人力資源選聘

1、第4章人力資源選聘人力資源選聘是為了保證組織對(duì)人力資源的需求， 為空缺的職位或職務(wù)選擇配備具有最適合技能的相對(duì)穩(wěn)定的人才的過程。 它通常需要經(jīng)歷確定人力資源選聘依據(jù)、組織選聘隊(duì)伍、 人力資源招聘、 人力資源甄選、 人力資源配置 5 個(gè)環(huán)節(jié)。在人力資源市場(chǎng)化配置和競(jìng)爭條件下， 人力資源選聘已成為組織運(yùn)轉(zhuǎn)過程中經(jīng)常性的工作：在組織規(guī)模的擴(kuò)大或收縮、 組織經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整、 實(shí)施繼任人計(jì)劃以及員工內(nèi)部調(diào)配、晉升、離職、退休，甚至在每年的績效考核后，都會(huì)出現(xiàn)人力資源選聘的需要。 人力資源選聘是實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)， 是人力資源管理工作的起點(diǎn)。 本章將對(duì)人力資源選聘的流程、 技術(shù)及風(fēng)險(xiǎn)的控制做較為

2、深入的研究。4.1人力資源選聘的依據(jù)人力資源選聘的數(shù)量依據(jù)，是組織利用人力資源預(yù)測(cè)所得信息制定的人力資源需求計(jì)劃； 人力資源選聘的質(zhì)量依據(jù)， 是前述工作分析的成果職務(wù)說明書和人力資源素質(zhì)模型。人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)所要達(dá)到的目的是，組織在什么時(shí)候、什么職位需要多少數(shù)量的人員補(bǔ)充。 因此，需求預(yù)測(cè)可以從兩個(gè)方面切入： 一是綜合考慮對(duì)組織人員需求的影響因素，二是選擇合適的分析方法。影響組織人員需求的主要因素組織的戰(zhàn)略調(diào)整。 組織的戰(zhàn)略調(diào)整通?；谑袌?chǎng)變化和組織的競(jìng)爭實(shí)力。當(dāng)市場(chǎng)需求大幅度增加（減少）時(shí)，組織可能考慮擴(kuò)大（縮減）生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模而增加（減少）員工；如果組織變單一經(jīng)營戰(zhàn)略為多角經(jīng)

3、營戰(zhàn)略，就需要增加新產(chǎn)品領(lǐng)域的有關(guān)人才；反之，則可能只保留具有競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的項(xiàng)目，放棄其他項(xiàng)目，其結(jié)果則是增加優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的人員需求和分流其他項(xiàng)目的人員。與組織經(jīng)營相關(guān)的技術(shù)變化和管理措施的調(diào)整。采用技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略的組織對(duì)技術(shù)更新十分敏感， 一種新技術(shù)的出現(xiàn)， 必然會(huì)淘汰一部分無法掌握新技術(shù)的員工，他們的職位空缺就需要有合適的人來填補(bǔ)；當(dāng)組織變革某些管理措施時(shí)，也會(huì)出現(xiàn)人事異動(dòng)。例如，實(shí)施末位淘汰制、競(jìng)爭上崗制、崗位輪換制等等。員工的質(zhì)量與性質(zhì)。大部分組織都對(duì)地位、層次不同的員工給予差別待遇。對(duì)掌握稀缺技術(shù)的核心員工，組織會(huì)“因人設(shè)崗” ，甚至配備一套班子和設(shè)備來滿足他們的創(chuàng)造性需要， 這是從長遠(yuǎn)角度考

4、慮組織的持續(xù)發(fā)展。 對(duì)市場(chǎng)供應(yīng)量充足的通用型人才、輔助性人才，組織通常要求“競(jìng)爭上崗、按需錄用” 。另外，素質(zhì)較低的員工，如果不能適應(yīng)組織的各種變革，就會(huì)被淘汰出局。員工的流動(dòng)比率。人力資源市場(chǎng)化配置，決定了組織與員工之間的雙向選擇關(guān)系。員工的流動(dòng)有流出和流入， 還有在組織內(nèi)部的部門之間和職位之間的流動(dòng)。就某一職位而言，如果任職者流出，就應(yīng)該考慮輸入接替者。組織各部門人力資源現(xiàn)狀。組織各部門的人力資源配備，會(huì)隨著情況的變化產(chǎn)生某種程度的不合理。例如，某部門工作原是手工操作， 6 名員工較為合理，后改為計(jì)算機(jī)操作， 于是有 3 名員工成為富余， 應(yīng)該安置到其他職位。 或者，該部門增加了售后服務(wù)的

5、任務(wù)， 而人員卻沒有相應(yīng)增加， 短期內(nèi)其他員工可兼任，但長期以往就會(huì)影響正常業(yè)務(wù)，應(yīng)該盡快補(bǔ)充執(zhí)行售后服務(wù)職責(zé)的員工。人力資源需求預(yù)測(cè)技術(shù)趨勢(shì)分析，是通過分析組織近 5 年的人力資源需求趨勢(shì)，來預(yù)測(cè)未來人員需求量的技術(shù)。 例如，將近 5 年組織在各年末的員工人數(shù)按時(shí)間順序排列， 可判斷組織對(duì)員工的需求數(shù)量是增加還是減少的趨勢(shì)。 如果推斷組織在近期內(nèi)仍按此趨勢(shì)發(fā)展，還可通過計(jì)算各年度的人力資源增長速度， 來預(yù)測(cè)具體的需求數(shù)量。趨勢(shì)分析法非常簡單， 用于初步預(yù)測(cè)有較大價(jià)值。 但實(shí)際情況是， 組織對(duì)人力資源的未來需求很少依據(jù)過去的狀況確定，而主要受未來變化因素的影響。比率分析，是通過導(dǎo)致人力資源增減

6、的原因（如銷售量）與員工人數(shù)的比率，來預(yù)測(cè)未來對(duì)員工的需求。 如果在過去的 3 年中，組織銷售量與員工人數(shù)的平均比率是 4000/1 ，當(dāng)本年度的計(jì)劃銷售量為 80000 時(shí)，則需要員工 20 名。另外，還可用同樣的方法，計(jì)算管理人員人數(shù)、文秘人員人數(shù)等等。比率分析也是基于過去的數(shù)據(jù)，因此還要考慮未來可能發(fā)生的變化。散點(diǎn)分析，是一種通過確定組織的業(yè)務(wù)活動(dòng)量與人員數(shù)量是否相關(guān)來預(yù)測(cè)組織未來人員需求的技術(shù)。 散點(diǎn)分析需要一些調(diào)查數(shù)據(jù)。 例如，一所擁有 12000 名學(xué)生的高校希望預(yù)測(cè)對(duì)后勤服務(wù)人員人數(shù)的需求， 可以先與 5-6 所不同規(guī)模的同類高校聯(lián)系， 了解他們的學(xué)生人數(shù)和后勤服務(wù)人數(shù)。 如果學(xué)

7、生人數(shù)與后勤服務(wù)人數(shù)這兩種因素是相關(guān)的關(guān)系，則利用上述數(shù)據(jù)描繪的點(diǎn)會(huì)集中于某條直線附近，并且與該直線的距離最小。 這樣，該校可以從圖上得知自己所需的后勤服務(wù)人數(shù)約為 210 名（見圖 4-1 ）。管理人員判斷。任何預(yù)測(cè)手段所得的結(jié)果，都需要經(jīng)過管理人員判斷是否合理。人力資源部門可以召集主管高層、部門負(fù)責(zé)人和有關(guān)專家， 通過分析組織戰(zhàn)略調(diào)整、 實(shí)施新的管理措施、 技術(shù)變革導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高、競(jìng)爭激烈程度導(dǎo)致業(yè)績?cè)黾拥睦щy以及可用于支付人力資源薪酬的資金等要素，對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果進(jìn)行修正。有條件的組織，還可建立計(jì)算機(jī)化預(yù)測(cè)系統(tǒng)用于人力資源預(yù)測(cè)。圖 4-1 學(xué)校規(guī)模與后勤服務(wù)人員之間的關(guān)系后勤學(xué)校規(guī)模后勤服務(wù)

