淺談推行全面預算管理的意義

1、淺談推行全面預算管理的意義 捧讀吳曉波先生的大敗局一書，其中對中國著名的企業(yè)失敗的分析，使人讀后有一種戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰的感覺，我在反復的閱讀后，對其中的一段話頗感興趣。    “中國民營企業(yè)的成長一再地證明著這樣的一個原理，對一個新興企業(yè)來說，在度過了市場開拓階段后，阻礙其成長的最大威脅便是對財務缺乏適當?shù)年P注和沒有正確有效的財務體系，一家沒有穩(wěn)定而有效的財務體系的民營企業(yè)就好比一輛沒有保險帶和氣囊卻在高速公路上超速疾駛的汽車，企業(yè)的發(fā)展越快，在市場上的成功度越高，其缺乏財務前瞻性的危險就越大?！?#160;   一個企業(yè)的財務困難可能是多方

2、面的，有可能是缺少流動資金，有可能是無法籌集持續(xù)擴張的資本，還有可能是無法控制開支，庫存和應收款，這其中任何一項哪怕只出現(xiàn)短暫的失衡，都可能造成致命的后果。愛多、三株、贏海威、巨人那些光鮮，令人羨慕的名字，都是因為在財務控制上出現(xiàn)了不同程度的漏洞，導致了最終的破產(chǎn)，在悲哀和嘆息中退出了歷史的舞臺。    掩卷深思我們的企業(yè)，在財務管理上是不是也存在著程度不同的問題呢？可能大多數(shù)企業(yè)認為資金問題是最大的問題，其實透過現(xiàn)象看一看本質(zhì)，對于一個企業(yè)來說，成本問題才是關鍵的問題，并不是資金問題，成本問題解決了，資金問題就迎刃而解了。對于成本管理、成本控制我們似乎有談不完的

3、理論和舉不完的事例。但是我認為，推行全面預算管理制度，對于降低成本有著不可替代的作用。    在當今社會，全面預算管理的概念如同一屢清風吹來，它是一種全新的管理理念，是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。全面預算的有效推行將為公司各下屬單位確定了具體可行的努力目標，同時也建立了必須共同遵守的行為規(guī)范；全面預算是執(zhí)行戰(zhàn)略過程中進行管理的基準和參照；也是企業(yè)業(yè)績評價的基礎和比較對象；全面預算管理的過程就是企業(yè)目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程。    預算管理以公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標和基本策略為原則

4、，以良好的組織架構、明確的職責分工和權限劃分以及完善的流程為基礎。預算管理是計劃未來工作的過程，是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進工作計劃目標明確并且相互銜接。    在市場經(jīng)濟條件下實行企業(yè)全面預算管理有那些必要性呢？我們認為：    1）企業(yè)環(huán)境的不確定性和經(jīng)營的復雜性需要全面的“預算管理”。尤其是我們國家加入WTO 以后，復雜的國際環(huán)境和我國的政治經(jīng)濟體制改革帶來的國內(nèi)環(huán)境，都對我們的企業(yè)從競爭優(yōu)勢和經(jīng)營過程構成威脅，國外銀行的介入，對我們企業(yè)的理財理念和籌融資環(huán)境帶來巨大的沖擊，我們要保持企業(yè)的長足發(fā)展和強勁的競爭勢頭，必須采取

5、積極的應對措施，企業(yè)的戰(zhàn)略目標就是“企業(yè)價值最大化”，企業(yè)的最大價值來自于可圈可點的經(jīng)濟效益。而全面預算管理就是保證經(jīng)濟效益增長的有效手段。    2）現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司預算是企業(yè)有關各方利益關系的契約，其批準權在股東會，制定權在董事會，執(zhí)行權在總經(jīng)理。公司制企業(yè)最大的好處就是實現(xiàn)了所有權和經(jīng)營權的分離，作為股東，要使自己的資產(chǎn)增殖就必須用嚴密的辦法來控制執(zhí)行層。而預算管理體系的建立就把問題集中到預算的制定和執(zhí)行上來。    3）現(xiàn)代企業(yè)管理下，預算管理是實現(xiàn)標準化方式協(xié)調(diào)的手段。亨利明茨伯格提出了協(xié)調(diào)方式三階段論，認為企業(yè)協(xié)調(diào)方式

6、經(jīng)過了相互協(xié)調(diào)方式、直接監(jiān)督方式、標準化方式三個階段。我們傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營者把精力全部放在協(xié)調(diào)和監(jiān)督上，而預算管理作為一種控制機制和制度化的程序，一個健全的企業(yè)預算制度實際上是企業(yè)完善的法人治理結(jié)構的體現(xiàn)，預算制度完備是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動有序進行的重要保證，也是企業(yè)進行監(jiān)督、控制、審計、考核的基本依據(jù)。    根據(jù)一項對58家國有大中型企業(yè)的調(diào)查，有三分之一左右的企業(yè)開始實行全面預算，但企業(yè)預算管理的范圍有較大的差異（見表一），不難看出，不同行業(yè)預算管理的內(nèi)容與他們管理的重點和難點有一定關系，如建筑業(yè)對財務費用的預算的重視可能與其較多占用外部資金有關，而制造業(yè)對資本性

