集團人才梯隊建設方案

1、集團人才梯隊建設方案集團人才梯隊建設方案內內 容容 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人員的管理梯隊人員的管理內內 容容 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人員的管理梯隊人員的管理l高層管理崗位后備人員稀缺高層管理崗位后備人員稀缺l中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質和管理能力不足中層管理人員經(jīng)驗、綜合素質和管理能力不足l基層主管人員：基層主管人員： 一類，缺少提升空間，穩(wěn)定性差

2、 一類，缺乏個人擔當意識，提升潛力不足l基層員工：基層員工： 企業(yè)認同度不高，對上級管理者認同度不高，穩(wěn)定性差分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，分析說明：從上圖可以看出，因公司原因離職的，“薪酬福利薪酬福利”、“內部環(huán)境內部環(huán)境”、“工作壓力工作壓力”和和“發(fā)展前景發(fā)展前景”是最普遍的原因。是最普遍的原因。2007上半年因公司原因主動離職的情況分析上半年因公司原因主動離職的情況分析l人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠人員選拔上技巧、公平、公證性不足，考慮不夠周全、長遠 缺乏對員工的了解，因此選人局限性很大，導致有失公平、公正，還會因此導致人才流失l人員關注和培養(yǎng)重視

3、程度不夠，傳幫帶意識不足人員關注和培養(yǎng)重視程度不夠，傳幫帶意識不足l人為因素導致調整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導人為因素導致調整過于頻繁，增加了隱性成本也一定程度上導致管理效率的下降致管理效率的下降l缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法缺乏與員工的溝通，不了解員工的需求和想法0707上國美各層級核心骨干人員數(shù)量占比上國美各層級核心骨干人員數(shù)量占比說明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。2) 國美各分部共遴選出核心骨干4138人，占參評人數(shù)的12。其中職能部門1805人，占參評職能部門人數(shù)的19.42；門店2333人，占2007年初門店人數(shù)的9.3。0707

4、上永樂各層級核心骨干人員數(shù)量占比上永樂各層級核心骨干人員數(shù)量占比說明：1）核心骨干人數(shù)為2006年度綜合評估出來的核心骨干人數(shù)。2）永樂體系共遴選出核心骨干1282人，占參評人數(shù)的11.62。0707上國美各層級核心骨干人員比例上國美各層級核心骨干人員比例0707上永樂各層級核心骨干人員比例上永樂各層級核心骨干人員比例變化狀況晉升降級主動離職淘汰人數(shù)61822996占比14.93%0.53%2.39%0.14%注：1）2007年初國美共選拔核心骨干4138人。2）以上數(shù)據(jù)取自07年36月份。3）2007年36月國美體系整體晉升人數(shù)2728人，占總人數(shù)比例的5。從這個數(shù)據(jù)看，核心骨干14.93的

5、晉升率還是好于公司整體晉升率。0707上國美體系核心骨干人員變化情況上國美體系核心骨干人員變化情況月份主動離職率月份123456員工主動流失人數(shù)107411241137126411841322核心骨干主動流失人數(shù)26272917核心骨干全員注：核心骨干離職率核心骨干離職人數(shù)/核心骨干人數(shù)； 全員離職率全員離職人數(shù)/全員人數(shù)。 2007上半年主動離職情況分析上半年主動離職情況分析2007上半年分部管理人員的轉正、異動分析上半年分部管理人員的轉正、異動分析平級調動晉升試用期轉正代理期轉正小計平級調動、晉升崗位數(shù)占比按條線分類監(jiān)察26752021%財務14281513%人資07351518%行政91

6、42103545%管理691183439%客服720073453%品類79172442%采銷16178175835%連發(fā)06311016%物流36482124%門售后83031429%店長22132845小計9812833107366注：以上數(shù)據(jù)取國美系統(tǒng)數(shù)據(jù)； 行政、客服、采銷、門管的實際編制和調整人數(shù)中含二級地區(qū)數(shù)據(jù)。 其他崗位數(shù)占比的崗位數(shù)按分部數(shù)38個計算。 分析：1）在07上半年晉升和平級調動的分部經(jīng)理級（含部門第一負責人）及以上人員中，有近69的人，在原崗位任職不足1年；2）為保證管理人員的相對穩(wěn)定和新晉升人員具備必要的工作經(jīng)驗和能力，總部人資下發(fā)了相關要