8、人員數(shù)人數(shù)?4000140210180?6000150150? ?70001601209000180906013000220304000800012000學(xué)校規(guī)模獲取組織人員需求信息的途徑組織各部門的人力資源需求申請(qǐng)表。需求申請(qǐng)表由人員需求部門填寫，內(nèi)容涵蓋了部門名稱、新增職位、需求原因、需求性質(zhì)（長期或臨時(shí)） 、需要時(shí)間、所任職位、任職資格、主要工作職責(zé)、技能或培訓(xùn)要求等等。組織結(jié)構(gòu)圖及職位調(diào)配卡。組織結(jié)構(gòu)圖清晰地表明組織的職位分布，職位調(diào)配卡則提供內(nèi)部員工流動(dòng)的信息。組織戰(zhàn)略或管理措施調(diào)整分析。即采用預(yù)測(cè)技術(shù)對(duì)由于組織戰(zhàn)略或管理措施調(diào)整而導(dǎo)致的業(yè)務(wù)量、機(jī)構(gòu)和職位的變化進(jìn)行分析，得出人員需求

9、信息。人力資源流出、流入率分析。員工錄用或離職時(shí)，都要到人力資源部辦理相關(guān)手續(xù)，該項(xiàng)信息可通過錄用或離職記錄計(jì)算。組織的職務(wù)說明書或員工素質(zhì)模型，可提供關(guān)于人員需求職位的信息以及所需人員的質(zhì)量信息。通過上述步驟，可獲得組織所需人力資源總量、需增加（減少）的數(shù)量以及哪些職位需要增加 （減少）何種素質(zhì)或任職資格的人力資源數(shù)量等數(shù)據(jù)， 這些數(shù)據(jù)可用表格的形式列明。內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)的目的，是明確組織現(xiàn)有的空缺職位有多少可以由內(nèi)部員工來填補(bǔ)。在實(shí)際工作中， 如果不是由于象需要增加大量的新人來調(diào)整人員結(jié)構(gòu)等特殊原因， 組織通常會(huì)優(yōu)先考慮安排內(nèi)部員工到空缺職位任職。這樣做有利于增強(qiáng)員工對(duì)組織

10、的信任感和工作的動(dòng)力， 還能減少由于新任職者不熟悉組織文化、行事風(fēng)格和工作流程所帶來的麻煩或損失。內(nèi)部人員供給預(yù)測(cè)需要掌握內(nèi)部候選人的一些素質(zhì)和績效信息。這些信息可以通過多條途徑獲取。員工基本情況表。在錄用員工時(shí)，人力資源部門會(huì)要求員工填寫基本情況表并存檔。這些信息包括員工的姓名、年齡、特長、教育背景、工作經(jīng)歷等資料。當(dāng)員工更換工作職位或晉升時(shí)，人力資源部還會(huì)將變動(dòng)的情況增補(bǔ)進(jìn)去。員工考核表。每年度對(duì)員工進(jìn)行的績效考核，都會(huì)對(duì)員工的能力、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)、表現(xiàn)和績效有一個(gè)較為詳細(xì)的評(píng)價(jià)。人力資源儲(chǔ)備記錄卡。是一種綜合了員工各種重要信息的記錄卡，由員工填寫。主要內(nèi)容為： 員工的姓名、 服務(wù)部門、工作地

11、點(diǎn)、錄用日期、出生年月、婚姻狀況、受教育程度及經(jīng)歷、培訓(xùn)的項(xiàng)目、所學(xué)的課程和時(shí)間、個(gè)人興趣、職業(yè)發(fā)展方向、希望什么培訓(xùn)、對(duì)自己的能力評(píng)價(jià)、還能完成何種工作任務(wù)、參加了什么社團(tuán)及在社團(tuán)中擔(dān)任何種職務(wù)、 有何技能及技能證書、 有否其他重要的工作經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)歷（如參軍的經(jīng)歷）等等。管理人員配置圖。它常常結(jié)合管理人員繼任計(jì)劃來繪制，是組織結(jié)構(gòu)圖的擴(kuò)展。它非常清楚地標(biāo)明每一管理職位的繼任人（候選人）的工作績效、提升潛力及是否需要培訓(xùn)的情況（見圖 4-2 ）。圖 4-2 管理人員配置圖總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁財(cái)務(wù)副總裁李 明60李流水59陳四慧60陳清清47王 平47吳 天46張良三45劉宏文42王林林44家

12、用空調(diào)經(jīng)理陳小林47工業(yè)用空調(diào)經(jīng)理林寧45楊 經(jīng)36曾俊輝38伍國興30湯文華35當(dāng)前績效：優(yōu)秀提升潛力：可以提升滿意需要培訓(xùn)需要改善有問題計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)。一些規(guī)模較大的組織，還采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)來管理員工信息。市場(chǎng)上有許多這類的計(jì)算機(jī)軟件出售。 采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)管理， 首先要請(qǐng)員工將組織所需要的信息填寫在一張表上， 然后由專人錄入。 當(dāng)組織某個(gè)職位空缺時(shí)， 只要輸入空缺職位對(duì)員工的素質(zhì)要求， 計(jì)算機(jī)就能自動(dòng)搜索， 提供合格候選人名單。這樣，決策者只要在這些合格候選人中挑選就可以了。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)內(nèi)所需的信息，通常由下列基本部分組成：工作經(jīng)驗(yàn)代碼，是用于描述組織內(nèi)各種工作經(jīng)驗(yàn)代號(hào)、 名稱和代

13、碼，它用簡單的符號(hào)表示員工現(xiàn)在、過去及將來可能從事的工作。 產(chǎn)品知識(shí)，是員工對(duì)組織產(chǎn)品或服務(wù)的熟悉程度。行業(yè)經(jīng)驗(yàn)代碼，用于描述員工在某行業(yè)工作時(shí)間的符號(hào)。正規(guī)教育，指接受中等教育以后所參加教育機(jī)構(gòu)名稱、學(xué)習(xí)領(lǐng)域、學(xué)位、畢業(yè)時(shí)間。培訓(xùn)課程，員工在組織內(nèi)接受的培訓(xùn)。 外語水平，包括母語及對(duì)某種外語的運(yùn)用水平。 遷移局限，反映員工愿意被調(diào)往何種地方。職業(yè)興趣，員工想做什么工作，并排明優(yōu)先順序，還應(yīng)該有標(biāo)明這些工作任職資格的代碼。 工作績效及評(píng)價(jià)， 對(duì)員工在各個(gè)職位的各個(gè)方面表現(xiàn)的總體評(píng)價(jià)， 應(yīng)該及時(shí)更新。 從市場(chǎng)上購買的人力資源信息管理系統(tǒng)中， 就包括了較為全面的信息要素， 通常有近 100 種之多

14、，組織可以選用。外部人員供給預(yù)測(cè)當(dāng)組織內(nèi)部沒有足夠的候選人，或者由于某種特殊原因，組織需要向外部招聘員工時(shí)，就需要對(duì)外部人員供給進(jìn)行預(yù)測(cè)。其目的是招聘到盡可能優(yōu)秀的員工，并為他們確定合理的薪酬。外部人員供給預(yù)測(cè)，需要對(duì)總體經(jīng)濟(jì)狀況、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況、地方勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況以及職業(yè)市場(chǎng)狀況進(jìn)行分析?？傮w經(jīng)濟(jì)狀況指國家總的經(jīng)濟(jì)狀況。如果國家正處于經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展時(shí)期，對(duì)勞動(dòng)力需求會(huì)增加，反之則會(huì)減少；如果國家經(jīng)濟(jì)不景氣，失業(yè)率越高，勞動(dòng)力供應(yīng)就越多。當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)狀況。國家各地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展是不平衡的，通常經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)對(duì)高素質(zhì)員工有更大的吸引力。 處于經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的組織， 招聘高素質(zhì)員工的困難就要大一些，所支付

