人資理論-平衡計分卡設(shè)計實務(wù)

1、企業(yè)管理系列平衡記分卡設(shè)計實務(wù)平衡記分卡設(shè)計實務(wù)作為新型人力資源經(jīng)理人員， 你現(xiàn)在可能已經(jīng)在使用平衡計分卡了。 但你設(shè)計與運(yùn)營的所謂的 “平衡計分卡 ”與真正的平衡計分卡的初衷是否有一些背離。在國外，平衡計分卡被比作飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的儀表盤，里面有各種指標(biāo)， 管理層借此觀察企業(yè)運(yùn)行是否良好。 但你的公司是否也像大多數(shù)企業(yè)一樣，只是單純將平衡計分卡作為一種績效考評工具，往往以解決價值分配問題為初衷，而不是作為一種戰(zhàn)略實施劃執(zhí)行工具，首先以支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成為目的。當(dāng)然可能你也知道平衡記分卡是一個戰(zhàn)略執(zhí)行工具，但是對于如何來設(shè)計你公司的平衡記分卡,并不是所有的人都十分清楚。本文向你提供筆者在近年來

2、做平衡記分卡項目所積累的一點經(jīng)驗。一、引入平衡記分卡的戰(zhàn)略思考平衡記分卡思想的起源可以追朔到20 世紀(jì) 80 年代中期， 當(dāng)時，美國企業(yè)界正在引進(jìn)來自日本的管理新方法，如全面質(zhì)量管理（TQM ）、員工授權(quán)等，而原有的財務(wù)評價體系無法量化企業(yè)在采用這些新方法之后能力的提高?？ㄆ仗m1987 年在其與 Tom·Johnson合著的失去的關(guān)聯(lián)：管理會計的興衰一書中，指出了原有的管理會計體系在這方面的不足與失誤：1、傳統(tǒng)財務(wù)模式的缺陷A 、偏重有形資產(chǎn)的評估和管理，對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的的評估與管理顯得無力。例如：發(fā)展與客戶的關(guān)系， 從而維系現(xiàn)有的客戶對企業(yè)的忠心， 并使新客戶和新市場獲得高效

3、的服務(wù)；提出新型產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足特定客戶群體的愿望以低成本和高質(zhì)量提供定做的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并因人而異的服務(wù)；調(diào)動雇員的技能和積極性，以不斷提高工藝質(zhì)量和水平，縮短反映時間；運(yùn)用信息技術(shù)、數(shù)據(jù)庫和信息系統(tǒng)等。B、傳統(tǒng)財務(wù)衡量僅滿足以投資促成長的工業(yè)時代，而不能有效滿足信息時代。因為：工業(yè)化時代輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達(dá)到；但在信息時代，輸出的個性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要雇員有適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對不斷革新的熱情等。然而，傳統(tǒng)財務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評價。C、傳統(tǒng)財務(wù)作為對以往業(yè)績的

4、衡量方法，而平衡記分卡則采用了衡量企業(yè)未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法，具有戰(zhàn)略管理的功能。如圖 1-2-2 ?？ㄆ仗m和諾頓指出：傳統(tǒng)的財務(wù)評價在工業(yè)化時代是最有效的，但在崇尚持續(xù)提高和創(chuàng)新的今天，它已經(jīng)不再適用。平衡記分卡是一套能夠高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運(yùn)營指標(biāo)，對財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充，平衡記分卡讓管理者從以下4 個重要視角來審視企業(yè)：客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關(guān)心的問題可以分為四類：時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，要讓平衡記分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越） 管理者需要把注

5、意力放在對那些能夠確?？蛻粜枰年P(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。因此平衡記分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來自客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。學(xué)習(xí) /成長視角（我們能否提升并創(chuàng)造價值）公司創(chuàng)新、提高與學(xué)習(xí)能力的提升直接關(guān)系到企業(yè)的價值，因為只有通過推出新產(chǎn)品、為客戶創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，公司才能進(jìn)入新市場。增加收入與利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。財務(wù)視角 （我們?nèi)绾螡M足股東）財務(wù)評價指標(biāo)顯示了公司戰(zhàn)略及其實施是否促進(jìn)了利潤的增加。善的財務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長率和股東價值。完2，平衡記分卡的戰(zhàn)略管理功能A 、平衡記分卡是一個戰(zhàn)略管