7、求，要求晉升或異動人員在原崗位工作至少滿一年。3)但實際上從數(shù)據(jù)統(tǒng)計看，各大區(qū)/分部在實際操作中仍然存在較多問題。 一方面在于我們沒有充足的人員儲備，另一方面在于我們在干部調整時考慮得不 夠長遠和充分。2007上半年分部管理人員的異動情況分析上半年分部管理人員的異動情況分析內內 容容 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人員的管理梯隊人員的管理一流的管理隊伍一流的管理隊伍多維管理者素質模式與領導力理念多維管理者素質模式與領導力理念考核考核/ /選拔選拔管理人員培養(yǎng)管理人員培養(yǎng)管理人員

8、任免管理人員任免干部提名干部提名360360度考評、評價度考評、評價任免、推薦任免、推薦多維企業(yè)文化多維企業(yè)文化 年綜合考評制年綜合考評制 業(yè)績評估業(yè)績評估 素質評價素質評價 溝通溝通/ /反饋制反饋制 業(yè)績評估業(yè)績評估 素質評價素質評價 培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向 薪酬調整薪酬調整 發(fā)展措施發(fā)展措施 工作目標工作目標培養(yǎng)培養(yǎng)任免審批任免審批 后備人才庫后備人才庫 多維十六格圖多維十六格圖 人才盤點人才盤點l人才盤點的目標人才盤點的目標l人才盤點的工具人才盤點的工具素質模型素質模型 素質模型簡介冰山模型 國美集團員工素質模型 國美集團員工素質考評結果國美十六格圖l核心骨干人員的選拔核心骨干人員的

9、選拔1了解公司當前人員了解公司當前人員狀況，發(fā)掘具有發(fā)狀況，發(fā)掘具有發(fā)展?jié)摿?、綜合素質展?jié)摿Α⒕C合素質較好的人才較好的人才2搭建公司人才隊伍，搭建公司人才隊伍，做好人才儲備做好人才儲備3盤點公司當前人才盤點公司當前人才優(yōu)缺，提供與之配優(yōu)缺，提供與之配套的培訓、輪崗等套的培訓、輪崗等機會，開發(fā)人才發(fā)機會，開發(fā)人才發(fā)展通道展通道素 質 模 型素 質 模 型 冰 山 模 型 簡 介冰 山 模 型 簡 介表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質 內驅力、社會動機行 為 素 質例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能1、行為：外在的行動和表現(xiàn)2、知識與技能：對特定領域 的了解和對

10、實踐的掌握3、價值觀與態(tài)度：對特定事 物的偏好和判斷4、自我形象：一個人對自己 的看法，即內在自我認同5、個性與品質：持續(xù)而穩(wěn)定 的行為與心理特征6、內驅力：內心自然持續(xù)而 強烈的想法或偏好，它將 驅動、引導和決定一個人 的外在行動1）通過培訓、工作輪換、調配晉升等手段，可以相對比較容易地改變行為和提高知識技能水平；2）潛能是在經(jīng)歷了先天的塑造與后天的培養(yǎng)之后形成地，不易改變。因此這些潛在的動機、內驅力、個性、自我形象、價值觀、社會角色等在一定程度上也是持久不變且與眾不同的。國美干部素質模型（例）知識知識/ /商務商務經(jīng)驗經(jīng)驗/ /成就成就行為行為/ /價值觀價值觀 專業(yè)知識專業(yè)知識 商務知識

11、商務知識 財務財務 市場市場 流程流程 員工管理員工管理 專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)驗 * * （關鍵崗）（關鍵崗） 領導經(jīng)驗領導經(jīng)驗 * * （關鍵崗）（關鍵崗）* 只有在關鍵崗位并取得優(yōu)良業(yè)績才能被視為具備了該崗位經(jīng)驗 驅動力驅動力 獨立性獨立性 主動性主動性 變革力變革力 決策力決策力 認知力認知力 學習能力學習能力 分析能力分析能力 戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向 結果結果/ /質量導向質量導向 影響力影響力 協(xié)調協(xié)調/ /溝通能力溝通能力 激勵能力激勵能力 指導能力指導能力 團隊合作能力團隊合作能力 誠信、正直、務誠信、正直、務實、紀律實、紀律 敬業(yè)、主動、高敬業(yè)、主動、高效、盡責效、盡責 團結、合作、全團結