15、的招聘成本也要高一些。地方勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況。雖然勞動(dòng)力會(huì)流動(dòng)，但并不是所有的勞動(dòng)力都能夠把握各地的勞動(dòng)力供求關(guān)系， 他們通常會(huì)憑感覺去某地就業(yè)， 有許多人還由于各種原因愿意在本地工作。 在一個(gè)國家內(nèi)， 部分地區(qū)勞動(dòng)力不足， 另一部分地區(qū)勞動(dòng)力過剩的情況經(jīng)常出現(xiàn)。組織需要準(zhǔn)確把握本地勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求情況。職業(yè)市場(chǎng)狀況。通常市場(chǎng)中不同職業(yè)的勞動(dòng)力供求關(guān)系存在差異，在同一市場(chǎng)中，一種職業(yè)的勞動(dòng)力緊缺而另一種職業(yè)的勞動(dòng)力剩余是常有的事情。 組織應(yīng)該特別關(guān)注本組織準(zhǔn)備招聘的特定職業(yè)及其潛在候選人的供求情況。外部人員供給預(yù)測(cè)的信息來源，主要是勞動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)布的信息、國家主管部門的網(wǎng)站及報(bào)紙雜志上刊登的分析

16、信息、 進(jìn)入組織網(wǎng)站的求職信息， 還可查閱各類學(xué)校相關(guān)專業(yè)畢業(yè)生的數(shù)量、派人參加招聘會(huì)也可獲得大量信息。人力資源需求計(jì)劃人力資源需求計(jì)劃是人力資源規(guī)劃的重要組成部分。它要求既具有外部一致性，也具有內(nèi)部一致性。 外部一致性指人力資源需求計(jì)劃應(yīng)當(dāng)與組織的整體戰(zhàn)略相配合，內(nèi)部一致性要求人力資源需求計(jì)劃與其他人力資源管理功能，如招聘、培訓(xùn)、配置、薪酬等相一致。在掌握了人力資源的供需狀況后，再根據(jù)組織的人力資源總規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、職務(wù)編制計(jì)劃和人員配置計(jì)劃的有關(guān)數(shù)據(jù)，就可以編制人力資源需求計(jì)劃了。其內(nèi)容包括需要增加的職務(wù)、空缺職務(wù)的名稱、需求的人員數(shù)量、對(duì)人員的素質(zhì)要求、希望到崗時(shí)間、人員配置來源等項(xiàng)

17、目。4.2 人力資源招聘人力資源招聘，需要解決由誰招聘、招聘策略、招聘渠道、招聘過程的組織等問題。制定招聘計(jì)劃招聘計(jì)劃的主要內(nèi)容：人員需求清單，包括需要招聘的職務(wù)名稱、 人數(shù)、任職資格要求等；招聘組織構(gòu)成，如招聘小組成員的姓名、職務(wù)、職責(zé)等；招聘策略（范圍、渠道、時(shí)機(jī)與政策） ；招聘宣傳的方式與時(shí)機(jī)；招聘流程；應(yīng)聘者考核方案（考核方式、場(chǎng)所、時(shí)間、主持者和題目設(shè)計(jì)者等）、招聘工作時(shí)間表；招聘費(fèi)用預(yù)算；招聘廣告樣稿；新員工到崗時(shí)間等等。招聘政策要有吸引力。與競(jìng)爭對(duì)手相比，在經(jīng)濟(jì)待遇、 學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，或者是工作環(huán)境、福利設(shè)施， 或者是晉升和職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)等方面，至少要有一方面讓應(yīng)聘者心動(dòng)，才能招聘到組

18、織希望的人才。是內(nèi)部招聘還是外部招聘。 招聘渠道的選擇直接關(guān)系到招聘宣傳、 流程、預(yù)算和組織招聘的程序。 內(nèi)部招聘的好處是組織對(duì)候選人的能力有清晰的認(rèn)識(shí)、 候選人也了解工作要求、 有利于鼓舞士氣和增強(qiáng)凝聚力、 招聘成本低；但存在 “近親繁殖”、容易形成小團(tuán)體、需要準(zhǔn)確而有效的評(píng)估系統(tǒng)以及可能造成不公平引發(fā)內(nèi)部矛盾等缺陷。 外部招聘的優(yōu)越性是有更多的人才選擇機(jī)會(huì)、給組織輸入新的技能和創(chuàng)意、避免循私舞弊、激發(fā)員工競(jìng)爭力；但也存在較大的招募風(fēng)險(xiǎn)、需要較長期的培訓(xùn)與適應(yīng)、 影響團(tuán)隊(duì)合作效率、 招聘成本較高、 影響老員工士氣等不足。組織通常會(huì)采用內(nèi)外招聘相結(jié)合的方式，對(duì)于需要相對(duì)穩(wěn)定的中層以內(nèi)部提升為主

19、，而需要引入新的管理風(fēng)格和技術(shù)時(shí)，更傾向于從外部招聘高層和核心技術(shù)人員，一般員工則先對(duì)內(nèi)，后對(duì)外。組建招聘隊(duì)伍招聘隊(duì)伍應(yīng)該由用人部門負(fù)責(zé)人、人力資源部門聯(lián)合組建。招聘隊(duì)伍人員構(gòu)成視當(dāng)次招聘需要確定。 如果需要招聘的是中、 高層管理人員， 招聘隊(duì)伍的層次也要相應(yīng)高一些。同時(shí)，還應(yīng)該確定招聘負(fù)責(zé)人，并將招聘職責(zé)分配到人。招聘人員是組織最早與應(yīng)聘者接觸的人，代表著組織的形象和管理水平，招聘人員的職業(yè)素養(yǎng)和行為方式， 對(duì)應(yīng)聘者選擇就業(yè)單位的決策影響很大。 特別是在面對(duì)面的招聘活動(dòng)中， 招聘人員的行為、 態(tài)度將直接影響到應(yīng)聘者對(duì)組織文化的興趣與認(rèn)同程度。 因此，在進(jìn)行招聘之前，應(yīng)該對(duì)招聘人員進(jìn)行必要的培

20、訓(xùn)。招聘人員應(yīng)具備的勝任特征為：熱情，公正，文明，有良好的職業(yè)道德；知識(shí)面廣，有較高水平的專業(yè)知識(shí)與技能；溝通協(xié)調(diào)能力、觀察能力強(qiáng)，掌握招聘技巧；工作負(fù)責(zé)、有條理、高效率，反饋及時(shí)。為了避免由于招聘人員工作或態(tài)度問題誤導(dǎo)應(yīng)聘者，招聘的時(shí)候盡可能采用團(tuán)隊(duì)方式，以便實(shí)現(xiàn)招聘人員之間的知識(shí)、 能力互補(bǔ)，避免循私情和招聘失誤。 內(nèi)部招聘公平公正的內(nèi)部招聘建立在職位（工作）公告制度、內(nèi)部晉升制度、職位輪換制度和員工素質(zhì)評(píng)價(jià)制度的基礎(chǔ)上。職位公告制度，是通過發(fā)布職位公告的途徑，將組織內(nèi)空缺職位、工作職責(zé)、對(duì)員工素質(zhì)的要求以及申請(qǐng)程序公告于眾，為組織中所有符合條件的員工提供平等競(jìng)爭機(jī)會(huì)的制度。 但是，職位公

21、告制度不能滿足管理者想由自己挑選管理候選人或接班人的愿望。 有些組織便利用 “人事記錄” 或計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)來發(fā)現(xiàn)和審查候選人。這些記錄可以顯示，哪些人的現(xiàn)任職位低于其教育或技能水平，哪些人有進(jìn)一步接受培訓(xùn)的潛力， 哪些人已經(jīng)具備了從事現(xiàn)有空缺職位的背景要求。內(nèi)部晉升制度，是增強(qiáng)員工敬業(yè)精神和忠誠度的重要途徑。晉升制度要解釋：以什么作為晉升的依據(jù)、 如何衡量候選人的素質(zhì)和能力、 晉升過程正規(guī)化還是非正規(guī)化。以能力為晉升依據(jù)是組織提拔員工的一個(gè)趨勢(shì)， 但員工的績效不僅取決于能力，還受經(jīng)驗(yàn)的制約。另外，如果在員工的聘用合同中有類似于“同等能力條件下應(yīng)優(yōu)先考慮較高資歷員工” 的條款，則組織需要考慮將能

