麥德龍電子商務(wù)論文范文-簡論“統(tǒng)一商務(wù)價(jià)值鏈”揭示垂直電商如何有效協(xié)調(diào)線上線下關(guān)

1、麥德龍電子商務(wù)論文范文:簡論“統(tǒng)一商務(wù)價(jià)值鏈”揭示垂直電商如何有效協(xié)調(diào)線上線下關(guān)系word版下載導(dǎo)讀：本論文是一篇關(guān)于“統(tǒng)一商務(wù)價(jià)值鏈”揭示垂直電商如何有效 協(xié)調(diào)線上線下關(guān)系的優(yōu)秀論文范文，對正在寫有關(guān)于麥德龍論文的寫 作者有一定的參考和指導(dǎo)作用，論文片段：商之間一定是取長補(bǔ)短和 相互融合的關(guān)系，而終極發(fā)展業(yè)態(tài)就是“統(tǒng)一商務(wù)”。在“統(tǒng)一商 務(wù)”時(shí)代最終到來之時(shí)，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的某些有價(jià)值的經(jīng)營策略，比 如會(huì)員制折扣、團(tuán)購促銷等電商行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新應(yīng)用等將得到 保留，并最終融入到“統(tǒng)一商務(wù)”的運(yùn)營體系中。關(guān)于“統(tǒng)一商務(wù)” 到底如何定義，筆者不能十分肯定，但有一條是肯定“垂直電商”主要是指那些從

2、傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)進(jìn)入電商行業(yè)的跨界企 業(yè)。對于任何“垂直電商”企業(yè)而言，都需要面對“協(xié)調(diào)線上和線下 的關(guān)系”這道坎，作為處于”網(wǎng)絡(luò)電商“和“綜合電商”之間的“夾 心”,垂直電商，該如何有效協(xié)調(diào)線上線下關(guān)系呢？筆者的以下深思 會(huì)為正在尋求突破的垂直電商們提供一些啟迪。兩種線上下關(guān)系模式：“避開沖突” vs “深度整合”據(jù)筆者觀察，“垂直電商”的線上和線下關(guān)系可分為“避開沖 突”和“深度整合”兩種模式，如羅萊家紡、愛慕、博洋家紡、達(dá)芙 妮、貓人內(nèi)衣等選擇了品牌有別、產(chǎn)品有別、價(jià)格有別的“避開沖突 模式，而美邦服飾、錦江電商、麥德龍電商選擇了 “深度整合”模式。筆者認(rèn)為，盡管“避開沖突”好入門，但未來潛

3、力有限；而 “深度整合”雖入門難，但一旦成功發(fā)展?jié)摿o限?！吧疃日稀钡?難度主要體現(xiàn)在內(nèi)部紛爭、戰(zhàn)略搖擺、節(jié)奏混亂上。比如，2011年8 月，美邦服飾高層公開表示，未來5-10年，美邦整個(gè)企業(yè)要從一個(gè) 傳統(tǒng)裁縫變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)裁縫，即其冃標(biāo)不只是在互聯(lián)網(wǎng)上銷售產(chǎn) 品，而是希望采取傳統(tǒng)門店與電子商務(wù)結(jié)合的模式，在理念、文化、 管理流程、供應(yīng)鏈及整個(gè)機(jī)制上都應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)的載體。但僅一個(gè)月 后，美邦服飾就發(fā)公告稱，考慮到盈利難以保障，決定停止進(jìn)行電子 商務(wù)業(yè)務(wù)，將其轉(zhuǎn)給大股東打理。美邦的此次戰(zhàn)略因搖擺不定而終結(jié)。另外一個(gè)正在路上的“深度整合”實(shí)踐者一一錦江電商，冃前 除了履行電商職能外，還擔(dān)負(fù)著錦江

4、國際集團(tuán)的網(wǎng)絡(luò)營銷、會(huì)員管理、 客戶服務(wù)、數(shù)據(jù)集成、決策參考、it支持、創(chuàng)新成長等全業(yè)務(wù)支撐 職能。由于高層決策的傾斜力度相當(dāng)大，筆者預(yù)測，錦江電商的“深 度整合”應(yīng)該比較順利。垂直電商的爭霸機(jī)會(huì)：“統(tǒng)一商務(wù)價(jià)值鏈”“垂直電商”的“深度整合”之路前景如何，需要從“統(tǒng)一商 務(wù)”入手分析。到底何為“統(tǒng)一商務(wù)” ？筆者認(rèn)為，依據(jù)電商未來發(fā) 展趨勢，網(wǎng)絡(luò)電商和垂直電商之間一定是取長補(bǔ)短和相互融合的關(guān) 系，而終極發(fā)展業(yè)態(tài)就是“統(tǒng)一商務(wù)”。在“統(tǒng)一商務(wù)”時(shí)代最終到 來之時(shí)，傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)的某些有價(jià)值的經(jīng)營策略，比如會(huì)員制折扣、 團(tuán)購促銷等電商行業(yè)的先進(jìn)技術(shù)和創(chuàng)新應(yīng)用等將得到保留，并最終融 入到“統(tǒng)一商務(wù)”的

