電力企業(yè)人力資源管理績效評價探析

1、電力企業(yè)人力資源管理績效評價探析電力企業(yè)人力資源管理績效評價探討目前，績效管理已成為人力資源管理的一項重要職能工作, 其包含的內(nèi)容也愈來愈多。并且它現(xiàn)在已成為了企業(yè)日常計 劃當中不可或缺的一個重要的部分。電力企業(yè)人力資源績效 管理的普及和擴張存在著多種原因。如：不斷增加的競爭壓 力，促使電力企業(yè)對提高人力資源管理績效水平提高的重 視；讓個人的目標同組織目標能夠更加清楚地緊密聯(lián)系；組 織的重構(gòu)或授權(quán)促使企業(yè)將任務(wù)與責任下放給組織的基層 等。隨著時代的發(fā)展，我國電力事業(yè)得到了飛速地發(fā)展，有 力促進了我國經(jīng)濟建設(shè)的發(fā)展。人力資源是企業(yè)中最重要的 資源之一，是關(guān)系著企業(yè)核心競爭力的主要因素。人力資源

2、管理績效評價是對企業(yè)人才進行有效管理的重要方式，因 此，我們應(yīng)該將人力資源管理績效評價工作放在關(guān)系著電力 企業(yè)生存與發(fā)展的高度予以重視?，F(xiàn)結(jié)合電力人力資源管理 評價的相關(guān)理論及實踐，進行如下探討。一、電力企業(yè)人力資源管理績效評價的意義績效管理，簡單地來講，就是有關(guān)部門通過對員工實行 差別化的勞動報酬來實現(xiàn)對不同層次的員工的有效管理，這 實質(zhì)是部門根據(jù)員工不同的勞動成果和水平而制定的量化、 評價標準，其最終目的是為了實現(xiàn)自身生產(chǎn)經(jīng)營。電力人力 資源管理績效評價建立之后，有利于促進員工意識到自身工 作的重要性，從而避免了相當一部分的工作人員工作懶散、 玩忽職守的現(xiàn)象發(fā)生。如果要保證工作任務(wù)的質(zhì)量，

3、必須要 將員工和企業(yè)的利益結(jié)合起來，那么一個科學(xué)合理的人力資 源績效評價體系的建立則是必不可少的。一直以來，電力企 業(yè)被人員冗雜、管理困難的問題困擾著，倘若績效評價體系 建立起來并且有所完善，那么這一問題將得到有效地解決,1!而且能夠針對不同層次的員工來明確與之相應(yīng)的薪酬標準, 從而有利于制定因人而異的設(shè)計發(fā)展培養(yǎng)計劃，以發(fā)展的眼 光來看，該體系的建立通過提供比較優(yōu)秀的人才儲備，促進 了電力事業(yè)的健康長遠發(fā)展，使電力行業(yè)有進一步地發(fā)展。不僅如此，該體系的建立在幫助企業(yè)對人力資源信息進行有 效地管理的同時，還可以為員工創(chuàng)造更廣闊的發(fā)展空間，員 工在這樣的績效評價體系下，其對于學(xué)習新知識、鉆研技術(shù)

4、和勞動的積極性得到了明顯地提高，工作質(zhì)量和工作水平也 將得到不同程度的提升，使電力人力資源管理績效不斷地完 善。二、當前電力企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀 （一）人員總數(shù)過大，閑雜人員較多從我國電力企業(yè)來看，主要是在計劃體制下進行粗放式管理經(jīng)營。一是在這種體制下，電力企業(yè)在人才引進時具有 較大的盲目性和隨意性，使人員指標大大增加。二是電力企 業(yè)為了使內(nèi)部職工子女能夠順利就業(yè)，實行了內(nèi)部職工子女 內(nèi)部招聘制度，大量的職工子弟的加入導(dǎo)致電力企業(yè)人員總 量嚴重超標。三是由于電力企業(yè)的特殊性，和當?shù)仄渌髽I(yè) 單位相比，其福利待遇要豐厚得多，因此，各個地方上的各 種人員紛紛借助各種渠道進入電力企業(yè)，從而導(dǎo)致了電力

5、企 業(yè)人員總量大大地超標。（二）人員結(jié)構(gòu)不合理，高新技術(shù)專業(yè)人才緊缺從總量上來看，電力企業(yè)人員是超標的，但是從專業(yè)技 術(shù)人才方面來看，卻是匱乏的。近年來，隨著現(xiàn)代電網(wǎng)改造 升級工程的普遍實施，電網(wǎng)規(guī)模日益擴大，電力裝備更新迅 速,電力技術(shù)得到了迅速的發(fā)展，電力生產(chǎn)運行人才、電力檢修人才的需求量急劇增加。但是，因為傳統(tǒng)管理體制的束 縛，生產(chǎn)經(jīng)營模式陳舊滯后，人員引入制度存在諸多疏漏， 人員分配不盡合理，導(dǎo)致人才結(jié)構(gòu)不合理，員工競爭體制不 完善，能者不能上，庸者不能下的局面仍不少見，專業(yè)技術(shù) 培訓(xùn)沒有求真務(wù)實，存在著搞花架子、走過場的弊端。尤其 是非主體性管理崗位，如后勤管理崗位岀現(xiàn)了較多的冗余。