22、力與資歷相結(jié)合作為晉升依據(jù)。 用候選人過去的績效衡量其素質(zhì)和能力有一定的風(fēng)險(xiǎn)， 過去的績效只能說明他的素質(zhì)和能力適應(yīng)原職位要求， 而不能說明一定適應(yīng)未來職位的要求。組織必須制定一些有效的程序來預(yù)測(cè)候選人未來的工作績效。 為晉升設(shè)置一套正規(guī)的程序， 能夠保證在出現(xiàn)空缺職位時(shí)， 組織內(nèi)所有的合格候選人都會(huì)被考慮到；而且在員工心目中， 晉升變成了與工作績效緊密相連的獎(jiǎng)勵(lì)， 具有非常大的激勵(lì)作用。職位輪換制度。職位輪換對(duì)于員工而言，有利于豐富工作內(nèi)容，從事更符合自己興趣的工作，能擴(kuò)展知識(shí)面和社會(huì)接觸面，能夠?yàn)閭€(gè)人提供在工作時(shí)間、工作地點(diǎn)等方面的便利。 對(duì)于組織而言， 職位輪換有利于讓員工呆在更適合的職

23、位上，提供從人員富余部門向人員短缺部門調(diào)動(dòng)勞動(dòng)力的方便， 有利于全方位培養(yǎng)人才，還有在扁平化組織中， 為那些無法晉升的員工實(shí)現(xiàn)工作多樣化和自我成長提供機(jī)會(huì)。 因此，參與職位輪換的員工， 可以享受與其他員工同樣的競(jìng)爭空缺職位的權(quán)利。員工素質(zhì)評(píng)價(jià)制度。為了公平公正地對(duì)員工做出評(píng)價(jià)，素質(zhì)評(píng)價(jià)應(yīng)該貫穿于員工整個(gè)工作過程，涵蓋日常工作考核、業(yè)務(wù)晉級(jí)考核、績效考核、年度評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，每次考核都應(yīng)該形成書面評(píng)價(jià)材料。 每年度結(jié)束， 將考核情況要點(diǎn)輸入計(jì)算機(jī)系統(tǒng)或載入人事記錄。 當(dāng)員工競(jìng)爭空缺職位時(shí)， 綜合考慮員工歷年的考核評(píng)價(jià)結(jié)論和針對(duì)該職位競(jìng)聘考核結(jié)論， 最后確定出合適的任職人選。 員工素質(zhì)評(píng)價(jià)制度，可幫助

24、組織將那些行為和績效都保持一貫優(yōu)秀的員工選拔上來， 避免招聘風(fēng)險(xiǎn)和鼓勵(lì)員工持續(xù)地努力。內(nèi)部招聘的工作流程是：根據(jù)職位和人員需求清單，發(fā)布工作公告；接受員工申請(qǐng)，進(jìn)行初步篩選（將不符合職位任職資格的申請(qǐng)人篩選出去） ；選拔測(cè)試，可視具體情況確定測(cè)試的程序和方式；總結(jié)測(cè)試結(jié)果，擬定準(zhǔn)任職者，報(bào)主管部門審批；如果是管理職位， 最好將準(zhǔn)任職者的名單和情況與擬任職位的直接上級(jí)交換意見， 取得認(rèn)可； 任職者名單及基本情況公示，公示期內(nèi)如果員工有不同意見或看法， 可向人力資源部門提出； 公示期內(nèi)若無異議， 則通知任職者辦理老職位的卸任和新職位上任的手續(xù)與交接。外部招聘如果需要外部招聘，在招聘計(jì)劃的規(guī)范下，應(yīng)

25、該做好下列工作：建立求職者人才庫。求職的人越多，則組織選擇的余地就越大。有的組織采用“招募篩選金字塔”來幫助他們確定需要的求職者數(shù)量。圖 4-3 招募篩選金字塔50新錄用的員工100接到錄用通知者（2:1 ）150實(shí)際接受面試者（3:2 ）200接到面試通知者（4:3 ）1200招募所引來的求職者（ 6:1 ）圖 4-3 顯示了一些經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)：組織需錄用 50 名員工，應(yīng)該向 100 名求職者發(fā)放錄用通知， 因?yàn)榭傆屑s一半的人由于各種原因不會(huì)來就職。 為了防止來就職的人超過 50 人，可先發(fā) 50 人的錄用通知，如果來了 30 人，則再發(fā) 20 人的通知 。通常組織錄用的人為接受面試人數(shù)的 2/

26、3 ，來參加面試者約為接到面試通知 3/4 ，組織一般會(huì)從 6 名求職者中選擇 1 名通知面試。按此比例算來，實(shí)際接受面試者為 150 人，接到面試通知者為 200 人，而最初則需要招募 1200 人。為了吸引這么多的求職者，組織需要十分重視招聘宣傳。組織招聘宣傳。 招聘宣傳有多種方式： 如通過電視、 報(bào)紙等新聞媒體發(fā)布招聘廣告、組織人員散發(fā)招聘宣傳資料、 請(qǐng)有關(guān)中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行宣傳、 發(fā)動(dòng)在職員工進(jìn)行宣傳等等。 但最根本的，就是要編寫一份有吸引力的招聘廣告或招聘宣傳資料。廣告設(shè)計(jì)的 AIDA 原則。即注意（ Attention ）興趣 (Interest) 愿望 (Desire) 行動(dòng) (Act

27、ion) 。能引起應(yīng)聘者注意的廣告在形式、 內(nèi)容、版面設(shè)計(jì)方面都應(yīng)該與眾不同。 例如，版面設(shè)計(jì)應(yīng)該保留一定的空白區(qū)域而不是與其他廣告擠在一起。 要仔細(xì)分析求職者群體， 找出他們最感興趣的方面。知識(shí)型員工較為重視職業(yè)發(fā)展，在廣告中闡明“工作的挑戰(zhàn)性”就可能引起他們的興趣。廣告還要求能夠激發(fā)求職者申請(qǐng)工作的愿望， 可通過強(qiáng)調(diào)工作對(duì)求職者本人的意義和好處來達(dá)到目的。 最后，廣告的語言和內(nèi)容要具備一定的煽動(dòng)性， 鼓勵(lì)求職者馬上行動(dòng)。招聘廣告的主要內(nèi)容應(yīng)包括： 標(biāo)題，能簡明清楚地表達(dá)招聘的主題； 組織簡介，含組織的全稱、規(guī)模、主要產(chǎn)品、特色等；招聘職位名稱、任職資格、工作職責(zé)、工作地點(diǎn)、工作條件等；組織

28、的人事政策，如新酬政策、福利政策、培訓(xùn)政策、社會(huì)保障政策等；聯(lián)系方式，即組織的地址、聯(lián)系電話、傳真、電子郵件地址、聯(lián)系人。為達(dá)到招聘宣傳的良好效果，應(yīng)注意下列事項(xiàng)：招聘宣傳資料一定要真實(shí)、簡潔，宣傳資料中承諾的事項(xiàng)必須能夠兌現(xiàn)。要符合政府的法律法規(guī)。例如，不得有歧視性內(nèi)容、 印刷資料不得亂貼亂掛等等。要設(shè)專門的接待員， 熱情接待上門了解情況的應(yīng)聘者， 或者詳細(xì)回答應(yīng)聘者的電話詢問。還應(yīng)該備有印刷宣傳資料以供索取。多條渠道吸引求職者。 人才招聘可以通過廣告、 招聘洽談會(huì)、 就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、校園招聘、網(wǎng)上招聘、員工推薦等渠道招募應(yīng)聘者。廣告。廣告是組織招聘人才的最重要形式之一。通過廣告渠道來招聘人才

