(guò)采用上述的管理方法進(jìn)行過(guò)程控制，OT項(xiàng)目 設(shè)計(jì)工作進(jìn)展始終處于受控狀態(tài)， 并提前兩周交付成果， 節(jié)約了預(yù)算 成本，受到了業(yè)主的好評(píng)。在工程項(xiàng)目管理中， 設(shè)計(jì)項(xiàng)目進(jìn)度管理的科學(xué)計(jì)劃和有