6、理系統(tǒng)利用平衡記分卡作為核心戰(zhàn)略管理的衡量系統(tǒng)，完成對關(guān)鍵過程的有效控制和資源的優(yōu)化配置。如圖 1-2-3 。B、平衡記分卡表明了源于戰(zhàn)略的一系列因果關(guān)系，發(fā)展和強(qiáng)化了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。闡明戰(zhàn)略并達(dá)成共識在整個組織中傳播戰(zhàn)略把部門目標(biāo)、個人目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系把戰(zhàn)略目標(biāo)與長期具體目標(biāo)和年度預(yù)算相銜接對戰(zhàn)略計劃加以確認(rèn)和聯(lián)系進(jìn)行定期的和有條不紊的戰(zhàn)略總結(jié)為了解決和改進(jìn)戰(zhàn)略而獲得反饋C、對企業(yè)變革的有效推動在變革中，通過平衡記分卡可以有效處理組織內(nèi)部、外部各種變量的相互關(guān)系，保證組織系統(tǒng)變革過程中的均衡性?！熬Ьc品品是兩個愛畫畫的孩子。晶晶媽媽給兒子一疊紙，一捆筆，還有一面墻。她告訴晶晶：你的每一張

7、畫都要貼在墻上，給所有來我們家的客人看。品品的媽媽給兒子一疊紙，一捆筆，還有一個紙簍，她告訴品品：你的每一張畫都要扔在這個紙簍里，無論你對它是滿意還是不滿意。三年后，晶晶舉辦了個人畫展：一墻的畫，色彩鮮亮，構(gòu)圖完整，人人稱贊。品品沒有辦畫展，一紙簍的畫，畫滿了就倒掉，所有的人都只看到他手頭上的尚未畫完的那一幅。三十年后，人們對晶晶一墻墻的畫的展覽的畫已來感興趣，品品的畫卻橫空出世，震驚了畫壇。人們把晶晶墻上的畫揭下來，扔進(jìn)了紙簍，又把品品扔在紙簍里的畫拿出來掛在墻壁上。這個故事說明即期成果與長期成就之間的關(guān)系。 BSC的出現(xiàn)就為平衡這二者之間的關(guān)系提供了一個很好的工具與思路。 ”二、平衡記分卡

8、設(shè)計與運(yùn)作流程每個組織都有是獨(dú)特的，因此必須遵循自己的路徑與方式來建立平衡記分卡，但這并不排除建立平衡記分卡應(yīng)該遵循這樣一個系統(tǒng)化的過程來完成。如圖1-2-4。在這里要提請讀者注意的是先根據(jù)你的公司戰(zhàn)略來制定公司的平衡記分卡，再根據(jù)戰(zhàn)略與平衡記分卡來制定戰(zhàn)略的實施計劃，而不是相反，否則平衡記分卡就變成了對戰(zhàn)略實施計劃的監(jiān)測工具，這就變成了一種績效管理工具（這與 KPI 沒有什么區(qū)別），而不是戰(zhàn)略的管理工具。這是大多數(shù)公司會犯的錯誤。1，明確公司戰(zhàn)略與定義建立平衡記分卡的經(jīng)宮單位公司戰(zhàn)略的制定這不是本書所要解決的問題，不予討論，但是要明白公司在生命周期不同的階段有不同的戰(zhàn)略重點，如表1-2-1。