7、支出預算的關注可能與其更新改造任務較重相關聯(lián)。由此可見，預算管理已經(jīng)在一定程度上為我國企業(yè)實現(xiàn)其目標發(fā)揮了管理控制作用。    同時應該承認的是，許多企業(yè)的預算管理還是不完善的，距離“全面預算”還有一定的差距。例如有占總數(shù)一半甚至更多的企業(yè)沒有把存貨預算和現(xiàn)金預算等內(nèi)容納入自己的預算范圍，不做銷售預算和資本性支出預算的企業(yè)也達到三分之一以上，甚至有一些自認為已經(jīng)實行全面預算的單位，預算管理的覆蓋面也沒有涉及全部經(jīng)營活動。    表一： 預算管理的內(nèi)容和企業(yè)比例    預算管理內(nèi)容  &

8、#160;  采掘業(yè)  制造業(yè)  建筑業(yè)  流通業(yè) 其他行業(yè)  總體比例    利潤預算         100%    100%     100%    100%    71%     93%    生產(chǎn)成本預算  &

9、#160;  100%     89%      67%          57%     59%    管理費用預算     100%    100%     100%     89% &

10、#160;  86%     96%    財務費用預算      82%     89%     100%     74%    29%     79%    銷售量預算      

11、60; 55%     89%      67%     74%    14%     67%    資本性支出預算    64%     78%      33%     47%  

12、60; 43%     59%    存貨預算          73%     67%            47%          50%    應收帳款預算  &

13、#160;   55%     67%      67%     47%     0%     48%    現(xiàn)金預算          55%     39%    &

14、#160; 33%     21%    29%     36%    應付款預算        45%     28%       0%     32%     0%   

15、60; 28%    通過上表的調(diào)查結(jié)果顯示，在總體比例上，利潤預算和管理費用預算都能夠很大程度上實行的比較徹底，因為這些與傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式當中的計劃產(chǎn)值指標和計劃費用指標恰好相近，可以調(diào)整和控制的空間很小。而應收款預算、現(xiàn)金預算、應付款預算在執(zhí)行預算方面受到很大阻力，因為這些指標與企業(yè)的權力利益相沖突，全面的預算管理就是使管理權限納入受控體系，而這些問題得不到解決，一定會造成成本管理的難題，從表中可以看出，生產(chǎn)成本預算、存貨預算、資本性預算停留在一個中間地帶，實際起到預算控制的部分是固定成本支出部分，變動成本預算根本得不到執(zhí)行，造成控制比例不是很高。其實，如果

16、成本預算管理真正起到作用，資金預算、應收應付款的預算自然就會受控。    全面預算管理的推行過程和執(zhí)行過程中之所以受到這么多的阻力，其實就是經(jīng)營者對全面預算管理的理解還有誤區(qū)，對其功能作用不了解，實行全面預算管理不是追求時尚，而是企業(yè)審視自我的一面鏡子。具體功能作用可以歸納為以下幾點：    1、規(guī)劃，經(jīng)過對企業(yè)運營的規(guī)劃、分析和數(shù)量化的系統(tǒng)編制，使企業(yè)目標得以具體化。    我們經(jīng)常講一個企業(yè)的發(fā)展要有長遠的戰(zhàn)略目標，就是“愿景”，愿景不是一個空殼子，更不是一個空想的烏托邦。而是具體量化的規(guī)劃目標。預算

17、管理作為一種工具，一個手段，使這種愿景的規(guī)劃成為一個個具體化的指標。落實到一個點或者一個面。    2、控制。預算目標的制定為控制績效評估及信息反饋提供標準，從人制轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾頇C制。    預算管理就是將整個企業(yè)的成本控制指標分解為無數(shù)個成本責任中心，把指標落實到具體的環(huán)節(jié)和具體的人身上，邯鄲鋼鐵廠在成本控制方面堪稱楷模。有資料顯示，邯鄲鋼鐵廠有十萬多個成本指標，每個人頭上都有指標，每個指標都有人去落實。這樣信息反饋和控制評估都有據(jù)可循。海爾集團在成本控制方面也獨巨匠心，源頭控制，責任到人。    3、溝通

18、。減少各單位操作中的隔閡，明確責任分工。    4、協(xié)調(diào)。計劃編制時協(xié)調(diào)企業(yè)資源，達到最優(yōu)配置，并通過預算的分析調(diào)整達到利潤最大化。    5、激勵。以預算為依據(jù)進行考核、獎勵、激勵員工。    我們可以通過下面的一個調(diào)研資料對其功能和作用做進一步的分析。（見表二）    表二 企業(yè)實施預算管理從不同方面獲得了實效    企業(yè)從以下方面獲益  獲益企業(yè)的比例    成本降低   

19、;               98.3%    資金狀況改善              89.6%    資金及庫存周轉(zhuǎn)率提高      76.3%    價值管理能力增強 &#