29、，有兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：一是選擇適當(dāng)?shù)膹V告媒體。所謂適當(dāng)，指媒體的層次、影響力、相關(guān)內(nèi)容的集中度、受眾、播送時(shí)間和地域、廣告形式、廣告費(fèi)用等均應(yīng)適當(dāng)。要選擇應(yīng)聘者經(jīng)常接觸的媒體。 招聘專業(yè)人員， 可選擇該專業(yè)的報(bào)紙和雜志、 電視專題。需要有較多解釋的廣告， 可選擇報(bào)紙、雜志。要求是廣告信息傳播到位，廣告費(fèi)用盡可能節(jié)約。二是廣告的設(shè)計(jì)具有吸引力，廣告內(nèi)容真實(shí)、合法，不打虛假廣告，不開“空頭支票” 。人才交流會(huì)。人才管理機(jī)構(gòu)和人才交流中心等機(jī)構(gòu)舉辦的人才交流會(huì)，讓招聘單位和應(yīng)聘者面對(duì)面地對(duì)話， 增進(jìn)雙方的相互了解， 也有利于提高招聘效率。但是，應(yīng)聘者到位率較低，且很難招到高級(jí)的、緊俏的專業(yè)人才。但不失為組

30、織獲取人才信息的有效渠道。 參加人才交流會(huì)需把握： 隊(duì)伍要精干， 即招聘人員要具備較高水平的專業(yè)能力、判斷能力、表達(dá)能力和勸服能力。準(zhǔn)備要充分，要事先準(zhǔn)備好招聘需要的各類表格、 宣傳資料，布置好有吸引力的展臺(tái)。 流程要清楚，并在醒目位置公布。 善待應(yīng)聘者資料， 收集到的求職申請(qǐng)書等， 應(yīng)該分門別類妥善保存，回單位后錄入人才信息庫， 或分發(fā)給用人部門考察， 千萬不能扔得到處都是。重視與應(yīng)聘者的聯(lián)系， 要熱情接待來組織考察的應(yīng)聘者， 及時(shí)主動(dòng)與符合招聘條件的應(yīng)聘者聯(lián)系。校園招聘，同時(shí)滿足了學(xué)校推薦學(xué)生就業(yè)和用人單位招聘人才的需要。 且學(xué)生人數(shù)多，潛力大，可塑性強(qiáng)，專業(yè)全面，是組織集中招收高素質(zhì)人才

31、的有效渠道。校園招聘的注意點(diǎn)有三：一是吸引優(yōu)秀人才的注意力，辦法有資助獎(jiǎng)學(xué)金、助學(xué)金、組織學(xué)術(shù)活動(dòng)和校園宣傳； 二是派出優(yōu)秀的招聘者， 大學(xué)生們往往通過招聘者的言行來判斷組織的發(fā)展前景； 三是把握時(shí)機(jī)， 一般學(xué)生畢業(yè)前一學(xué)期就開始找工作， 此時(shí)就應(yīng)該發(fā)布招聘信息了， 對(duì)于組織需要的優(yōu)秀學(xué)生， 可邀請(qǐng)其到組織實(shí)習(xí)，或簽訂意向性合同，學(xué)生離校時(shí)，協(xié)助他們辦理分配和接收手續(xù)，以保證其按時(shí)上崗。網(wǎng)上招聘。隨著計(jì)算機(jī)應(yīng)用的普及， 通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布信息、 招聘人才，已逐步發(fā)展起來，成為近年來時(shí)興的招聘方式。網(wǎng)上招聘的優(yōu)點(diǎn)是：費(fèi)用低、覆蓋面廣、時(shí)間周期長、聯(lián)系快捷方便。但網(wǎng)上信息太多，篩選困難，且真假難辯。據(jù)

32、美國一家咨詢公司公布的一項(xiàng)追綜調(diào)查報(bào)告， 財(cái)富 500 強(qiáng)中使用網(wǎng)上招聘的公司已達(dá) 88%，甚至有網(wǎng)絡(luò)消息稱，北京高校畢業(yè)生就業(yè)信息網(wǎng)最高日點(diǎn)擊率已達(dá) 200 多萬人次，網(wǎng)上招聘已成當(dāng)今人才市場(chǎng)一大熱點(diǎn)。員工推薦。員工推薦對(duì)招聘專業(yè)人才較為有效。實(shí)際上這種方式的推薦人不限于員工，員工的朋友、 合作伙伴等也可參與推薦。許多組織設(shè)置了員工推薦優(yōu)秀人才的獎(jiǎng)勵(lì)制度，鼓勵(lì)員工推薦。優(yōu)點(diǎn)是對(duì)應(yīng)聘人較為了解，招聘成本低，可靠性高。但也容易形成小團(tuán)體。美國微軟公司，約有40%的員工來自員工推薦。就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)。即通過付費(fèi)的方式， 借助人才交流中心、 職業(yè)介紹所、勞動(dòng)力就業(yè)服務(wù)中心、 獵頭公司等各種就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)來

33、招聘人才。 特別是那些高級(jí)管理人才和尖端技術(shù)人才， 通過獵頭公司來招聘較為有效。 我國北京、上海和沿海地區(qū)的獵頭公司已十分活躍。獵頭公司的業(yè)務(wù)有二，一是為組織搜尋特定人才，二是為各類高級(jí)人才尋找工作。通過獵頭公司招聘的人才，素質(zhì)高，能力強(qiáng)，但付費(fèi)高（一般為被獵取人才年薪的 30%左右），風(fēng)險(xiǎn)也大。如果需要獵頭公司招聘核心人才， 關(guān)鍵環(huán)節(jié)有： 向獵頭公司詳細(xì)闡明人才需求的相關(guān)信息 （如工作描述），或者在合同中用文字明確；選擇信譽(yù)好、較穩(wěn)定的獵頭公司，通過多條途徑了解他們服務(wù)的效果； 要求會(huì)見獵頭公司中負(fù)責(zé)為本組織招聘人才的人， 審核他的能力（知識(shí)面、市場(chǎng)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、 廣泛的人際網(wǎng)絡(luò)、 熟悉人事政策

34、、 法律法規(guī)、良好的職業(yè)道德）；事先確定服務(wù)費(fèi)用和支付方式。還有一些其他渠道可以選擇。 如提供臨時(shí)人員的就業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)、 隨機(jī)求職者、退休人員、兼職者。國外還有職業(yè)安置登記公司，專門搜集求職者的有關(guān)信息，然后錄入計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)庫， 為各招聘單位提供求職人員信息服務(wù)。 希望上網(wǎng)的求職者和招聘者，只要付少量的費(fèi)用， 就可以將自己的信息列入網(wǎng)絡(luò)或者查詢需要的信息。精心組織招聘過程。招聘過程實(shí)際上是應(yīng)聘者對(duì)組織的管理水平的考核過程，關(guān)系到組織的形象和聲譽(yù)，絲毫不能馬虎，也不允許出現(xiàn)任何差錯(cuò)。熱情接待、周到服務(wù)。要準(zhǔn)備好專門的接待室， 其布置和氣氛最好能表現(xiàn)出組織文化和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾盹L(fēng)格；應(yīng)安排專人負(fù)責(zé)接待，接待

35、員態(tài)度要熱情、和藹、細(xì)心，為應(yīng)聘者提供最滿意的服務(wù)。接待工作的主要內(nèi)容為：提供有關(guān)資料，解答求職咨詢；請(qǐng)應(yīng)聘人員填寫應(yīng)聘人員登記表 ，收回分類保存；收集應(yīng)聘人員的簡歷、各種證件的復(fù)印件；驗(yàn)證應(yīng)聘人員的有關(guān)證件。認(rèn)真分析，慎重確定參加測(cè)試的人選。 由人力資源部負(fù)責(zé)整理所有應(yīng)聘人員資料和信息， 并提供給各用人部門。 用人部門仔細(xì)分析應(yīng)聘人員信息， 對(duì)照空缺職位的任職資格和素質(zhì)要求， 對(duì)應(yīng)聘人員進(jìn)行初步篩選， 確定參加測(cè)試人選， 并將結(jié)果返還給人力資源部。人力資源部填寫測(cè)試通知 ，并通知被選中的應(yīng)聘者。對(duì)人才進(jìn)行測(cè)試和選拔。人才的測(cè)試一般分為初試和復(fù)試，測(cè)試方法后述。人力資源部要布置好測(cè)試場(chǎng)所， 整