12、、合作、全局觀局觀能力能力/ /性格性格經(jīng)驗經(jīng)驗/ /成就成就知識知識/ /商務商務行為行為/ /價值觀價值觀能力能力/ /性格性格（ 慎重使用）管理導向切分線慎重使用）管理導向切分線 （關注成長）（關注成長）Cd Cd 不用不用Cc Cc 可用可用Cb Cb 可用可用Ca Ca 可用可用Ad Ad 暫用暫用Bd Bd 暫用暫用Dd Dd 不用不用Ac Ac 可用可用Bc Bc 可用可用Dc Dc 不用不用Ab Ab 可重用可重用Bb Bb 可用可用Db Db 暫用暫用Aa Aa 可重用可重用BaBa可重用可重用Da Da 暫用暫用差差D D 一般一般C C 良好良好B B 優(yōu)秀優(yōu)秀A A 優(yōu)

13、秀優(yōu)秀a a差差d d良好良好b b一般一般c c核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔l核心骨干入選條件l工作分工l操作流程l注意事項核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔入選條件入選條件必備條件必備條件不得進入情況不得進入情況入職滿1年以上的正式員工，不滿1年的員工可列入重點關注人員。素質模型評價為“可重用”；優(yōu)先進入條件優(yōu)先進入條件評估前12個月出現(xiàn)個人單次獎勵10分，或累計獎罰超過獎勵20分的個人；評估前12個月系統(tǒng)排名在前五位達5次或以上的部門經(jīng)理；上個考核期所承擔的銷售超過目標任務的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個月內出現(xiàn)個人單次處罰10分，或累計獎罰超過處罰20

14、分的個人；上個考核期所承擔的銷售任務達成未達到分部整體任務達成率80的業(yè)務人員、門店店長/副店長、主任、營業(yè)員；評估前12個月系統(tǒng)排名在后五位達5次（不含）以上的部門經(jīng)理；凡出現(xiàn)凡出現(xiàn) “不可進入條件不可進入條件”的，均的，均“不得進入不得進入”總部總部人資中心負責素質模型的制定及評估流程、選拔標準的設定負責操作環(huán)節(jié)的培訓及實施過程的監(jiān)督負責總部范圍內核心骨干遴選工作的組織實施及結果核定總部人力資源中心部作為人才梯隊計劃的主導者，起到指導與協(xié)調作用分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部負責全國核心骨干遴選工作的推動及原核心骨干隊伍的檢視核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、

15、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心負責指導大區(qū)所轄分部進行核心骨干的遴選工作負責大區(qū)范圍內核心骨干人員遴選工作的組織實施及結果的核定、負責后期的關注及培養(yǎng)大區(qū)綜合管理部作為承上啟下的部門，需要及時了解分部操作存在的問題及總部要求，做好溝通和反饋分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心負責組織分部范圍內核心骨干人員遴選工作的培訓、組織和實施負責對分部各部門提報的核心骨干人員進行審核和確認、負責后期關注及培養(yǎng)分部人資作為基層骨干的輸出部門，需要深入了解基層實際情況，與相關部門溝通，確保遴選出真正的骨干

16、人員分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門總部總部人資中心配合各單位人力資源中心/部做好中心/部門內員工的綜合評價工作負責與被評估人的績效面談和溝通工作作為各級單位/部門的負責人，需要深入了解員工，與員工溝通，確保骨干人員質量分部行政總監(jiān)、人力資源部大區(qū)綜合管理部核心骨干人員的選拔核心骨干人員的選拔工作分工工作分工總部、大區(qū)、分部各中心/部門協(xié)助人力資源中心/部進行核心骨干員工的遴選與調整的確認工作核心骨干人員的選拔和訪談核心骨干人員的選拔和訪談1、根據(jù)每半年度的評估結果，圈定核心骨干和重點關注人員；2、大區(qū)總、分