5、運(yùn)營體系中。關(guān)于“統(tǒng)一商務(wù)”到底如何定義， 筆者不能十分肯定，但有一條是肯定的，即無論“統(tǒng)一商務(wù)”具體如 何定義，都有必要先弄清楚其價(jià)值鏈到底包含多少個(gè)環(huán)節(jié)？如果能馬 上設(shè)計(jì)出一個(gè)細(xì)分到不能再細(xì)分的價(jià)值鏈最好。關(guān)于價(jià)值鏈，之前筆 者曾提出“電商價(jià)值鏈”包含采購（成本）、倉儲(chǔ)（周轉(zhuǎn)）、物流（速 度）、品牌（價(jià)值）、客戶（體驗(yàn)）、市場（覆蓋）這6個(gè)環(huán)節(jié)。但是 對于“統(tǒng)一商務(wù)價(jià)值鏈”而言，這樣價(jià)值鏈定義略顯粗糙而精細(xì)不 足。俗話說”魔鬼在細(xì)節(jié)”，環(huán)節(jié)切分越細(xì)，就越有可能找到運(yùn)營層 面的著力點(diǎn)，內(nèi)部紛爭、戰(zhàn)略搖擺、節(jié)奏混亂等理由才可能最終找到 解決的策略，所以“統(tǒng)一商務(wù)價(jià)值鏈”需要有更為精細(xì)化的環(huán)節(jié)細(xì)

6、 分。案例：剖析麥德龍電商的“統(tǒng)一商務(wù)價(jià)值鏈”以麥德龍電商為例，2011年10月，麥德龍中國新總裁何哲偉把 加快門店拓展、試點(diǎn)零售商支持計(jì)劃以及電了商務(wù)作為拉動(dòng)麥德龍?jiān)?華業(yè)務(wù)的“三駕馬車”，從排列順序來看，麥德龍中國的戰(zhàn)略重點(diǎn)是 加快銷售網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張速度，電商盡管重要但非重點(diǎn)。2012年5月初， 麥德龍電商平臺(tái)正式上線，從一些公開信息看，筆者認(rèn)為麥德龍電商 采取了三大策略：第一，麥德龍電商的客戶策略是簡單的“客戶延伸”，具體來 說，麥德龍電商要抓的是兩類客戶：門店覆蓋不到的客戶；過去接觸 過麥德龍門店留有聯(lián)系方式，但隨著網(wǎng)購比重增加即將或正在流失的 客戶。第二，麥德龍電商對中心城市和中小城市采取

7、不同的倉儲(chǔ)配送 策略，比如在北京這樣的中心城市，門店專門劃出了近1000平方米 的面積用作單獨(dú)的電子商務(wù)倉儲(chǔ)區(qū)，有專門的電商配送隊(duì)伍；而在訂 單少的中小城市，門店將全部承擔(dān)倉儲(chǔ)任務(wù)，并在接到電商轉(zhuǎn)來的訂 單后，門店負(fù)責(zé)派人配送。第三，麥德龍電商的協(xié)作策略是“（線上與線下）兩盤棋捏在 一起看”，這需要對門店的考核機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新，并對電商利門店的共 同激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行落實(shí)。從上面的信息判斷，麥德龍電商將長期依附于門店體系，從“統(tǒng) 一商務(wù)價(jià)值鏈”的角度看，麥德龍電商的“統(tǒng)一商務(wù)價(jià)值鏈”（采取 比較規(guī)范的'環(huán)節(jié)（著力點(diǎn)）'的描述方式）筆者倡議是：電商推 廣（baidu/google>門

8、戶廣告位、edm/dm、cps聯(lián)盟等）-> 電商導(dǎo) 入（麥德龍線上商城、tmall旗艦店等）-分單（分流一部分訂單 給門店）一電商確單一電商收款一電商配送一電商預(yù)倉儲(chǔ)（預(yù)先 備貨）一統(tǒng)一倉儲(chǔ)一電商預(yù)采購（預(yù)先提出采購申請）一統(tǒng)一采 購。需要特別注意的是：很有必要增加某些帶“預(yù)”字的環(huán)節(jié)，以平 衡線上和線下對節(jié)奏和速度的不同要求；某些帶“電商”的環(huán)節(jié)必須 做到高度獨(dú)立；“分單”是個(gè)競爭環(huán)節(jié)，倡議采取三級(jí)監(jiān)督制?；?原則是門店向電商按內(nèi)部結(jié)算價(jià)買訂單，除了加強(qiáng)越來越細(xì)化的約 定，還要至少做到操作層、管理層、最高層三級(jí)關(guān)注。垂直電商敗因推測：線上線下競爭太多其實(shí)，麥德龍絕非第一個(gè)在中國嘗試電商的外資零售巨頭。此 前，沃爾瑪、家樂福等零售超市均有在中國嘗試電子商務(wù)，但皆不如 愿，公開的理由是：沃爾瑪、家樂福的供應(yīng)鏈和物流并未能充分適應(yīng) 中國的電子商務(wù)的需求。對沃爾瑪、家樂福這樣的大企業(yè)來說，失敗 的電商戰(zhàn)略一般不會(huì)重來，否則會(huì)帶來更不利的“上下相疑”局面， 所以只能另辟蹊徑。2012年2月底，沃爾瑪中國宣布將增加對線上 零售超市1號(hào)店的投資規(guī)模，擬將其持有股份增至近51%,正是其間 接電商戰(zhàn)略的選擇。如果參考以上對麥德龍電商“統(tǒng)一商務(wù)價(jià)值鏈”的分析過程， 似乎可以