36、理并打印測(cè)試所需資料， 組織好測(cè)試的具體工作，如安排測(cè)試程序、確定測(cè)試人員并進(jìn)行培訓(xùn)等等。測(cè)試結(jié)束后，還要與用人部門一起綜合分析測(cè)試資料，選拔適合的人才。4.3 人力資源甄選在人力資源選聘過程中，甄選是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)。高素質(zhì)的員工隊(duì)伍、高水平的業(yè)績以及組織的高速發(fā)展，均始于人力資源甄選。人力資源甄選是組織通過一定的技術(shù)或工具，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行區(qū)分和評(píng)估，選擇符合組織職位要求的應(yīng)聘者的過程。它通常要達(dá)到三個(gè)要求： 一是被選中的員工具有的知識(shí)、技能及身體素質(zhì)符合職位的要求；二是其個(gè)性、品質(zhì)、心理健康狀況和職業(yè)道德與組織價(jià)值觀一致；三是薪酬標(biāo)準(zhǔn)與職位價(jià)值相匹配。即為組織招聘到“適合”的員工。為此要考

37、慮三個(gè)問題，一是甄選的標(biāo)準(zhǔn)，二是甄選的技術(shù)，三是甄選的效果。其中，甄選的標(biāo)準(zhǔn)即前述任職資格或素質(zhì)模型，在此不贅述。人力資源甄選技術(shù)各組織往往根據(jù)自身的特點(diǎn)，采用各具千秋的人才測(cè)試和選拔方法。盡管這些方法在程序、細(xì)節(jié)、內(nèi)容方面有差異， 但還是可以將它們歸納為幾種主要類型，即簡歷篩選、證件檢驗(yàn)、筆試、面試、心理測(cè)試、行為測(cè)試、情景模擬測(cè)試、背景調(diào)查等。簡歷篩選。一般分兩步走。首先將那些不符合基本職位要求的簡歷去掉，再仔細(xì)閱讀合格者的簡歷， 注意從下列方面判斷： 簡歷的結(jié)構(gòu)樣式是否美觀， 它反映了求職者的基本素質(zhì)和審美觀；是否包含與職位一致的職業(yè)目標(biāo)，以及有否該方面的工作成果，這表明應(yīng)聘者的職業(yè)穩(wěn)定

38、性和思維習(xí)慣（從長遠(yuǎn)考慮）；是否對(duì)某些方面有過多的介紹， 要么應(yīng)聘者在這方面確實(shí)較其他人優(yōu)越，要么他想掩蓋什么弱點(diǎn)， 如過多地介紹學(xué)歷， 可能沒什么工作經(jīng)驗(yàn)； 簡歷中的內(nèi)容有無矛盾的地方，能否互相印證。閱讀簡歷要記錄要點(diǎn)，并將簡歷中特別的、有疑問的內(nèi)容做出標(biāo)注。最后，將簡歷分成拒絕、基本、重點(diǎn)三大類別分別存放，為后續(xù)工作提供方便。證件檢驗(yàn)。對(duì)那些通過簡歷篩選環(huán)節(jié)的應(yīng)聘者，應(yīng)該檢驗(yàn)其證件的合法性和有效性。目前，證件檢驗(yàn)的條件已經(jīng)越來越完善。 學(xué)歷證書、職業(yè)資格證書、英語等級(jí)證書以及計(jì)算機(jī)等級(jí)證書等等，都可上網(wǎng)查詢。但現(xiàn)在各類證書太多，要求招聘者準(zhǔn)確識(shí)別確有困難。 組織可從中選擇與空缺職位相關(guān)的主

39、要證書進(jìn)行驗(yàn)證和查詢，其余證書僅為參考。筆試。筆試通常用于初試。 可以請(qǐng)應(yīng)聘者親筆填寫一份表格， 或者回答一份試卷，來測(cè)試應(yīng)聘者的知識(shí)、能力，了解應(yīng)聘者的興趣、愛好。筆試能較為全面地獲得應(yīng)聘者的資料， 特別適合評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的文化知識(shí)、 表達(dá)能力、寫作能力、推理能力、計(jì)算能力、理解速度和記憶能力等一般知識(shí)和能力。 專業(yè)的理論知識(shí)也適合采用筆試測(cè)試。另外，筆試還在心理測(cè)試、行為測(cè)試中作為輔助手段。筆試測(cè)試結(jié)果通過分析應(yīng)聘者填寫的表格內(nèi)容或試卷答案得出。有時(shí)還可分析應(yīng)聘者的字跡來預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的潛力、能力及未來的業(yè)績 （即筆跡學(xué)的運(yùn)用）。這種方法在法國、瑞士、德國、比利時(shí)、意大利等國應(yīng)用較為普遍。面試，是

40、招聘人員與應(yīng)聘者的直接交談， 來觀察、了解應(yīng)聘者是否符合錄用標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)試方法。 面試是目前招聘中運(yùn)用最廣的測(cè)試方式。 面試可以對(duì)應(yīng)聘者綜合素質(zhì)進(jìn)行細(xì)致地觀察和考核， 從中獲得許多信息： 儀表風(fēng)度與精神狀態(tài)、 專業(yè)知識(shí)與特長、工作經(jīng)驗(yàn)、責(zé)任心、進(jìn)取心、忠誠感、求職動(dòng)機(jī)、興趣、愛好與性格特征、溝通能力、分析判斷能力、表達(dá)能力、創(chuàng)造力與發(fā)展?jié)摿Φ鹊?。特別是招聘核心員工，面試是必不可少的步驟。 但面試容易受測(cè)試者心理狀態(tài)的影響，對(duì)他們的素質(zhì)要求較高， 還受時(shí)間等條件的限制。 因此，面試被較多地用于復(fù)試和小規(guī)模測(cè)試。面試的種類很多， 有一對(duì)一的單獨(dú)面試， 也有多對(duì)一的綜合面試； 有準(zhǔn)備了固定面試提綱的結(jié)構(gòu)

41、化面試， 也有靈活開放的非結(jié)構(gòu)性面試； 還有要應(yīng)聘者解決實(shí)際問題的“情景面試”以及根據(jù)應(yīng)聘者的特定優(yōu)點(diǎn)，確定他們負(fù)責(zé)的項(xiàng)目，了解其采取何種行動(dòng)及行動(dòng)后果的“能力面試” 和行為描述面試等等。面試的次數(shù)可視具體情況來定，招聘一般員工， 1-2 次即可，但招聘核心員工，則可能需要一系列面試。面試的流程通常有3 個(gè)環(huán)節(jié)。一是面試準(zhǔn)備，準(zhǔn)備好安靜的面試場(chǎng)所（包括候測(cè)室和面試室），擬定面試提綱或安排，準(zhǔn)備好測(cè)試表等文檔資料，提前發(fā)出面試通知。二是面試過程，安排專人接待、引導(dǎo)應(yīng)聘者入場(chǎng)；宣布面試紀(jì)律和規(guī)則；實(shí)施面試并填寫測(cè)試表，測(cè)試表內(nèi)容包括應(yīng)聘者的姓名、應(yīng)聘來源、面試地點(diǎn)、面試考核的重點(diǎn)內(nèi)容與考核要素、面