17、部總需在每半年度的評估后，組織協(xié)調本單位內的各級總監(jiān)、部門經(jīng)理分別對各級單位圈定的核心骨干人員進行訪談、盤點。 1）了解分部整體的團隊氛圍； 2）了解員工優(yōu)勢及存在的不足，并提出改進建議和意見； 3）了解員工狀態(tài)及心態(tài)； 4）了解員工未來發(fā)展預期，并規(guī)劃其未來的發(fā)展方向； 5）發(fā)現(xiàn)員工優(yōu)劣，引導其發(fā)揮特長，并根據(jù)其短板，擬定有針對性的培養(yǎng)方式及培訓計劃。 6）了解員工認為優(yōu)秀的領導/員工； 7）了解在員工心目中團隊管理成員的排序狀況。內內 容容 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人

18、員的管理梯隊人員的管理人 才 梯 隊 的 搭 建人 才 梯 隊 的 搭 建l搭建人才梯隊的目標l人才的分類l國美集團員工發(fā)展通道l國美集團人才梯隊規(guī)劃 人才梯隊搭建及管理思路 決策層、高管層繼任計劃 管理層干部儲備計劃 基層骨干培養(yǎng)計劃搭建人才梯隊的目標搭建人才梯隊的目標1挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)公司內部具有發(fā)展公司內部具有發(fā)展?jié)摿ΑW歷水平與潛力、學歷水平與綜合素質良好的人綜合素質良好的人才，為公司可持續(xù)才，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本發(fā)展提供智力資本支持支持2通過在職輔導、崗通過在職輔導、崗位輪換、在職培訓、位輪換、在職培訓、考核與評估等人才考核與評估等人才培養(yǎng)方法培養(yǎng)適應培養(yǎng)方法

19、培養(yǎng)適應市場發(fā)展的家電零市場發(fā)展的家電零售領域的管理人才售領域的管理人才與專業(yè)人才與專業(yè)人才3通過人才的培養(yǎng)與通過人才的培養(yǎng)與引進，優(yōu)化隊伍、引進，優(yōu)化隊伍、提高企業(yè)核心競爭提高企業(yè)核心競爭力力通用素質專業(yè)素質可遷移素質通用素質：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有領導力素質、管理者素質通 用 素 質管理系統(tǒng)審計系統(tǒng)營運系統(tǒng)財務系統(tǒng)人事行政系統(tǒng)技術系統(tǒng)銷售系統(tǒng)管理能力核心能力專業(yè)能力人 才 的 分 類 及 發(fā) 展 通 道人 才 的 分 類 及 發(fā) 展 通 道綜合管理類綜合管理類專業(yè)類專業(yè)類專業(yè)管理類專業(yè)管理類決策層決策層高管層高管層管理層管理層執(zhí)行層執(zhí)行層總裁執(zhí)行總裁副總裁分公司總經(jīng)理/

20、副總經(jīng)理中心總監(jiān)/副總事業(yè)部總經(jīng)理副總經(jīng)理集團職能部門經(jīng)理/副經(jīng)理各分公司部門經(jīng)理/副經(jīng)理銷售、技術、財務、運營、審計、人資等主管、專員核心部門經(jīng)理主管說明：說明：1）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；）專業(yè)類人員和專業(yè)管理類人員的發(fā)展可以互通；2）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現(xiàn)；）專業(yè)管理類人員要發(fā)展為綜合管理類人員，則需要輪崗后方可實現(xiàn)；人才類型闡述人才類型闡述綜合管理型綜合管理型指在公司分部/大區(qū)總經(jīng)理、總部中心總監(jiān)及以上工作崗位，具備了全面且系統(tǒng)的管理知識，有較高綜合管理技能的人才。指在公司分部總監(jiān)、總部經(jīng)理工作崗位，具備了所在專業(yè)領域，且有著較高綜