9、決定建立平衡記分卡的前期必須選擇一個正確的單位來開始， 這個單位就好是擁有自己的客戶、 銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施與財務(wù)業(yè)績。所以一般而言，平衡記分卡是針對公司一個戰(zhàn)略單元的競爭戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行。2， 公司戰(zhàn)略可視化 - 繪制戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖就是企業(yè)需要交流戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略的過程和系統(tǒng)。 戰(zhàn)略地圖的繪制就是從戰(zhàn)略出發(fā)找出能夠到達(dá)目標(biāo)的路線的過程。如圖 1-2-5。A 確定戰(zhàn)略追求的財務(wù)成果創(chuàng)造股東價值是所有的戰(zhàn)略所追求的最高財務(wù)成果。 創(chuàng)造股東價值無非是一增加收入、 二降低成本、三提高資產(chǎn)利用率?？ㄆ仗m將其統(tǒng)稱為最終落實到兩項基本的戰(zhàn)略：增加營業(yè)收入戰(zhàn)略與生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略（包括后二者）。增加營業(yè)收入的關(guān)注

10、點在于老產(chǎn)品的新的應(yīng)用、新的客戶和市場、 新的合作關(guān)系建立、 新產(chǎn)品服務(wù)在收入中的構(gòu)成、新的定價戰(zhàn)略等。生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略分為二個方面：降低成本， 提高生產(chǎn)率的關(guān)注點在于提高員工人均收入、降低單位成本、改善渠道效率、降低營業(yè)成本（銷售開支、一般性開支和管理開支）等。資產(chǎn)利用和投資戰(zhàn)略的財務(wù)關(guān)注點在于資金周轉(zhuǎn)（應(yīng)收帳款、 庫存、應(yīng)付帳款）、提高資金利用率，盡早實現(xiàn)現(xiàn)金回報。財務(wù)視角通用指標(biāo)見表1-2-2。B 明確客戶價值主張與目標(biāo)客戶企業(yè)戰(zhàn)略的核心就是企業(yè)提供給客戶的“價值主張 ”。所謂客戶價值主張就是為什么客戶從您的公司，而不是從你的競爭對手那里購買產(chǎn)品？他們會為了什么（價格、質(zhì)量、時間、功能、服

11、務(wù)、關(guān)系、品牌、形象）而付出鈔票？你的公司如何比競爭對手做得更好？你公司的產(chǎn)品/服務(wù)是否能為客戶提供與眾不同的價值？如何讓你公司的產(chǎn)品/服務(wù)優(yōu)于競爭對手？明確的價值主張能為企業(yè)的關(guān)鍵性流程建構(gòu)提供最終的目標(biāo)，并使戰(zhàn)略能集中致力于實現(xiàn)這些目標(biāo)。管理專家瑟西和威瑟瑪首先提出“競爭優(yōu)勢 ”學(xué)說，他們認(rèn)為有三類創(chuàng)造差異化競爭優(yōu)勢的方式：是產(chǎn)品優(yōu)勢，其第一個將產(chǎn)品投放到未知的市場；二是客戶關(guān)系，企業(yè)與客戶建立牢固的關(guān)系；三是作業(yè)優(yōu)勢，即在產(chǎn)品質(zhì)量、價格與購買便利上具有優(yōu)勢。而大凡公司競爭戰(zhàn)略卻正是基于這三個競爭一優(yōu)勢的建立。企業(yè)不同的戰(zhàn)略便會有不同的的客戶層面戰(zhàn)略內(nèi)涵。不同的戰(zhàn)略要求在價格、質(zhì)量、時間、

12、功能、 服務(wù)、關(guān)系、品牌、形象當(dāng)中的某幾個方面表現(xiàn)卓越，而在另幾個方面表出相當(dāng)于行業(yè)或競爭對手的平均水平，從而加強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。當(dāng)然當(dāng)企業(yè)確定了客戶的價值主張之后就等于選擇了其目標(biāo)客戶（市場）。C 整合內(nèi)部流程以實現(xiàn)客戶價值主張戰(zhàn)略執(zhí)行能否成功就在于是否能確保組織內(nèi)在的流程活動與其客戶的價值主張之間的一致性。如圖1-2-5，將企業(yè)價值鏈分為四大主題（流程），盡管這四個主題（流程）對企業(yè)都非常重要，但企業(yè)必須在對你的客戶主張影響最大的一項主題（流程）上表現(xiàn)卓越。而其他三項主題（流程）也要達(dá)到待業(yè)或競爭對手的平均水平，如表 1-2-3。D 學(xué)習(xí)與成長為了創(chuàng)造公司最佳的績效表現(xiàn)，我們還須對學(xué)習(xí)與成