42、試評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)與等級(jí)、 測(cè)試人簽字和日期。面試過程中要尊崇面試禮儀，控制面試局面，講究面試技巧，還要盡量避免測(cè)試者個(gè)人情緒和心理狀態(tài)對(duì)面試的影響，如偏見、第一印象、 對(duì)比效應(yīng)和錄用壓力等，才能獲得有價(jià)值的信息。三是送應(yīng)聘者退場(chǎng)，寫出面試結(jié)論或評(píng)語。評(píng)語應(yīng)該對(duì)應(yīng)聘者素質(zhì)能力有較為細(xì)致的描述， 最后提出是否錄用和應(yīng)聘者適合職位的建議。如果經(jīng)過此輪面試仍無法做出是否錄用的判斷， 可再進(jìn)行一次面試，或請(qǐng)相關(guān)人員參與面試程序。心理測(cè)試，是通過設(shè)計(jì)包含一系列標(biāo)準(zhǔn)化的反映人的某些心理特征指標(biāo)的量表，對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行刺激， 通過應(yīng)聘者的反應(yīng)分析來判斷其智力水平、個(gè)性和行為特點(diǎn)的科學(xué)選擇方法。 它具有客觀性、 規(guī)范性

43、和可比較性等優(yōu)點(diǎn)， 在國外的人才選拔中得到較為廣泛的應(yīng)用。 但心理測(cè)試需要專業(yè)的心理測(cè)試人員或機(jī)構(gòu)來進(jìn)行，才能達(dá)到客觀、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的要求。在人才招聘和選拔過程中， 可根據(jù)具體的需要選擇心理測(cè)試的類別。 這些測(cè)試主要有三大類： 第一類是能力測(cè)試， 用于測(cè)量一個(gè)人學(xué)習(xí)及能力傾向。 如智力測(cè)試（測(cè)試人的思維、學(xué)習(xí)和適應(yīng)環(huán)境的能力） 、語言、記憶、數(shù)字和空間關(guān)系、反應(yīng)速度和準(zhǔn)確性、 歸納和理解能力測(cè)試等等。 第二類是人格測(cè)試， 用于測(cè)試人的氣質(zhì)、性格、情感、態(tài)度、價(jià)值觀等方面的特征。人格對(duì)工作成就和效率影響非常大，特別是從事內(nèi)外聯(lián)系較多的工作如管理、公關(guān)、銷售等，人格是否成熟或?qū)儆谀姆N人格特質(zhì)對(duì)績效影

44、響很大。 第三類為興趣測(cè)試， 用于了解一個(gè)人最感興趣并最可能從中得到滿足的工作是什么，它還能衡量一個(gè)人的潛在能力。心理測(cè)試三原則： 遵循嚴(yán)格的程序。 即從心理測(cè)試量表的設(shè)計(jì)， 測(cè)試儀器和場(chǎng)地的準(zhǔn)備， 測(cè)試的實(shí)施和結(jié)果的評(píng)判等， 都必按照嚴(yán)格的程序來進(jìn)行。 心理測(cè)試人員應(yīng)該經(jīng)過正規(guī)的心理測(cè)試專業(yè)培訓(xùn) , 必要時(shí)還應(yīng)該請(qǐng)專家指導(dǎo)。保護(hù)應(yīng)聘者的個(gè)人隱私。應(yīng)聘者的各項(xiàng)能力、人格和興趣特征都屬于個(gè)人隱私范疇，非經(jīng)應(yīng)聘者同意， 不得公布其心理測(cè)試結(jié)果。 不是唯一標(biāo)準(zhǔn)。 心理測(cè)試結(jié)果只是對(duì)應(yīng)聘者在心理特征方面的某些評(píng)定， 只是一種參考， 不能作為選拔人才的唯一的標(biāo)準(zhǔn)。除心理測(cè)試外，還可同時(shí)采用面試、筆試等其

45、他方法進(jìn)行綜合考核。情景模擬測(cè)試， 在國外稱管理評(píng)價(jià)中心法， 是一種將應(yīng)聘者集中置于某個(gè)模擬的“真實(shí)”環(huán)境中，讓他解決工作中的“真實(shí)”問題或者達(dá)成一個(gè)“真實(shí)”的目標(biāo)，測(cè)試人員通過觀察應(yīng)聘者的行為過程和達(dá)成的結(jié)果來鑒別其是否勝任擬任職位的方法。 情景模擬測(cè)試對(duì)于考核應(yīng)聘者的實(shí)踐能力特別有效，但由于要設(shè)計(jì)特定的情景， 其考核內(nèi)容非常具體和有針對(duì)性，設(shè)計(jì)和實(shí)施費(fèi)用都比較高。 一般在選拔比較重要職位的人員時(shí)使用。情景模擬測(cè)試最常用的方法有三種。一是公文筐測(cè)試，即假定應(yīng)聘者接替某個(gè)管理人員的工作， 在其文件簍或辦公桌上堆積著一大堆急需處理的文件，如信函、規(guī)章制度、報(bào)告、工作請(qǐng)示等等，要求應(yīng)聘者在規(guī)定的時(shí)

46、間內(nèi)（例如3個(gè)小時(shí)）處理完畢，并填寫行為理由問卷，說明自己這樣處理的理由。二是角色扮演，即給出一個(gè)真實(shí)的案例或情景， 請(qǐng)應(yīng)聘者自行選擇自己在其中扮演的角色，并做好該角色應(yīng)該承擔(dān)的工作。 三是無領(lǐng)導(dǎo)小組討論， 是把應(yīng)聘者分成 4-8 人不等的小組，不指定負(fù)責(zé)人， 要求他們就某一與工作有關(guān)的問題如分配任務(wù)、 提拔干部等進(jìn)行討論， 最后達(dá)成一致意見， 并以書面形式匯報(bào)， 每個(gè)組員都要在書面匯報(bào)上簽字表示同意。 測(cè)試員坐在討論室隔壁， 通過玻璃洞或電視屏幕觀察討論情形，還可在中途給討論小組發(fā)布一些有關(guān)議題變化的信息， 迫使他們不斷改變方案引起爭議。最后，測(cè)試員對(duì)應(yīng)聘者的工作主動(dòng)性、個(gè)人自信心、組織領(lǐng)導(dǎo)

47、能力、計(jì)劃能力、表達(dá)能力、決策能力、判斷能力、壓力負(fù)荷和人際交往能力、經(jīng)營管理能力等方面進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。 這三種方法可以選用一種， 也可以將應(yīng)聘者置于一個(gè)封閉的環(huán)境中 2-4 天，利用上述方法進(jìn)行分別測(cè)試。背景調(diào)查。如果是為誠信度要求很高的如財(cái)務(wù)、采購、高層中層管理職位招聘人才，或者為了證實(shí)其他測(cè)試中無法識(shí)別的應(yīng)聘者的品質(zhì)、價(jià)值觀及其描述的事件，可做背景調(diào)查。背景調(diào)查對(duì)象通常是應(yīng)聘者的朋友、畢業(yè)學(xué)校及原任職單位的同事、部門主管或人事部門， 主要了解應(yīng)聘者的工作表現(xiàn)、 團(tuán)隊(duì)合作、個(gè)性特征、勝任程度、工作潛力、離職原因及有無違規(guī)違法記錄。背景調(diào)查需要打擾其他組織的人，要注意態(tài)度謙恭，充分考慮對(duì)方是否

48、方便，提問時(shí)只問具體事實(shí)，不問對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)價(jià)，并注意保密。盡可能多找?guī)讉€(gè)人調(diào)查以互相印證，調(diào)查時(shí)最好兩個(gè)人一組并做好記錄，確保調(diào)查的真實(shí)性。人力資源甄選的有效性人力資源甄選的有效性，有兩個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)：效度與信度。效度指的是測(cè)量的有效性或正確性。 在人力資源甄選中， 指證實(shí)測(cè)試與工作相關(guān)的證據(jù)。 也就是說，應(yīng)聘者在測(cè)試中的表現(xiàn)是其后實(shí)際工作績效的有效預(yù)測(cè)因子。 如果測(cè)試的結(jié)果與工作績效不相關(guān)，則說明測(cè)試沒有效。信度則指測(cè)試的一致性和可靠性程度，即用同樣的測(cè)試或等值的測(cè)試對(duì)同一個(gè)人重復(fù)施測(cè)所得到結(jié)果的一致性 。測(cè)試的效度是信度的前提， 如果測(cè)試是無效的， 則信度再高也沒有用。 正常的信度與效度測(cè)評(píng)值