21、合管理技能的人才。指在公司某一專業(yè)工作領域內掌握較高技術/技能的人才。專業(yè)管理型專業(yè)管理型專業(yè)技術型專業(yè)技術型國 美 集 團 人 才 梯 隊 規(guī) 劃國 美 集 團 人 才 梯 隊 規(guī) 劃人才梯隊搭建及管理思路人才梯隊搭建及管理思路： 根據(jù)各層級人員管理的不同思路，將人才梯隊的搭建細分為：1）指揮層、高管層繼任計劃2）管理層干部儲備計劃 3）基層骨干培養(yǎng)計劃 為保證人才梯隊的有效運轉及管理到位，細分關注層級： 1）總部負責大區(qū)/分部總監(jiān)（含）及以上、二級地區(qū)總經(jīng)理、總部經(jīng)理（含）及以上崗位的梯隊人選的審核確認、關注和管理； 2）總部負責總部基層骨干人員的關注和管理； 3）大區(qū)負責分部經(jīng)理、二級地

22、區(qū)經(jīng)理、門店店長崗位梯隊人選的審核確認、關注和管理； 4）大區(qū)負責大區(qū)經(jīng)理崗位梯隊人選，基層骨干人選的關注和管理； 5）分部負責基層骨干人員的關注和管理；人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃人才梯隊的搭建決策層、高管層繼任計劃l綜合管理類：綜合管理類：總裁、常務副總裁、副總裁、大區(qū)總經(jīng)理、分部總經(jīng)理、二級地區(qū)總經(jīng)理 l專業(yè)管理類：專業(yè)管理類：中心總監(jiān)、中心副總監(jiān)l綜合管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級2年或以上資歷；l專業(yè)管理類崗位的繼任人員原則上需具備現(xiàn)職級1年或以上資歷；l上一年度所負責單位月團隊考核排名均未落入全國后30%，所負責部門月系統(tǒng)排名均未落入全國后30；l本人無重大違規(guī)違紀

23、行為； 決策層、高管層繼任計劃決策層、高管層繼任計劃發(fā)展通道發(fā)展通道總裁常務副總裁系統(tǒng)副總裁大區(qū)總分部總中心總中心副總分部副總二級地區(qū)總分部總監(jiān)總部經(jīng)理說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。 綜合管理類綜合管理類 專業(yè)管理類專業(yè)管理類 發(fā) 展 通 道決策層、高管層繼任計劃決策層、高管層繼任計劃選定方法選定方法l根據(jù)參選條件及人才盤點結果，由需指定繼任人員的高管人員自行提報人員名單；l執(zhí)委員

24、會與相關人員溝通確認繼任人員名單（各崗位12人）； 人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃l綜合管理類：綜合管理類：二級地區(qū)總經(jīng)理、店長l專業(yè)管理類專業(yè)管理類：分部總監(jiān)、總部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；大區(qū)部門經(jīng)理，副經(jīng)理；分部部門經(jīng)理，副經(jīng)理；二級分部部門經(jīng)理； l為核心骨干人員；l本職級任職滿二年；l所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%； 管理層干部儲備計劃管理層干部儲備計劃發(fā)展通道發(fā)展通道二級地區(qū)總經(jīng)理二級地區(qū)核心店長分部總監(jiān)總部經(jīng)理店長大區(qū)經(jīng)理總部副經(jīng)理大區(qū)副經(jīng)理分部經(jīng)理副店長二級分部經(jīng)理 分部副經(jīng)理總部主管二級分部副經(jīng)理核心店經(jīng)理說明：1）各崗位的繼任人員原則上在其

25、下一職級中選拔，若下一職級人員數(shù)量在3個或以下的，可順延至再下一職級；2）專業(yè)管理類崗位人員可作為綜合管理類崗位的繼任人選，但若真正晉升到綜合管理類崗位，則需具備綜合管理類崗位工作經(jīng)歷，否則需增加輪崗培養(yǎng)環(huán)節(jié)。 綜合管理類綜合管理類 專業(yè)管理類專業(yè)管理類 發(fā) 展 通 道人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃人才梯隊的搭建管理層干部儲備計劃儲備人員的確認：儲備人員的確認：l根據(jù)參選條件及人才盤點結果，由需指定儲備人員的管理層自行提報人員名單；l總部歸口中心及執(zhí)委員會負責確認二級地區(qū)總經(jīng)理、分部總監(jiān)及總部經(jīng)理崗位儲備人員名單；l大區(qū)審核確認大區(qū)經(jīng)理級、分部經(jīng)理及店長崗位儲備人員名單；l其他崗位由各單位人