13、長層面的無形資產(chǎn)進(jìn)行開發(fā)與運(yùn)用，以支持公司所選擇的戰(zhàn)略。而且我們也可以這么說，要真正成就可持續(xù)的企業(yè)變革與競爭能力提升，學(xué)習(xí)與成長層面才是戰(zhàn)略執(zhí)行的真正起點。在理清財務(wù)、 客戶與內(nèi)部流程三個層面的戰(zhàn)略內(nèi)涵之后，接下來要做的就是明確學(xué)習(xí)與成長層面的戰(zhàn)略內(nèi)涵。 使企業(yè)在不同的客戶價值主張與相對應(yīng)的關(guān)鍵流程下，考慮必要的人力資源（核心能力） 、企業(yè)文化與信息系統(tǒng)。通常不同的客戶價值主張與相對應(yīng)的關(guān)鍵流程要求不同的核心能力，如表1-2-4。企業(yè)文化也要求與公司戰(zhàn)略相適應(yīng)。STEP3，建立公司平衡記分卡1，根據(jù)公司戰(zhàn)略地圖，就可以很輕易地設(shè)定四個方面的CSF，如表 1-2-5。2，針對 CSF，開發(fā)相應(yīng)

14、的關(guān)鍵測評指標(biāo)，如表1-2-6STEP4，制定戰(zhàn)略實施計劃一般地，基于 BSC 的戰(zhàn)略實施計劃就是針對公司戰(zhàn)略和每一個測評指標(biāo)的實施計劃，一個完整的實施計劃包括行動方案、預(yù)算與運(yùn)營規(guī)程。STEP5，將公司 BSC 連接部門與個人BSC從本質(zhì)上講， 戰(zhàn)略執(zhí)行就是持續(xù)地創(chuàng)造價值的過程，因而企業(yè)是否能充分調(diào)動部門與員工的熱情與積極性，將最終決定戰(zhàn)略執(zhí)行的績效。1，將公司的BSC 落實到部門層面首先要考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，采用嵌套法，由公司的BSC 直接演繹出職能部門的 BSC。例如，公司BSC 的銷售收入增長率就可以直接或間接分解給銷售部門。其次考慮誰是他們的內(nèi)部客戶以及這些內(nèi)部客戶的

15、需求與期望、 考慮他們在公司核心流程中的職責(zé)與作用。最后根據(jù)這些因素，結(jié)合部門的關(guān)鍵職能來設(shè)定部門目標(biāo)。2，將公司與部門BSC 向個人延伸按照設(shè)計部門 BSC 同樣的原理與程序設(shè)計個人的 BSC。如表 1-2-7 示，個人平衡記分卡包含三個不同層級的衡量信息，從而使得所有員工在日常工作中，能輕易看到這些戰(zhàn)略目標(biāo)、測評指標(biāo)和行動計劃。表 1-2-7，個人平衡記分卡表 5 最左欄為公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)、 測評指標(biāo)與行動計劃， 中間一欄為業(yè)務(wù)部門， 是各業(yè)務(wù)部門依據(jù)公司整體目標(biāo)來設(shè)定支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的部門目標(biāo)。最右才是個人部份，其由團(tuán)隊或個人根據(jù)前兩個層級的目標(biāo)發(fā)展出個人的績效目標(biāo)以及近期行動計劃。STEP6，戰(zhàn)略監(jiān)測、反饋與修正作為戰(zhàn)略管理后續(xù)的一個環(huán)節(jié)： 戰(zhàn)略監(jiān)測這是任何一個績效管理工具都能做得到的， 平衡記分卡也不例外。平衡記分卡不同于關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理等績效管理工具的地方就在于其能夠提供戰(zhàn)略反饋與實施戰(zhàn)略的修正。平衡記分卡各指標(biāo)與各指標(biāo)之間存在一定的因果關(guān)系， 我們可以分析改善公司績效的計劃是否已經(jīng)