6、 不少員工的專業(yè)素養(yǎng)遠遠難以滿足崗位需求。由于長期受計 劃體制背景下經(jīng)營模式的影響，致使其思想因循守舊，很多 員工都是應(yīng)付式工作，缺乏工作的積極性和主動性，更談不 上工作上的創(chuàng)新。（三）績效考評機構(gòu)設(shè)置有待改進從當前電力人力資源管理考核評價的考評機構(gòu)來看，主 要是由相關(guān)職能部門獨自承擔，對員工進行類別劃分的主要 依據(jù)是按照層級身份進行的，然后，根據(jù)相關(guān)的標準予以考 核。這種考核模式缺乏長遠的戰(zhàn)略性規(guī)劃，考核評價方式過 于單一，主要是采用兩種方式，即：民主測評及領(lǐng)導(dǎo)決定。從領(lǐng)導(dǎo)測評方式來看，主要是憑印象打分，存在著很大的主觀性及隨意性，缺乏必要的客觀性、公正性和真實性。從民 主測評的方式來看，主

7、要考核標準存在著片面性的問題，容 易導(dǎo)致考評結(jié)果出現(xiàn)較大的誤差。同時，極易使員工之間產(chǎn) 生不和諧因素，不利于整個人力資源的有效管理。（四）績效考評存在著疏漏 一是沒有注重工作分析。電力企業(yè)的說明書的職責描述不夠精細化，比較粗放化。二是崗位職責沒有納入績效考核 的細則中，工作分析的作用沒有得到應(yīng)有的體現(xiàn)。我們知道， 崗位不同，其工作價值也不盡相同，但是，在績效考核評價 中卻沒有得到明顯的區(qū)分。三是考核結(jié)果的作用沒有得到較 好的發(fā)揮。因為崗位不同，性質(zhì)不同，沒有可比性，考核結(jié) 果難以讓人信服。三、電力企業(yè)人力資源管理績效評價體系的改善()設(shè)計恰當?shù)目冃е笜饲‘數(shù)目冃е笜耸强冃Э己说靡猿晒嵤┑幕A(chǔ)

8、之一o它可以形成有效的戰(zhàn)略目標分解體系。完整、有效、科學(xué)的績效指標體系的建立是通過對組織戰(zhàn)略目標的層層分解，所 以可以將組織目標分解、落實到具體崗位和員工，明確績效 責任主體。通過績效指標的確立，可以使員工明確工作重點，關(guān)注 績效，從而提高工作的有效性，也使管理者抓住管理重點， 提高工作效率，提升管理水平?？冃е笜嗣鞔_了什么是對組 織有效的績效行為和結(jié)果，以及企業(yè)鼓勵的是什么和企業(yè)不 鼓勵的是什么。明確企業(yè)管理的導(dǎo)向，從而引導(dǎo)員工正確的 績效行為。(%1) 重視能力考核 個人的能力有顯性和隱性之分，能力是產(chǎn)生績效的基礎(chǔ)和必要條件。在企業(yè)的人力資源管理中，能力愈加受到關(guān) 注。所以，績效考核體系中

9、能力是員工考核的一個主要的內(nèi) 容。能力是預(yù)測績效水平高低的有效依據(jù)，利用關(guān)鍵事件訪談，結(jié)合個人需求量表、個人行為量表等工具，對員工讓你 具備的各項能力進行評定，同時，將評定的結(jié)果與先前建立 的素質(zhì)模型進行對比，作為判斷員工是否勝任崗位工作以及 員工績效水平高低的依據(jù)。通過工作結(jié)果考核只能發(fā)現(xiàn)員工的績效薄弱環(huán)節(jié)，并不 能反映問題的根源，能力考核在一定程度上彌補了結(jié)果考核 的不足。（三）不同職位的人員績效考核標準也應(yīng)不同績效評價就是為了讓員工更清楚地認識自己，不同職位 所要求的素質(zhì)和能力不同，自然應(yīng)該使用不同的考核標準及 方式。人力資源經(jīng)理應(yīng)該針對員工職業(yè)的不同來挑選或設(shè)計 不同的項目對其進行考核

10、評價。比如銷售人員適合的考核方 式是目標考核，行政人員應(yīng)該重視素質(zhì)考核等。（四）合理利用績效評價結(jié)果實踐證明，績效評價的結(jié)果的運用是，績效評價能否成 功實施的一個很關(guān)鍵的一點。如果運用不合理，會造成績效 考核對員工的績效改進和能力提升的激勵作用就得不到充 分體現(xiàn)。一般，績效考核的結(jié)果的運用分為三種：%1 用于薪資的調(diào)整。對于績效不良的員工降低績效工資， 對于績效優(yōu)良的員工提高績效工資，以體現(xiàn)對其的激勵。%1 用于分配培訓(xùn)需求。對績效考核的結(jié)果和一些重要的 材料進行深入的研究，從而發(fā)現(xiàn)員工的表現(xiàn)能力與所在職位 要求的差異，進而判斷是否需要培訓(xùn)，以及需要哪方面的培 訓(xùn)。%1 用于人事調(diào)整。對于一些績效成績連續(xù)優(yōu)良的員工， 可以考慮晉升。但那些成績連續(xù)不良的員工則要考慮降級或 辭退。ui結(jié)束語電力企業(yè)要實現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)性，必須認識到人力資源管理績效評價的重要性，并且堅定不移地將這一策略執(zhí)行下 去。然而在人力資源管理績效評價實際的執(zhí)行過程中，電