26、資審核，各級單位中心總、大區(qū)總、分部總自行審批確認；l各崗位24人。 人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃l總部部門副經(jīng)理以下人員l大區(qū)部門副經(jīng)理以下人員l分部職能部門副經(jīng)理以下人員l分部門店店長以下人員l二級地區(qū)部門經(jīng)理以下人員l核心店部門經(jīng)理級及以下人員l為核心骨干人員；l本職級任職滿一年；l所負責單位經(jīng)營業(yè)績排名同類單位前30%； 人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃人才梯隊的搭建基層骨干培養(yǎng)計劃l素質模型考評：素質模型考評：直接上級評價l骨干人員的確認：骨干人員的確認： 根據(jù)素質模型考核結果，篩選出符合條件人員 總部：由直接上級提報，中心副總審核、人資中心審核，總經(jīng)理

27、簽批確認； 大區(qū)：由直接上級提報，綜合管理部經(jīng)理審核，大區(qū)總簽批確認； 分部：由直接上級提報，人資經(jīng)理、行政總監(jiān)審核把關、分部總簽字確認；內內 容容 簡簡 介介當前人才狀況當前人才狀況人 才 盤 點人 才 盤 點 骨 干 人 員 的 選 拔骨 干 人 員 的 選 拔人才梯隊的搭建人才梯隊的搭建梯隊人員的管理梯隊人員的管理參與人：參與人： 直屬領導直屬領導 人力資源部人員人力資源部人員人才盤點人才盤點: : 業(yè)績、素質評估業(yè)績、素質評估 發(fā)展?jié)摿εc方向發(fā)展?jié)摿εc方向 培養(yǎng)與培訓措施培養(yǎng)與培訓措施 企業(yè)經(jīng)營班子成員企業(yè)經(jīng)營班子成員 直屬領導直屬領導 集團人力資源部集團人力資源部自我自我 學習學習培

28、養(yǎng)發(fā)展培養(yǎng)發(fā)展人才盤點人才盤點溝通反饋制：溝通反饋制： 業(yè)績回顧業(yè)績回顧 素質評價素質評價 培養(yǎng)使用方向培養(yǎng)使用方向 培養(yǎng)與培訓措施培養(yǎng)與培訓措施 薪酬調整薪酬調整 工作目標工作目標 直屬領導直屬領導 員工員工在職在職 指導指導職責職責 擴大擴大項目項目 參與參與全年持續(xù)全年持續(xù)晉升與發(fā)展晉升與發(fā)展每個考核期結每個考核期結束后的束后的x個月內個月內梯隊人員管理梯隊人員管理人才選拔人才選拔溝通與反饋溝通與反饋人才選拔：人才選拔： 根據(jù)人才盤點結果，根據(jù)人才盤點結果，選拔選拔“品德優(yōu)秀、業(yè)績品德優(yōu)秀、業(yè)績突出突出”的骨干人員。的骨干人員。 直屬領導直屬領導 集團人力資源部集團人力資源部晉升與發(fā)展：

29、晉升與發(fā)展： 根據(jù)崗位匹配狀況及根據(jù)崗位匹配狀況及員工前期任職經(jīng)歷和工員工前期任職經(jīng)歷和工作業(yè)績，提報合適的晉作業(yè)績，提報合適的晉升人員。升人員。 直屬領導直屬領導 集團人力資源部集團人力資源部根根據(jù)據(jù)人人才才盤盤點點梯隊人員的管理梯隊人員的管理部門部門姓名姓名現(xiàn)崗位現(xiàn)崗位級別級別職級職級學歷學歷血型血型性格性格優(yōu)勢方面優(yōu)勢方面工作需改進工作需改進的方面的方面綜合素質綜合素質評價評價前期業(yè)前期業(yè)績評價績評價個人發(fā)展個人發(fā)展預期預期公司發(fā)公司發(fā)展規(guī)劃展規(guī)劃下一年的下一年的培培訓建議訓建議發(fā)展規(guī)劃發(fā)展規(guī)劃優(yōu)秀人員推優(yōu)秀人員推薦薦其他其他培訓培訓組織員工參加在崗或脫崗的管理、技能培訓，系統(tǒng)的學習工作