20、160;        69.8%    預知未來的準確增強        98.7%    市場競爭能力提高          91.2%    管理層職責更加清晰        95%  

21、;  員工節(jié)約成本積極性        83%    在上表中，明顯的獲益之處就是成本降低，有98.3%的企業(yè)通過執(zhí)行全面預算管理從中獲益，我們執(zhí)行預算管理的目標之一就是降低實際成本，表中的數(shù)據(jù)也恰恰證明了這一點。對于實際成本的構成要素而言：成本包括人工費、材料費、其他直接費、間接費用四個部分，全面預算管理針對上述幾部分都有相應的措施和控制指標，落實到員工頭上的成本控制指標與職工個人的經(jīng)濟利益掛鉤，這又大大刺激了員工節(jié)約成本，提高了勞動效率的積極性，預知未來的準確增加，獲益企業(yè)的比例為

22、98.7%，預知未來的準確增加意味著可控指標的增加，使成本控制標準化、程序化，不受人為調(diào)節(jié)，而是一種標準化的程序。    我們通常的成本管理就是對事后分析，事前事中無控制，無管理，當我們對那些數(shù)據(jù)進行分析后來指導我們的工作，其作用可以說是微乎其微。管理層職責。管理層職責更加清晰，在獲益企業(yè)中占到95%，在執(zhí)行全面預算管理中，受到最大阻力來自于管理層，前面已分析產(chǎn)生阻力的原因就是權利受控，反過來看，權利受控，使管理層的職責就更加清晰，減少了我們協(xié)調(diào)和消除隔閡的成本，真正降低內(nèi)耗成本，提高運行效率，降低管理的機會成本。    在對上面全面

23、預算管理進行的論述中，我們主要強調(diào)了管理，尤其是全面預算管理對降低實際成本的功能，是不是采用了該管理方法就能降低實際成本呢？    下面我們舉一個例子來證實這一理論。    某企業(yè)2000年未執(zhí)行全面預算管理時的資產(chǎn)負債表和利潤表和2001年執(zhí)行全面預算管理后的資產(chǎn)負債表和利潤表（見表三、表四）    表三： 資產(chǎn)負債表      單位：萬元    項  目    2000年 

24、 2001年 差異   項 目   2000年 2001年 差異    貨幣資金    100   350    250    應付款項   2600  3000    400    應收帳款   2400  2660    260  &#

25、160; 長期負債    500 600    100    存貨       1350  1740    390    所有者權益 8200  8400    200    固定資產(chǎn)   4250  4450    200 &#

26、160;  其他資產(chǎn)   3200  2800   -400合 計     11300 12000    700      表四： 利潤表       單位：萬元    項 目             

27、;  行號 2000年 2001年  差異    主營業(yè)務收入          1  5500    6600   1100    主營業(yè)務成本          2  4540    5400    860

28、    主營業(yè)務利潤（3=1-2） 3   960    1200    240    管理費用              4   580     640     60    財務費用 &#

29、160;            5   100     120     20    凈利潤（6=3-4-5）     6   280     440    160    從2000年資產(chǎn)負債表和利潤表

30、可以看出，在未執(zhí)行全面預算管理時：    資產(chǎn)利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)=280/11300=2.5%    成本利潤率=凈利潤/主營業(yè)務成本=280/4540=6.2%    2001年，在執(zhí)行了全面預算管理后：    資產(chǎn)利潤率=凈利潤/總資產(chǎn)=440/12000=3.7%    成本利潤率=凈利潤/主營業(yè)務成本=440/5400=8.2%    收入增長率=（6600-5500）/5500=20% 

31、60;  成本增長率=（5400-4540）/4540=19%    凈利潤增長率=（440-280）/280=57%    通過對2000年和2001年技項比率的計算和比較，我們可以看出經(jīng)過執(zhí)行全面預算管理，成本增長率低于收入增長率，成本預算管理起到一定作用，而該公司在管理費用預算和財務費用預算方面控制地非常好。使凈利潤增長率達到了57%，現(xiàn)金預算和應收帳款預算控制的很好，不但保證了收入的來源，而且緩解了資金短缺的矛盾，存貨預算應付帳款預算增幅較大，我們有必要進一步分析，查找漏洞。經(jīng)過簡單地分析，我們可以這么說，執(zhí)行全面預算管理，達到了降低實際成本的目標。    降低實際成本只是我們進行成本管理的初級要求，之所以要執(zhí)行全面預算管理，其實這是戰(zhàn)略成本管理的需要。戰(zhàn)略成本管理是全員、全面、全過程的統(tǒng)一，是技術與經(jīng)濟的統(tǒng)一，企業(yè)的整個經(jīng)營過程都是成本產(chǎn)生的載體，成本控制的主體應是企業(yè)員工的落腳點，是每個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)。對成本進行戰(zhàn)略管理的目標是產(chǎn)生價值增殖，創(chuàng)造長期競爭優(yōu)勢，而不僅僅是為了降低成本而管理。