精細化工作方法之六海爾的員工培訓(xùn)策略

1、精細化工作方法之六 海爾的員工培訓(xùn)策略海爾集團從一開始至今一直貫穿“以人為本”提高人員素質(zhì)的培 訓(xùn)思路，建立了一個能夠充分激發(fā)員工活力的人才培訓(xùn)機制，最大限度 地激發(fā)每個人的活力，充分開發(fā)利用人力資源，從而使企業(yè)保持了高速 穩(wěn)定發(fā)展。海爾的價值觀念培訓(xùn)海爾培訓(xùn)工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué), 立竿見影”。在此前提下首先是價值觀的培訓(xùn)，“什么是對的，什么是 錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個員工在工作中必須首先明確 的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)容。對于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過海爾 的新聞機構(gòu)海爾人進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作 用之外，重要的是出員工互動培訓(xùn)。目

2、前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進行 了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氛圍建設(shè)，如通過員工的“畫與 話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來 詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識?！跋录壦刭|(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責(zé) 任！”對于集團內(nèi)各級管理人員，培訓(xùn)下級是其職責(zé)范圍內(nèi)必須的項目， 這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)亦即上到集團總裁、下到班組長都必須為提高部下素 質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺、提供培訓(xùn)資源，并按期對部下進行培訓(xùn)。特別是集 團中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的安 排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進行的各級人 員的動態(tài)考核、升遷輪崗，就是

3、很好的體現(xiàn)：部下的升遷，反應(yīng)出部門 經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng) 理就是不稱職。為調(diào)動各級人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾集團將培訓(xùn)工 作與激勵緊密結(jié)合。海爾人學(xué)每月對各單位培訓(xùn)效果進行動態(tài)考核，劃 分等級，等級升遷與單位負責(zé)人的個人月度考核結(jié)合在一起，促使單位 負責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。海爾的實戰(zhàn)技能培訓(xùn)技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點。海爾在進行技能培訓(xùn)時重點是通 過案例、到現(xiàn)場進行的“即時培訓(xùn)”模式來進行。具體說，是抓住實際 工作屮隨時出現(xiàn)的案例（最優(yōu)事跡或最劣事跡）,當(dāng)日利用班后的時間立 即（不再是原來的停下來集中式的培訓(xùn)）在現(xiàn)場進行案例剖析，針對案例 中反映出

4、的問題或模式，來統(tǒng)一人員的動作、觀念、技能，然后利用現(xiàn) 場看板的形式在區(qū)域內(nèi)進行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并通過提煉在集團內(nèi)部的報紙海爾人上進行公開發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分 析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在 集團內(nèi)全面實施。對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進行剖析培訓(xùn)，且將 培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8日的例會、每日的日清會、 專業(yè)例會等各種形式進行培訓(xùn)。海爾的個人生涯培訓(xùn)海爾集團口創(chuàng)業(yè)以來一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團高層領(lǐng) 導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團根據(jù)每個人的職業(yè)生涯設(shè)計為每個人 制定了個性化的培訓(xùn)計劃，搭建了個性化發(fā)展的空間，提供

5、了充分的培 訓(xùn)機會，并實行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。在海爾集團發(fā)展的第一個戰(zhàn)略階段（1984年-1992年）,海爾集團只 生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內(nèi)，目的就 是通過抓質(zhì)量、抓基礎(chǔ)管理、強化人員培訓(xùn)、從而提高了員工素質(zhì)。海爾的人力資源開發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬” o在 具體實施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設(shè)計：一種是對著管理人員的，一 種是對著專業(yè)人員的，一種是對著工人的。每一種都有一個升遷的方向, 只要是符合升遷條件的即町升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟 隨而至的就是相應(yīng)的個性化培訓(xùn)。1、海豚式升遷，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰叨最 有智慧的動物

6、，它下潛得越深，則跳得越高。如一個員工進廠以后工作 比較好，但他是從班組長到分廠廠長干起來的，主要是生產(chǎn)系統(tǒng);如果 現(xiàn)在讓他干一個事業(yè)部的部長，那么他對市場系統(tǒng)的經(jīng)驗可能就非常缺 乏，就需要到市場上去。到市場去之后他必須到下邊從事最基層的工作, 然后從這個最基層崗位再一步步干上來。如果能干上來，就上崗，如果 干不上來，則就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派 他下去;有的各方血經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調(diào)的能力較低，也要派 他到這些部門來鍛煉。這樣對一個干部來說壓力可能較人，但也培養(yǎng)鍛 煉了干部。2、屆滿要輪流，是海爾培訓(xùn)技能人才的一大措施。一個人長久地 干一樣工作

7、，久而久z形成了固化的思維方式及知識結(jié)構(gòu)，這在海爾這 樣以“創(chuàng)新”為核心的企業(yè)來說是難以想象的。目前海爾已制定明確的 制度，規(guī)定了每個崗位最長的工作年限。3、實戰(zhàn)方式，也是海爾培訓(xùn)的一大特點。比如海爾集團常務(wù)副總 裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時候入廠的。一進廠, 金業(yè)沒有給他出校門進廠門的適應(yīng)機會，因為時間不允許。一上崗，在 他稚嫩的肩上就壓上了重擔(dān)，從國產(chǎn)化、引進辦，后又到進出口公司的 一把手，領(lǐng)導(dǎo)們看得出來他很累，甚至壓得他喘不過氣來。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識， 需要補課。為此就安排他左補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線公鍛煉 （檢驗處長、分廠廠長崗位），邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時間內(nèi)他成熟了，擔(dān)起了一個大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于 業(yè)績突出，1995年又委以重任，接收了一個被兼并的大企業(yè)，這個企業(yè) 的主要癥結(jié)是：虧損、困難較大、離市場差距較遠。他不畏困難，一