30、的技能與技巧。在職指導在職指導上級主管在工作中經(jīng)常指導下屬和對其工作狀況進行反饋。職責擴大職責擴大增加員工的工作范圍，承擔更多的責任和工作，提高員工在工作中的重要性。輪崗輪崗在集團內與其他同事調換崗位，或是在部門內承擔不同的工作，豐富員工知識和技能。項目參與項目參與員工參與公司的重要項目，豐富員工知識和技能，鍛煉員工技術和管理能力。自我學習自我學習員工通過自我學習提高知識和技能等。項目參與項目參與自我學習自我學習輪崗輪崗培訓培訓在職指導在職指導發(fā)展?jié)摿Πl(fā)展?jié)摿φJ定認定職責擴大職責擴大 培訓對象：培訓對象：職能部門主管級、門店主任級以上（含） 的待晉升人員。 培訓時間：培訓時間：提出晉升申請至代

31、理期結束前。 “2+4”2+4”是什么：是什么：“2”指被提名晉升之前需要完成的兩個工作-讀一本書、做一項行為改進計劃?！?”指跟一周崗、聽一堂課、講一堂課、寫一篇文章。（提名之后，代理期轉正之前完成）“2+4”“2+4”晉升培訓方案概要晉升培訓方案概要 讀一本書：讀一本書：讀書有助于管理人員理論的積累，理論是預測何種行動導致何種結果以及原因何在的一個表述。管理人員采取的每項行動以及制定的每項計劃都基于記憶深處的某種理論。學習好的理論能使管理人員對未來做出有力的預測，有助于解釋現(xiàn)狀，還有助于管理者區(qū)分毫無戰(zhàn)略意義的雜音和預示未來重大變化的信號。各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部指導各自新晉升干部

32、選取合適的書目，總結其中的理論精髓，提高自己的理論水平，在代理期結束的面談中會對其中的精髓做簡短回顧?！?+4”“2+4”晉升培訓方案詳細說明晉升培訓方案詳細說明l參考書目：l周一清晨的領導課l問題背后的問題l你在為誰工作l高效能人士的七個好習慣l影響力l有效溝通管理者的溝通藝術l團隊管理l六頂思考帽l系統(tǒng)思考。 一項行為改進計劃：一項行為改進計劃：對自己的行為不斷進行發(fā)現(xiàn)和優(yōu)化，有針對性的做一項提高，避免自己的短板給自己的職業(yè)道路帶來的瓶頸。根據(jù)列出的10項關鍵能力，由直接上級，輔導員，平級同事選擇新晉升管理者較弱的一項制定改變計劃，提交相應文案。（提交晉升申請之前需要完成） 1、任務分配能

33、力2、判斷能力3、專業(yè)學習能力4、團隊精神5、分析能力 6、創(chuàng)新能力7、以客戶為本8、培訓發(fā)展他人的能力9、溝通能力 10、主動性“2+4”“2+4”晉升培訓方案詳細說明晉升培訓方案詳細說明內部資料，嚴禁復制傳播51 跟一周崗：跟一周崗： 在代理期內，各大區(qū)綜合管理部/分部人力資源部根據(jù)待晉升員工未來的工作需要為其安排一個崗位輔導員，待晉升員工通過對輔導員的實地跟崗，獲得第一手實踐經(jīng)驗，通過觀察其它管理者的行為和結果之間的因果關系，確定自己未來的管理崗位上的行為坐標。（代理期結束之前） 講一堂課：講一堂課：每個管理者都必須成為一名好講師，團隊領導是團 隊建立學習力的關鍵所在，把自己學會的知識和技能與別人分享，手把手的教會別人才是一個合格的經(jīng)理人，各分部培訓部在代理期內