49、應(yīng)該在 70 以上。人力資源甄選中常用效標(biāo)效度和內(nèi)容效度來檢測(cè)測(cè)試的有效性。效標(biāo)效度通過測(cè)試分?jǐn)?shù)（預(yù)測(cè)因子）與工作績效（效標(biāo)）相關(guān)來證明測(cè)試是有效的。如果在測(cè)試中得分高的應(yīng)聘者， 在實(shí)際中工作績效亦好， 說明測(cè)試有效性高； 如果測(cè)試中分?jǐn)?shù)高的卻沒有好的績效表現(xiàn)， 說明測(cè)試效度低或無效。 內(nèi)容效度指一項(xiàng)測(cè)試對(duì)工作內(nèi)容的反映程度。 主要用于系統(tǒng)地檢查測(cè)量內(nèi)容的適當(dāng)性。 它通過下列程序進(jìn)行：從對(duì)工作績效十分關(guān)鍵的工作行為角度來界定工作內(nèi)容， 然后從中隨機(jī)挑選一些任務(wù)和工作行為作為測(cè)試中的行為樣本。 例如，打字員的關(guān)鍵工作行為有文字錄入、 制表等，如果選擇文字錄入作為打字員的代表性行為取樣， 則測(cè)試就

50、可能具有內(nèi)容效度。 但是，內(nèi)容效度實(shí)施起來有一定困難， 因?yàn)橐C明測(cè)試中所執(zhí)行的任務(wù)實(shí)際上是在工作中執(zhí)行的任務(wù)的全面和隨機(jī)的樣本， 同時(shí)還要證明測(cè)試發(fā)生的環(huán)境是類似于實(shí)際工作環(huán)境的， 非常不容易。 因此，內(nèi)容效度往往還需要效標(biāo)效度的結(jié)果來佐證。測(cè)試的信度可用很多辦法來衡量。在不同的時(shí)間點(diǎn)對(duì)同一個(gè)人重復(fù)施測(cè)，兩次測(cè)量結(jié)果的比較稱為重測(cè)信度 （注意時(shí)間間隔不能太長， 否則就有太多的變化因素影響測(cè)試結(jié)果）；用等值的不同的測(cè)試工具（如兩份問卷）對(duì)同一個(gè)人施測(cè)，兩次測(cè)量所得分?jǐn)?shù)的比較就是復(fù)本信度； 如果初測(cè)與復(fù)測(cè)的結(jié)果一致性達(dá)到70%以上，則該測(cè)試是可信或可靠的。檢測(cè)測(cè)試的效果有兩種做法， 一是同時(shí)驗(yàn)證

51、法。即在招聘前，經(jīng)過工作分析，制定員工素質(zhì)模型后， 從中選擇關(guān)鍵的一組行為特征作為預(yù)測(cè)因子 （也可選擇幾組用于對(duì)照測(cè)試），用挑選的測(cè)試方法來對(duì)現(xiàn)任職員工施測(cè)，再將測(cè)試所得分?jǐn)?shù)與現(xiàn)有員工的績效相比較， 如果分?jǐn)?shù)高的員工績效也好， 則說明所選擇的預(yù)測(cè)因子和測(cè)試方法的效度高。 但是，現(xiàn)任職員工畢竟不能代表新的應(yīng)聘者。 二是預(yù)測(cè)有效化法。 即用選定的測(cè)試方法和預(yù)測(cè)因子對(duì)應(yīng)聘者施測(cè)， 而且對(duì)他們不再采取其他測(cè)試方式。 當(dāng)他們參加工作以后， 再將他們的實(shí)際績效與測(cè)試分?jǐn)?shù)相比較，這樣，就可確定這種測(cè)試能否用來預(yù)測(cè)他們隨后的工作績效。如果可行，即可在今后的招聘測(cè)試中使用。人力資源錄用通常組織會(huì)在人力資源管理的

52、某項(xiàng)制度中規(guī)定新員工的錄用權(quán)限。人力資源部對(duì)于普通基層員工的錄用有決定權(quán)。 但如果是錄用技術(shù)骨干、 中高層管理人員，則需要由用人部門、直接主管與人力資源部共同決策，重要的核心員工，還需要報(bào)高層審核批準(zhǔn)。人力資源錄用決策，除了考慮測(cè)試結(jié)果外，還需要仔細(xì)分析一些細(xì)節(jié)問題：如簡歷做得好并不代表本人能力強(qiáng)， 求職者的個(gè)性特征與其所在部門或團(tuán)隊(duì)的融合度，個(gè)人經(jīng)歷對(duì)本人成長的影響， 特別關(guān)注能力超強(qiáng)者， 辨別欠缺忠誠感的應(yīng)聘者。錄用通知。錄用名單確定后，由人力資源部（或者用人部門）向被錄用人發(fā)通知。通常是先發(fā)口頭通知， 了解他是否已被別的組織聘用， 是否仍然愿意來任職，再發(fā)錄取信。 通知時(shí)應(yīng)充滿熱情， 必

53、要時(shí)還可以回憶面試過程的某些積極方面，以顯示組織的重視與誠意。 錄取信是正式文件， 規(guī)范的錄取信應(yīng)包括的重要內(nèi)容有：正式工作時(shí)間、職位頭銜、主要職責(zé)、工資、福利、接受錄用的有效時(shí)限、錄取信生效的條件。4.4 人力資源配置人力資源配置即將錄用的員工安置到合適職位的過程。新員工進(jìn)入組織后的第一次職位安排， 稱為初次配置， 其后員工在組織內(nèi)不同職位間的輪換、升職與降職，屬于再配置范疇。新員工配置 美 加里 德斯勒著， 劉昕、吳雯芳等譯， 人力資源管理 （第六版） M ，北京，中國人民大學(xué)出版社， 1999，p163。新員工進(jìn)入組織，通常要經(jīng)過一段時(shí)間的集中培訓(xùn)。培訓(xùn)的主要目的是讓員工掌握履行擬任職位

54、職責(zé)的技能、 灌輸組織文化， 塑造員工的價(jià)值觀， 熟悉組織環(huán)境和運(yùn)作方式，使其盡快融入組織團(tuán)隊(duì)，進(jìn)入工作角色。在培訓(xùn)中，還可進(jìn)一步觀察員工的表現(xiàn)和能力，以便為其安排最適合其能力和個(gè)性的職位。研究發(fā)現(xiàn)，新員工獲得的第一份工作越富有挑戰(zhàn)性， 他們的工作就越有效率，越能成功，即使是到了五六年以后， 這種情況依然存在。 組織為新員工提供最富有挑戰(zhàn)性的起步性工作是幫助他們?nèi)〉寐殬I(yè)發(fā)展的最有力然而并不復(fù)雜的途徑之一。J.C. 彭尼公司的做法較有指導(dǎo)意義。 該公司常常將剛剛大學(xué)畢業(yè)的見習(xí)生安排去負(fù)責(zé)一個(gè)銷售分部的產(chǎn)品展示、 庫存管理、 顧客服務(wù)及人事工作， 同時(shí)布置一項(xiàng)為期八周的自我培訓(xùn)。 在老師指導(dǎo)下， 他們會(huì)學(xué)習(xí)諸如 “一線主管人員的作用”等培訓(xùn)手冊(cè)，邊干邊學(xué)。指導(dǎo)老師每周都會(huì)對(duì)他們的工作技巧進(jìn)行評(píng)價(jià)，培訓(xùn)結(jié)束前，還會(huì)得到由直接主管、老員工和指導(dǎo)老師給出的綜合評(píng)價(jià)。6 個(gè)月后，他們通常會(huì)被安排到新的能夠承擔(dān)